企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)著企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保證。如何構(gòu)建科學(xué)、合理、可行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，成為企業(yè)內(nèi)部管理面臨的重要問題。本文分析了EVA績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，闡述了如何構(gòu)建EVA綜合平衡計(jì)分卡這一新型的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

一、關(guān)于EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValue Added)是稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)，或者說，是表示凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值。EVA突出的優(yōu)點(diǎn)是考慮資本成本，消除會(huì)計(jì)扭曲，使決策與股東財(cái)富一致；全面衡量要素生產(chǎn)率，易為管理人員所理解的財(cái)務(wù)衡量尺度；確立有效配置資源的原則，讓資本得到有效利用，結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。

EVA作為一種評(píng)價(jià)方法已被廣泛認(rèn)可，但在實(shí)際運(yùn)用中也存在著許多不足。比如，EVA作為一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，而無法反映行為過程的有效性。資本成本W(wǎng)ACC較難準(zhǔn)確確定。雖然EVA在計(jì)算是進(jìn)行了一系列的調(diào)整，但是作為一個(gè)短期指標(biāo)，它還是無法避免一些管理者的短期行為以及操縱盈余行為。EVA指標(biāo)是一個(gè)絕對(duì)數(shù)，它反映的是全部資本的增值額，在衡量分部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，無法消除由于各部分的資本總額不同而對(duì)EVA的影響，不同分部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就不具有可比性。EVA是站在股東的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效，但沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人的利益。

二、關(guān)于平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系

平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱BSC）不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，旨在通過四套指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面衡量，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）出發(fā)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，能使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對(duì)自身發(fā)展能力的增強(qiáng)和無形資產(chǎn)管理方面的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)通過對(duì)四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。

盡管平衡計(jì)分卡有諸多益處，但并非是發(fā)展得十分完善的系統(tǒng)，如沒有對(duì)其機(jī)理有深刻的認(rèn)識(shí)，使用起來可能就會(huì)走入誤區(qū)。比如，在實(shí)踐中，平衡計(jì)分卡往往因?yàn)樵O(shè)立過多的指標(biāo)，并任意為它們分配權(quán)重，使得員工感覺到難以取舍甚至無所適從。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的缺乏彈性，作為企業(yè)基本制度的一部分，計(jì)分卡內(nèi)的指標(biāo)及權(quán)重，對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境的變化反映存在時(shí)滯。因此，常會(huì)落后于實(shí)際情況，不能正確地評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工。雖然平衡計(jì)分卡為企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以及激勵(lì)機(jī)制的制定提供了一定依據(jù)，但它無法使經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)與其所獲得的報(bào)酬完全緊密相連。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略錯(cuò)誤的情況下可能發(fā)生負(fù)作用，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)與戰(zhàn)略緊密相連，其實(shí)施過程也是一個(gè)自上而下的戰(zhàn)略管理過程。這即隱含了一個(gè)前提：上層管理層所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃必須是正確的，平衡計(jì)分卡只有在此情況下取得良好的效果，否則即會(huì)“差之毫厘，失之千里”。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)一旦啟動(dòng)就會(huì)按照事先制定的計(jì)劃層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)劃是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，只能考察目標(biāo)的完成情況，而不能反映目標(biāo)是否正確。

三、如何構(gòu)建新型的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)：EVA綜合平衡計(jì)分卡

EVA僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有滯后的特性，不能很好地預(yù)測(cè)末來EVA及其未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)；若想保持EVA的持續(xù)增長(zhǎng)，就應(yīng)該了解反映價(jià)值的先導(dǎo)指標(biāo)，考察非財(cái)務(wù)性價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，平衡計(jì)分卡中考慮的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能考核全部資本成本，不能很好地解決股東與管理層之間的代理問題，而EVA指標(biāo)可較好的解決這一問題。從這個(gè)角度來說EVA績(jī)效管理體系與BSC績(jī)效管理體系有互補(bǔ)的需求。

EVA綜合平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)平衡計(jì)分卡中的四部分并且以EVA作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向來對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解，這樣在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)之間就形成了一個(gè)雙向的改進(jìn)循環(huán)，各部門和流程的活動(dòng)都以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面都能被適時(shí)監(jiān)控并及時(shí)反饋，最終通過績(jī)效評(píng)價(jià)展現(xiàn)組織的軌跡，改善組織中不利行為，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體做法如下：

1. 將EVA作為平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的核心指標(biāo)，使其處于平衡計(jì)分卡因果鏈的最終環(huán)節(jié)。EVA反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造情況，是企業(yè)綜合其他財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終財(cái)務(wù)成果，所以用EVA取代平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)方面的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)——投資報(bào)酬率，可以突出平衡計(jì)分卡“創(chuàng)造股東價(jià)值”的導(dǎo)向。在平衡計(jì)分卡中除財(cái)務(wù)方面外的其他三個(gè)方面的改善必須反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)方面的績(jī)效只有達(dá)到一定的平衡才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升。這樣就使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)總目標(biāo)服務(wù)。

2. 確定平衡計(jì)分卡中指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系，使最終成績(jī)與EVA的提高相一致。公司應(yīng)努力在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率和財(cái)務(wù)結(jié)果之間找出明確的聯(lián)系，探索出質(zhì)量、循環(huán)周期、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和技術(shù)上的進(jìn)步，將如何導(dǎo)致市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)毛利和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的上升或經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的下降，由以上相關(guān)的指標(biāo)可以決定平衡計(jì)分卡中最后得到的成績(jī)。

3. 建立獎(jiǎng)金發(fā)放與個(gè)人計(jì)分卡上的具體成果相掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)真正的平衡。在不同的業(yè)務(wù)單元和職能部門建立基于EVA的以價(jià)值為中心的平衡計(jì)分卡，用EVA來決定報(bào)酬多少，將業(yè)績(jī)衡量體系與激勵(lì)體系直接掛鉤。這樣可以使管理者和員工所獲得的激勵(lì)報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財(cái)富緊密相連，兼顧了企業(yè)和個(gè)人的利益。

EVA綜合平衡計(jì)分卡終結(jié)了多種財(cái)務(wù)指標(biāo)的混亂狀況，可更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)都是為實(shí)現(xiàn)EVA增長(zhǎng)的總目標(biāo)服務(wù)，平衡計(jì)分卡聚集于“為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一最終目標(biāo)；EVA綜合平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)價(jià)與激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，形成閉環(huán)的管理控制體系，突出“價(jià)值創(chuàng)造→戰(zhàn)略→反映與評(píng)價(jià)→考核與激勵(lì)”的管理主線，實(shí)現(xiàn)體系的有效整合；EVA綜合平衡計(jì)分卡中引入了時(shí)間維度，管理者必須在各個(gè)時(shí)期里做出決策，并規(guī)劃出具體的實(shí)施步驟以確保在短期和長(zhǎng)期內(nèi)提高EVA，可促管理者將眼光放得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)來抓住機(jī)遇和實(shí)施戰(zhàn)略。

（作者單位：廣州市公路管理局）