圍繞新聞生產而進行的組織溝通機制的改革與創(chuàng)新，是近年來有關媒體機制改革與創(chuàng)新的一項重要內容，尤其是在諸多報紙組建報業(yè)集團之后，集團層面的組織溝通問題更為突出。比如，集團組建過程中的“簡單化合并”、“集權”與“分權”問題，等等，往往成為許多報社或報業(yè)集團的困擾。他山之石可以攻玉，被稱為“東南亞報業(yè)巨無霸”的新加坡報業(yè)控股有限公司（SPH）在這一方面所進行的探索，或許能夠對我國報業(yè)組織溝通機制的創(chuàng)新與效能的提高有所啟迪。

去年底至今年初，新加坡報業(yè)控股有限公司對旗下的《聯合晚報》和《我報》進行了較大規(guī)模的改版與重組，與集團旗下另外兩份華文報紙《聯合早報》《新明日報》形成了既競爭又合作的關系。為什么要進行這樣的改版與重組？這對于報社組織內部溝通和跨組織溝通機制帶來什么新的課題？對于中國媒體集團的改革與發(fā)展有何啟示？正當這兩家報紙的改版與重組如火如荼進行之際，筆者有幸在新加坡大巴窯的SPH報業(yè)中心大樓里采訪了《聯合早報》總編輯林任君先生、《聯合晚報》代理總編輯王彼得先生、《我報》總編輯吳新迪先生和《新明日報》《聯合晚報》聯合新聞部創(chuàng)意總監(jiān)周木聰先生。綜合訪談所得和其他相關資料，本文將簡要介紹這同一集團旗下幾乎同時改版、重組的兩家華文報紙，并探討在這種新的競合關系中，媒體組織內部溝通和跨組織溝通機制的構建，及其對于新聞生產的影響。

報業(yè)重新布局 形成錯位競爭

從世界范圍來看，同一報業(yè)集團旗下的報紙之間相互競爭的情形比較普遍，這種競爭有利有弊。適度競爭有利于報紙保持市場敏感與創(chuàng)新活力，提升內容質量，擴大市場占有率，但競爭過于激烈則可能導致內容惡俗、質量下降，甚至自相殘殺，對于媒體和公眾都造成損害。我國許多報業(yè)集團的成立，最初就抱有減少競爭、整合資源的意圖，但實踐效果并不明顯，甚至出現集團旗下新辦報紙與原有報紙搶飯碗的局面。新加坡《聯合早報》的改版就是為了避免同室操戈的問題，而《我報》在創(chuàng)刊之初即瞄準市場空白點，避免了與既有報紙定位的重復。

《聯合晚報》革新改版，與《新明日報》握手言歡

新加坡《聯合晚報》改版之前，與同一集團旗下的《新明日報》定位極為相似，內容上均以休閑娛樂為主，讀者對象因此重疊，甚至連讀者對象的年齡段都極為接近，其中均為43歲左右。較長一段時間以來，二者雖然相互競爭，卻又幾乎相安無事。一方面，這要歸功于新加坡的經濟發(fā)展給報業(yè)發(fā)展提供了較大空間，使得二者不必惡性競爭而能夠生存；另一方面，因為同屬一個集團，也避免了惡性競爭的產生。然而，新加坡華文晚報的這對“雙胞胎”近年來卻受到了越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，其間固然有新加坡本地市場的原因，但更主要的是來自于新興媒體崛起給報業(yè)帶來的巨大壓力。為了應對挑戰(zhàn)，《聯合晚報》在2007年10月進行改版，力圖通過整合內部資源以提高報紙的競爭力。

在改版中，為了使《聯合晚報》與《新明日報》減少競爭，確立了“錯開定位，擴大市場”的改版方針。為此，《聯合晚報》重新定位，而《新明日報》保持原有定位基本不變。在實際運作過程中，改革主要涉及三個相互關聯的因素：一是擴大讀者群，尤其是年輕讀者；二是提升產品品位，改革后的《聯合晚報》在內容層次上高于《新明日報》，而又低于集團旗艦報《聯合早報》，三是提升包裝品位，采用專業(yè)美編，對報紙從版式、LOGO到色彩等進行全面更新。擴大讀者群是核心目標，明確內容定位是根本關鍵，提升包裝品位是基本手段，三者相輔相成、互相支持。

《聯合晚報》改版后，首先在內容上突出增加了原來相對較少的時政新聞，比如2008年1月18日頭版頭條的《全國巴士大改革》，新聞內容涉及全民切身重大利益，得到廣大市民的關注，這樣的報道以前很少能夠在《聯合晚報》上看到，更多的是謀殺、強奸、色情、暴力等方面的內容。其次，副刊得到了比過去更為明顯的重視，改版以前，副刊在《聯合晚報》無足輕重、可有可無，且被商業(yè)所左右，主要為了滿足廣告客戶的需求。改版后，《聯合晚報》的副刊強調貼近生活、貼近民眾，一周涉及七個主題，分別為“科技In”、“別出心財”、“體面人生”、“新食力”、“悠游樂”、“時尚志”和“元氣十足”，深受廣大讀者歡迎。

到目前為止，雖然《聯合晚報》改版時間不長，但已經能夠明顯感受到市場的積極反應。首先，集團旗下報紙的讀者數量整體增加。以2007年12月為例，由于期間包括圣誕假期，一般是全年報紙發(fā)行的低谷時段，雖然單從《聯合晚報》來看，原來習慣其低俗風格的讀者有所流失，發(fā)行量有所下降，但是，從《聯合晚報》和《新明日報》總體情況來看，發(fā)行總量則有所增加，因此，對于集團而言，不損反益。其次，廣告收入的提高。與發(fā)行量小幅下降形成鮮明對照的是，改版后的三個月，《聯合晚報》的廣告增幅都達到了兩位數，這一成績甚至令他們自己也頗感吃驚。王彼得總編解釋說：“晚報這種提升，賣給讀者還比較難，但是要賣給廣告商卻比較容易”，因為，廣告主更“喜歡這樣的環(huán)境，跟品牌定位相吻合?！憋@然，讀者數量的整體增加，廣告收入的大幅提高，實現了集團“錯開定位、擴大市場”的改版目標。

《我報》一分為二，以雙語開拓市場

《我報》是新加坡報業(yè)控股有限公司旗下的、也是新加坡的第一份免費華文報紙，2006年6月1日創(chuàng)刊，主要讀者對象是20歲至40歲，有英、華雙語背景卻很少閱讀華文報章的讀者群。創(chuàng)刊之時，《我報》的口號是：“給我20分鐘，給你全世界”?！段覉蟆诽厣r明，新聞以精簡為主，80％是華文新聞報道，20％英文新聞簡訊、英文知識等，其目標是確保讀者能通過20分鐘的閱讀，知曉天下大事。

經過大約一年半的經營后，《我報》于2008年1月8日推出雙語版，采用雙封面設計，華、英文報道各占一半，內容力求做到互補而不重復，從而引領讀者進入截然不同的東方與西方視界?！段覉蟆返母陌妫饕菫榱诉m應市場發(fā)展和讀者閱讀的需求，在新加坡，年輕人英文普遍優(yōu)于華文，英文作為工作語言，是溝通工作信息、表達對世界的認識、了解國家政策等的主要途徑，華文則主要運用于生活語言，休閑活動、電視、音樂、朋友交流等。正因為如此，《我報》改版之后，硬性新聞，需要在最短時間得到的新聞，大多用英文提供，而娛樂性的新聞則用華文表達。但是，這個分野也并非一成不變，華文報道也有硬新聞，比如華文編輯部主動發(fā)掘的獨家新聞往往用華文撰寫，其中不少與國家政策有關。硬新聞報道中，華文、英文也各有分工，比如關于中國兩岸三地的新聞，因為新聞人物主要運用華文，華文報道就能保持其原汁原味，而其他國家的新聞，則直接用英文報道。

《我報》的定位，吳新迪總編有一個形象的比喻：新聞甜品，是《聯合早報》或者是英文《海峽時報》（也隸屬于SPH）的補充。因此，《我報》與它們的競爭依然是一種錯位競爭。按照吳新迪的說法，如果把《聯合早報》定位為2——它是全國性的報紙，是嚴肅的，是高層次的，《聯合晚報》和《新明日報》則可以定位為1，它們是晚間報紙，是都市的，民生的，而《我報》的定位介乎二者之間，為1.5。從讀者對象來看，《聯合早報》對于英校生——英文第一華文第二的人——來說太難了，看不懂?！段覉蟆返闹饕康氖墙档驼Z文水平的要求程度，為此，有時還在比較深奧的詞語后面加上英文作為解釋。不過，語文水平要求程度的降低并非意味著報紙格調的降低，《我報》的硬新聞仍然不少，因此與《聯合早報》形成互補關系。

組織結構統(tǒng)籌整合、資源共享

報紙的改版與內容的調整絕非輕而易舉之事，而是需要組織結構的統(tǒng)籌整合為支持。我們常常會看到這樣的情形：同一報社（集團）內部各部門、各條線之間的分隔經常造成新聞生產過程中的內容“撞車”或“盲區(qū)”現象，這其實正是因為組織結構不合理、組織內部溝通機制不完善等問題的產物。因此，加強組織結構的統(tǒng)籌整合、改善組織內部的溝通協調機制，實現組織結構內部的資源共享，既是報業(yè)機制改革的題中應有之義，也是報業(yè)機制改革能否取得成功的一個重要因素。在新加坡報業(yè)控股有限公司對旗下報紙進行改版之時，通過組織結構的統(tǒng)籌整合以改善報紙內部和報紙之間的溝通與協作正是管理層解決的重要問題之一，其實踐具有價值的借鑒意義。

改版之前，一方面，集團旗下不同語言報紙之間分歧較大，相互之間缺少溝通協調渠道，管理層只是被動地通過總編輯會議等以期促進文化融合；另一方面，新聞內容的“撞車”或“盲區(qū)”現象也時有發(fā)生，而且缺乏有效的途徑與手段加以解決。為了解決上述問題，在《聯合晚報》《我報》的改版過程中，根據各報的定位和目標，組織結構的重構同步展開，取得了良好的效果。

《聯合晚報》與《新明日報》統(tǒng)籌整合、分進合擊

為了實現《聯合晚報》錯位競爭的改革目標，需要與競爭對手《新明日報》共享部分資源，為此，在改版過程中，集團對《聯合晚報》與《新明日報》進行了組織結構的重組，實現了組織結構的統(tǒng)籌整合，構建起了主要以“垂直型”溝通協調為主的組織結構內部溝通機制，提升了組織結構內部溝通協調的整合性與有效性。

改版之前，《聯合晚報》和《新明日報》各有獨立的編輯部，二者之間缺少溝通渠道，沒有協調機制，因此，容易產生新聞報道的“重疊”或“盲區(qū)”。因此，在改版的同時，實施了組織結構的重組。首先，兩報各抽調部分人員，組成了一個“聯合新聞部”，下設6個組：副刊組、娛樂組、國際組、體育組、賽馬組、美術組，共有40多人。根據兩報的定位，各組每天分別為它們提供新聞內容?！奥摵闲侣劜俊钡脑O立，清除了兩報過去所存在的溝通協調方面的組織結構壁壘，實現了兩報組織結構的無縫對接，為兩報的“錯位”提供了最為有效的組織支持。其次，兩報仍然各自保留了60人左右的隊伍，主要包括采訪組、編輯組、攝影組和商業(yè)組。王彼得總編認為，不排除以后根據需要進一步進行組織結構合并的可能性，但是采訪組、編輯組不能合并，因為“要保留自己的特色”。顯然，兩報內部各自擁有的獨立團隊，構成了 “聯合新聞部”下的兩報內部次級組織，為兩報的“競爭”提供了最為有效的組織結構支持。再次，設立了一個統(tǒng)籌總編輯，其級別在兩報總編之上，可以統(tǒng)籌聯合新聞部、《聯合晚報》《新明日報》三個部門，從而實現集團層面組織結構的整體統(tǒng)籌與協調。

組織結構的重組，實現了組織內部溝通與協調的高效性，這種高效尤其體現在新聞生產的流程中。首先，兩報均在8：30召開獨立的新聞會議，這一會議成為兩報組織內部重要的溝通機制，主要內容是確定報紙的內容“菜單”，明確當天的新聞重點，聯合新聞部則分別派人參加會議。其次，每天上午10：30，聯合新聞部、《聯合晚報》《新明日報》三個部門負責人定時召開統(tǒng)籌會議，聯合新聞部提供兩份準備好的新聞“菜單”供兩報選擇，兩報則通報各自準備的封面新聞和其他重要內容，在此基礎上，在聯合新聞部的協調下，兩報根據各自的定位進行調整，有效地避免了新聞內容“撞車”和“盲區(qū)”現象的發(fā)生。再次，聯合新聞部的統(tǒng)籌還包括協調合作，如果遇有重大新聞，兩報之間能夠互相配合、分進合擊。例如，國際組雖然設在聯合新聞部，但是當遇到重大國際新聞時，又可以由《聯合晚報》主導，抽調兩報新聞組的精兵強將，協同聯合新聞部國際組一起行動，在貝·布托遇刺以后，就是采取了這種協調合作的報道戰(zhàn)略。

在王彼得看來，組織結構重組以后所形成的這種全新而高效的組織內部溝通協作機制，對于提升新聞產品質量大有裨益。過去兩報相互競爭，“及時性”被放到了第一位，“準確性、深度性”反而被忽視，只要不漏稿、有新聞就行，而組織結構重組以后，能夠統(tǒng)籌協調更多的人員、時間予以求證、豐富、補全，使新聞報道更加全面、內容更加充實，更好地保證了新聞的客觀性和真實性，有效地提升了報紙的競爭力，從而提高了報紙的市場占有率。

《我報》內部分工明確、外享《聯合早報》支持

跟《聯合晚報》與《新明日報》的組織結構統(tǒng)籌整合的重組模式不同，《我報》改版之時，實施的是組織結構分工合作的重組模式，原有的組織結構一分為二，強調組織結構內部的明確分工與適當溝通，構建起了以“平行型”為主要溝通協調機制的組織內部和組織外部溝通機制，提升了組織溝通協調的及時性與有效性。

《我報》作為一份免費報紙，其采編隊伍十分精干，由50人組成，華語、英語新聞室基本上各占一半，兩個組織相互獨立、各自為政，組織之間沒有建立溝通協調機制，而且與《聯合晚報》和《新明日報》不同的是，《我報》的雙語版雖然同為一份報紙，卻沒有更高層次的組織或個人對兩個新聞室進行協調統(tǒng)籌。但是，這并非意味著兩個新聞室之間沒有溝通，相反，為了避免同一份報紙雙語版新聞內容的“撞車”重疊現象，《我報》內部兩個新聞室之間主要通過組織內部平行溝通的方式進行協調，改版之前的每日會議溝通也變更為Email聯系。這種組織內部的平行溝通既可以是兩個新聞室總編之間的溝通，也可以是各組主任之間的溝通。由于Email的異時同步特點，保證了組織內部信息溝通的及時有效。

同時，《我報》在實現了組織內部的平行溝通之外，還實現了與《聯合早報》的平行溝通。由于《我報》與《聯合早報》的錯位競爭關系，經由兩個組織之間的平行溝通，《我報》只需獨立采訪本報感興趣的話題，或者就特別重大的事件形成本報的焦點報道，其他內容大都由《聯合早報》提供，《我報》進行改寫，從而實現成本的減少。為了充分共享資源，《聯合早報》會跟《我報》分享當天的新聞菜單，單本地新聞就有20條-30條，《我報》從中選擇三五條。

對于大多數的媒體集團而言，因為面臨越來越激烈的外部競爭，都有著降低成本、精簡隊伍的迫切性。但是，精簡隊伍往往又會影響新聞的質量。解決這一矛盾的辦法之一就是實現組織結構的內部整合，加強組織內部溝通協調機制的建設，新加坡報業(yè)控股集團是這樣，西方許多大報同樣采取了這樣的策略。從中我們可以得到如下啟示：

第一，集團的優(yōu)勢體現在組織結構內部各層次的合作與資源共享，而非簡單相加或者僅僅核心業(yè)務（新聞生產）外圍的合并；第二，集團內部報紙之間的合作，需要組織與制度的支持與保障，即切實有效的組織機構與制度化的溝通協調機制，比如《聯合晚報》與《新明日報》的聯合新聞部；第三，需要根據各報具體情況采取靈活多樣的組織模式與協作機制。

參考文獻

[1]李興（2007）：《傳媒集團項目化管理及其組織結構研究》，《商業(yè)時代》，2007年第24期

[2]［新］袁舟（2003）：《媒體集團的經營與管理——新加坡報業(yè)控股的成功之道》，廣東汕頭：汕頭大學出版社

（作者謝靜系復旦大學新聞學院）

（本文是課題“媒介組織傳播模式的變遷及其對新聞生產的影響”成果之一。本課題得到新加坡南洋理工大學傳播與信息學院亞洲傳播熾心資助，特此鳴謝！）