［案例］

A老板主營某名牌鞋連鎖， 近幾年來隨著銷量增加，利潤卻逐年下降。尤其進入今年以來，他發(fā)現(xiàn)零售終端的利潤空間已經(jīng)變得非常微薄，很多品牌專賣店紛紛倒閉，使A十余年來第一次感到生存的危機。

A老板對此的判斷是： 鞋業(yè)競爭呈現(xiàn)出產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小的趨勢，而相應(yīng)的銷售通路也出現(xiàn)了日益模式化的問題。目前的鞋業(yè)專賣店競爭越來越激烈，由于連鎖專賣簡單化和可復(fù)制性太強，不但許多大品牌都從商場轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，連三四線品牌也紛紛上馬連鎖專賣。連鎖專賣的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。

因此，A老板不得不開始把探索新的渠道變革之路提到議程上來。有朋友建議他開一個鞋業(yè)超市，類似于云柏鞋業(yè)，可在客戶定位上可以傾向于高端一些；也有朋友認(rèn)為他不應(yīng)該放棄連鎖專賣，因為被淘汰的總是實力不強的，經(jīng)過洗牌之后，他的生意會重新紅火的。

專賣店還是超市，A老板陷入了兩難之中。

【案例分析】

中國社科院客座教授劉佳認(rèn)為，A所面臨的正是連鎖企業(yè)發(fā)展到一定階段需要突破的瓶頸問題。

鞋業(yè)連鎖專賣店和鞋業(yè)連鎖超市主要區(qū)別有以下幾個方面：

1、 連鎖專賣只賣一個牌子的產(chǎn)品，產(chǎn)品單一，客戶也比較單一；連鎖超市可以經(jīng)營眾多品牌的產(chǎn)品，產(chǎn)品豐富，更能吸引消費者的光顧；

2、 在單店規(guī)模上連鎖超市比連鎖專賣店要大得多，由此帶來對資金更大需求、對產(chǎn)品線、物流、終端、市場反饋等環(huán)節(jié)提出更高的管理要求。

3、 連鎖專賣依托廠家品牌，比較容易得到消費者的認(rèn)同，但是不利于樹立自己的品牌；連鎖超市自創(chuàng)品牌，要得到消費者認(rèn)同需要做更多的工作，需要有獨立的品牌戰(zhàn)略。

就目前市場上來說，鞋業(yè)銷售還是以專賣店和商場為主，鞋業(yè)超市是從已經(jīng)倒閉的天津百信鞋業(yè)開始。當(dāng)年如日中天的百信幾乎吃遍了所有的品牌鞋，而內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題因此倒閉。

繼百信之后興起的湖北王子鞋城在湖北市場目前的銷售能力可謂首屈一指。而另一家由溫州人執(zhí)掌的已經(jīng)開了3家金百川鞋業(yè)超市，一年的銷售總額可達5000萬元，超市內(nèi)不但賣各種品牌皮鞋，就連運動鞋和休閑鞋等其他鞋類也一應(yīng)俱全。據(jù)說，金百川還定下了“游戲規(guī)則”：在當(dāng)?shù)厥袌鲞M金百川的品牌鞋子，不允許出現(xiàn)在其他鞋店柜臺上。這明顯是代理商萌生聯(lián)合掌控終端并實現(xiàn)“壟斷”念頭的結(jié)果。

而在北京市場上，以平價面貌出現(xiàn)的云柏鞋業(yè)超市最早就是從鞋業(yè)專賣店開始做起的，目前已經(jīng)在北京有10多家分店，2007年公司銷售收入達到13.57億元，今年仍在不斷增加中。

由此可見，鞋業(yè)連鎖超市比拼的不僅是資金實力，更是對企業(yè)規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源能力的一種考驗。相對于品牌專賣店，連鎖超市對資金實力和產(chǎn)品線以及管理能力有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有比較強的競爭優(yōu)勢，而且可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線。相對連鎖專賣而言，連鎖超市的企業(yè)價值更大，尤其是到了融資的時候，規(guī)范的品牌連鎖超市更容易獲得資本青睞。

A老板開了多年的鞋業(yè)連鎖專賣店，對行業(yè)有比較深的了解，而且經(jīng)過多年積累，相信A老板已經(jīng)積累了豐厚的資金，應(yīng)具備開設(shè)鞋業(yè)超市的資金實力。但是要提醒A老板注意的是，從連鎖專賣到連鎖超市，不僅僅是多投點資多賣幾個品牌的鞋，更關(guān)鍵的是要從軟實力上下功夫，充分認(rèn)識連鎖超市運營的本質(zhì)，在管理和人才上多下功夫。