管理大師德魯克認為：“企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標”。每一項工作必須為達到目標而展開，管理者必須通過目標對下屬進行管理。企業(yè)的目標是根據(jù)公司的規(guī)劃、競爭優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境來確定的。在建立績效考評指標體系之前，必須首先結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按壓力逐步傳遞的指標分解方法進行層層分解，將指標縱橫向分解到相關責任人并進行相應的指標轉換，管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的關鍵績效指標，部門的關鍵績效指標來自企業(yè)的關鍵績效指標。這樣才能保證每個崗位都是按照企業(yè)要求的方向去努力，企業(yè)目標才能實現(xiàn)。

一、五等級績效考核目的

為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有利于促進員工個人技術業(yè)務水平的提高和工作的改進。五等級績效考核是指根據(jù)崗位規(guī)范在員工個人考核的基礎上，在一定數(shù)量的員工范圍內，通過員工之間的橫向比較，按照事先規(guī)定的AA、A、B、C、D五個績效等級分布的比例，對員工工作績效作出等級評價。根據(jù)五等級績效考核的結果，決定員工個人在本等級中工資薪級的升降和獎金的多少。五等級績效考核是服務工資管理的措施，是實行工資動態(tài)管理、保證工資投入的效率及產(chǎn)出的重要環(huán)節(jié)。目的是為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時有利于促進員工個人技術業(yè)務水平的提高和工作的改進。

二、五等級績效考核遵循的原則

1.公開、公平的原則。公開是指考核的依據(jù)、辦法和程序公開。公正是指第一次考核嚴格以崗位規(guī)范為依據(jù)標準；第二次和第三次考核在員工之間的比較等級排序中，嚴格以事實為基礎，使考核結果具有說服力。

2.考核結果與工資待遇掛鉤的原則。五等級績效考核的結果基本說明了員工對企業(yè)的貢獻大小。按照報酬靠貢獻的原則，應當把考核結果與工資待遇直接聯(lián)系起來，通過強化崗位的經(jīng)濟責任，促進員工樹立作好崗位工作的高度責任感。

3.有利于改進崗位績效的原則。五等級績效考核是工資管理的工具，更重要的是服務于崗位績效的改進。對績效考核不夠理想的同志，通過面談、共同尋找分析績效的差距和原因、制訂改進計劃和采取在職指導等措施，使其績效得到有效地改善。

4.全面提升管理水平的原則。五等級績效考核涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)和各個方面。通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的層層分解，進一步明確各個崗位的職責范圍和績效標準，通過五等級績效的考核，保證各個崗位的職責按照績效標準得到落實。

三、五等級績效考核實施

員工評價依據(jù)考核標準和員工實際工作的完成狀況，客觀公正地得出員工的績效成績。員工評價從崗位業(yè)績、工作態(tài)度和工作紀律三個方面按權重計算。

第一次考核由直接主管實施。采用對照評價法：即以本人本期的工作表現(xiàn)和本人條件，對照崗位規(guī)范規(guī)定的工作標準和任職條件，由直接領導通過一一衡量作出的初步的綜合評價。評價的主要根據(jù)：一方面是崗位規(guī)范明確的職責范圍及其工作標準與任職條件，另一方面是本人本期的實際工作表現(xiàn)和本人在文化、經(jīng)驗和技術業(yè)務方面具備的水平。一般來說，對于工作內容比較固定的崗位，其崗位職責及其工作標準及任職條件的要求也是比較固定的；員工本身的條件基本上也是固定的。工作的重點是著重考察員工的工作表現(xiàn)。對員工工作表現(xiàn)的考察，可以采取生產(chǎn)工作記錄法，也可以采取關鍵事件法，還可以兩種方法結合起來使用。對于工作內容不夠固定的崗位，如某些管理監(jiān)督崗位，由于一定期間內的生產(chǎn)工作重點及目標與另一期間內的工作重點及目標是不一樣的，因此，工作的重點應放在兩個方面：一方面是確定本考核期間的工作目標；另一方面是考察本期的工作實績并作出評價。由直接主管進行的初步綜合評價分為五個等級。AA級：杰出是指無論在工作標準方面，還是在任職條件方面，員工均遠遠超過崗位規(guī)范規(guī)定的水平，并在某一方面對企業(yè)發(fā)展作出了杰出或重大貢獻。A級：優(yōu)秀是指在工作標準和任職條件兩個方面，員工均超過崗位規(guī)范規(guī)定的水平，并在某一方面對企業(yè)發(fā)展作出了重要貢獻。B級：良好是指在工作標準和任職條件兩個方面，員工正好達到崗位規(guī)范規(guī)定的水平，且努力工作，但未能取得超出崗位規(guī)范標定標準的成績。C級、D級：一般是指在工作標準和任職條件兩個方面或一個方面，員工不能達到崗位規(guī)范規(guī)定的水平。等級分布應是中間大、兩頭小的正態(tài)分布，但在第一次考核中，登記分布比例沒有嚴格控制。員工評價的績效等級，主要根據(jù)本人表現(xiàn)和本人條件對照崗位規(guī)范作出。在第一次考核中，被考核員工不與他人做比較。因此，第一次考核是一種絕對考核，要求考核的實施者應當客觀、正確，考核結果以事實為依據(jù)，并為員工所接受。對于評價B級的員工，應就考核表中填寫工作努力目標；而對于評價C級、D級的員工，則應在考核表中填寫下期工作改進目標，并在友好、信任的氣氛中同本人面談。面談應在個別場合單獨進行。即針對績效考核中達不到標準的員工，采取各種方法指導和幫助員工實現(xiàn)工作改進目標。

第二次考核由間接主管在所轄員工范圍內，按照相對考核法，即通過員工之間工作表現(xiàn)的比較，按照事先規(guī)定的等級強制分布的比例，對員工分別作績效等級的評價。各等級強制分配的比例是：AA級占所轄員工總數(shù)的5%；A級占15%；B級占60%；C級占15%；D級占5%。由于第二次考核采取的是相對比較法，所以第二次考核的結果可能與第一次考核的結果不同。

第三次考核由員工間接領導的上級領導實施，也可以直接由人力資源部門實施。審查第一次考核和第二考核有無偏差，是否在更大一點的范圍內做必要的平衡。必要時，可召開專門的績效考核等級平衡會進行會審平衡。

四、績效考核成績的應用

企業(yè)按年初核定的工資總額，留取適當?shù)慕?jīng)理年獎勵基金及員工年工資補貼后，用工資總額與當年崗位系數(shù)的總和求出崗位工資每點值。按每點值與崗位系數(shù)求出每個崗位的崗位工資。企業(yè)將崗位工資的60%每月發(fā)給員工，崗位工資的40%按績效考核情況發(fā)放，作為績效工資總額。每季度企業(yè)根據(jù)考核部門的績效，發(fā)給部門績效季度工資總額，部門根據(jù)季度員工的績效發(fā)給員工季度績效工資。這樣將企業(yè)的經(jīng)濟效益、勞動崗位及個人實際貢獻相掛鉤，建立員工工資能升能降的新機制，同時將企業(yè)的業(yè)績與員工的收入緊密結合起來。

1.績效成績用于員工季度績效工資的計算。員工季度績效工資額的計算=當季公司業(yè)績系數(shù)*當季部門績效系數(shù)*當季員工標準績效工資總額。

2.績效成績在崗位調整方面的應用。按績效成績進行崗位調整，包括晉升、降級和末位淘汰。對經(jīng)理級人員、中層管理人員、基層管理人員、員工分別按年度業(yè)績強行排隊。經(jīng)理級人員前3名獲得額外加薪機會；中層管理人員第1名升職為經(jīng)理級人員，前10名獲得額外升級及加薪機會；基層管理人員前2名升職為中層管理人員，前10名獲得額外升級及加薪機會；員工前3名升職為基層管理人員，前30名獲得額外升級及加薪機會。最后1名經(jīng)理級人員將予以降職，最后2名中層管理人員將予以降職，最后3名基層管理人員將予以降職，最后5名員工將予以淘汰。

3.績效成績在員工成長及學習機會方面的應用。多數(shù)企業(yè)為優(yōu)秀的員工安排一些學習進修和培訓深造的機會，企業(yè)應廣泛地將績效應用在各個領域，以保證員工不斷地得到正激勵和負激勵。

（作者單位：中國石化股份有限公司西安石化分公司）