[摘要] 知識型員工是現(xiàn)代組織中的核心資源。其工作效能的發(fā)揮，有賴于完善的激勵機制。對知識型員工激勵，只有在人性分析的基礎上，把握他們的群體特征，針對性地設置激勵措施和手段，才能有效激發(fā)其工作動機和工作積極性。

[關鍵詞] 知識型員工 人性分析 激勵管理

人性理論與管理密切相關。管理的主體是人，管理的客體中也包含人，離開了人就談不上管理。企業(yè)管理主體采用什么管理策略對員工進行管理和激勵，并不僅僅是一個方法和手段的問題，它在深層次上取決于管理人員對于人性的看法和信念。知識型員工激勵的措施和途徑只有與人性相一致，與知識型員工的群體特征相符合，才能激發(fā)知識型員工的工作動機和工作積極性。

一、對人性的正確分析是知識型員工激勵管理的邏輯前提

對人性的正確認識和把握，是建立有效的知識型員工激勵機制的邏輯前提。人性的基本特征是什么呢？人性是內(nèi)在多重因素的對立統(tǒng)一，體現(xiàn)在人身上是一種二重化的存在。人性的復雜性、多樣性、可變性均源于此。

1.人性是自然性和社會性的統(tǒng)一。人作為一種自然的存在物，是自然界的一部分，有自然生命，受自然規(guī)律的決定和支配，另一方面，人又是社會關系的總和，人有社會生命，個人在社會關系中存在，個人總是生活在社會中，表現(xiàn)為各種各樣的社會角色。人性的自然性往往表現(xiàn)為一種本能、欲望和自然的情感，人性的社會性則主要表現(xiàn)為人總追求一種社會地位、社會權力和社會責任。兩者在一個人的身上同時作用和支配著人的行為，決定著人的選擇和發(fā)展方向。比如，有的人過早地或過多地滿足人的本能欲望，就不能很好地實現(xiàn)其社會性的一面；有的人為了追求更好的社會形象，擔當社會責任，就不斷壓抑人性的本能和欲望，即自然性的一面。

2.人性是物質性和精神性的統(tǒng)一。人性的物質性和精神性與自然性和社會性兩者有聯(lián)系，但不能完全等同。自然性主要是指人自然的本能、欲望和情感。而人性的物質性則主要是指人作為一種肉體存在，為了延長自然生命，就有物質需要，不斷從外界吸取養(yǎng)分和能量。但人與動物不同，人不僅僅要滿足物質需要，還要滿足精神需要。因此，人有三重生命，即自然生命、社會生命和精神生命。人的自然生命總會結束，社會生命也會隨著社會角色的變換而改變，只有人的精神生命可以實現(xiàn)超越。

3.人性是利己性和利他性的統(tǒng)一。人作為一種自然的、社會的和精神的存在，都要延續(xù)、發(fā)展自我的生命，需要滿足個人的物質的、社會的、精神的需要，因而必須承認利己性是人的本性。但是，人如果都從利己原則出發(fā)，社會將不復存在，因此，每個人在滿足自己需要的同時，又必須分擔一定的社會責任和義務，必須對個人的欲望、本能、情感、需要等進行必要的限制，以利于他人的發(fā)展。這就是說，人性中也有利他性存在，否則，人類便不能前進，社會就不能進步。盧梭的社會契約論思想則對人性利己與利他的二重性表述得較為完備，認為人雖有自利要求，但人具有理性，能把自身利益與他人利益按照理性的原則進行協(xié)調(diào)，從而取得和諧。

4.人性是先天性與后天性的統(tǒng)一。人性的先天性，荀子解釋為“生之所以然者”，即是人先天就有的本性，不僅指“食、色，性也”的自然屬性，也包括人區(qū)別于動物的社會屬性、精神屬性。但是，人性在后天是不斷改變的，通常講的“懶惰成性”、“貪婪成性”、“習慣成自然”，說的就是后天對人性的改變。先天性即人的共性，人與人之間并無多大差別；后天性表現(xiàn)為人的個性，人與人之間的差別很大。

自然性與社會性、物質性與精神性、利己性與利他性、先天性與后天性等多個層面，構成了人性的復雜性因素。人性中的二重性，作用在每個人身上，制約著每個人的行為。構建有效的知識型員工的激勵機制，首先就是要從這種普遍人性的矛盾性、復雜性出發(fā)，使員工既能關照到自己的自然生命，滿足自然性和物質性的需要，也能關照到自己的社會生命和精神生命，使個人的價值得到充分的張揚，保持一種有理想、熱情和進取的狀態(tài)，反映到出版工作上則是要有使不完的干勁和孜孜不倦的創(chuàng)新精神等。上述人性分析為構建知識型員工激勵機制提供了邏輯起點。

二、對群體特征的正確把握是知識型員工激勵管理的現(xiàn)實基礎

知識型員工作為“人”的一個群體，當然具有“人”的共性，對知識型員工的激勵，當然不能脫離這個邏輯前提。但是，知識型員工但知識型員工是屬于社會中受教育較高的層次，他們作為一個特定的群體，具有鮮明的群體特征。只有在分析知識型員工群體特征的基礎上，才能實施的有效的激勵。對其群體特征的把握，是知識型員工激勵的現(xiàn)實基礎。

1.身份的兩重性。知識型員工較具有豐富的知識和較強的能力，是知識資本的擁有者。他們最主要的價值在于能將附著于他們個人身上的經(jīng)驗、技能、判斷等知識奉獻出來，并促使這些潛在的知識轉化為知識型組織的知識，轉化為產(chǎn)品和服務，從而為組織帶來效益。知識型員工從人性角度來理解是自然人，其一切活動都應服務于人，歸屬于自身；但由于知識型員工充當了知識資本的主要載體，自然會成為資本運作的工具。知識資本不像產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本等有形資本，它是一種潛在的資本，它內(nèi)在于擁有者思想之內(nèi)，不能機械地量化和衡量。

2.能力的創(chuàng)新性。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。與體力勞動者或一般事務性人員的工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見的、嶄新的或突發(fā)性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。這種創(chuàng)新性要求激勵機制必須具有前瞻性和預測性，進行激勵機制設計時不能面向經(jīng)驗的過去，必須面向嶄新的未來。知識型員工激勵機制的成功和有效不是取決于保持常規(guī)性要求，反而恰恰取決于打破這種常規(guī)性要求。

3.勞動的復雜性。這里的復雜性主要是指勞動的復雜性，包括勞動過程的復雜性和勞動成果衡量的復雜性。出版企業(yè)知識型員工所從事的主要是依靠大腦而進行的思維性的知識性工作，勞動過程往往是無形的，使得外人對其勞動過程無法控制，所以勞動過程具有復雜性。同時，知識性的成果具有多重屬性，它可能極少產(chǎn)生經(jīng)濟效益但卻帶來極大的社會效益，也可能帶來巨大的經(jīng)濟效益但卻危害了社會效益，并且每一種情況所產(chǎn)生的結果常常不會在短時間內(nèi)顯現(xiàn)，所以對知識性成果衡量起來就顯得尤為復雜和困難。企業(yè)組織應充分利用激勵機制這個有力的杠桿，在經(jīng)濟效益和社會效益之間求取平衡，爭取兩者的“雙贏”。

4.工作的自主性。知識型員工由于擁有知識資本而在組織中享有較大獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。他們的很多工作富有創(chuàng)造性經(jīng)常是在獨立、自主的環(huán)境下進行。因此他們強調(diào)工作中的“自我管理”，希望在工作中擁有更大的自由度和決定權。在工作態(tài)度上較為自覺和主動，在工作方式上較有主見，在工作環(huán)境上要求有較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，強調(diào)自由選擇、自主決策、自我管理和自我約束。

5.追求的超越性。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。除了代表個人社會聲望和地位的高薪以外，知識型員工對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多地追求來自工作本身的滿足感和成就感，他們不會滿足于被動地完成一般性事務，而是不斷地實現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，渴望贏得他人的尊重和社會的認可，以自我價值的實現(xiàn)作為人生奮斗的最高目標。正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工對自身發(fā)展前途的關注遠遠多于對工資待遇的關注。

6.流動的意愿性。知識型員工具有較強的流動意愿，他們擁有企業(yè)組織無法保存的知識資本，對組織的依賴性相對較低，他們由追求終身就業(yè)的單位轉向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的組織轉向忠于所從事的事業(yè)。事實上，流動是人的內(nèi)在需求，是追求人的價值增值途徑之一。知識型員工受教育程度較高、業(yè)務能力強，因而不僅在工作上有較多的選擇條件和機會，知識型員工通過流動實現(xiàn)增值，使流動具有內(nèi)在動力。這就使知識型員工與企業(yè)組織長期保持雇用關系的可能性降低了。

三、知識型員工激勵管理的策略構想

對人的激勵都是建立在某種“人性”分析基礎上的?；谇笆龅娜诵哉摶A，結合知識型員工的群體特征，對他們的激勵管理，要更多地從其自我價值的特征出發(fā)，尊重人、關懷人、全面地理解人，把以人為本作為激勵機制的核心和靈魂，在制度安排上實行強化激勵。在建立以人為本的出版企業(yè)激勵機制時我們可以嘗試如下策略：

1.個性化激勵。人的工作動機是建立在對人的需要滿足基礎之上的，而每個人的需要又千差萬別。知識型員工具有更強的獨立個性，有著不同的思想感情，不同的思維方法，不同的價值訴求，需要的多樣性表現(xiàn)得更明顯。所以，對知識型員工的激勵，不能簡單地運用“同而不和”的方法，而應該運用“和而不同”的方法，根據(jù)不同人的特點和需要，采取有針對性的手段和方式對人進行有效的激勵，針對每個人的價值追求進行一對一的激勵。這就是要有針對性地設置激勵因素，不應搞 “一刀切” 激勵模式。比如，注重個人發(fā)展的，就以成長、晉升等來進行激勵；而對于成就感比較強烈的，可以以提供工作自主空間、實行工作激勵等方式來激發(fā)其積極性。個性化激勵模式的實質是以人的不同需要為出發(fā)點，有針對性的激勵是建立在對每個人的個性和需要充分了解的基礎上，每個人的不同需要和個性特征決定了需要對他們采用不同的激勵手段、方式和方法。

2.建立富有激勵性的薪酬體系。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在中國當前的企業(yè)組織中它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎。對于知識型員工來說，薪酬所反映的勞動交換的內(nèi)涵已不限于低層次的等價交換，而是包含了更為豐富的人文色彩。一般看來，知識型員工普遍將薪酬看作能力、地位、自尊和自我價值實現(xiàn)的象征。比如，薪酬在一定程度上起到滿足員工的社會地位需求的作用；收入的高低是工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)中的相對地位；員工薪酬的提高，表明他的工作業(yè)績得到企業(yè)的認可，或者預期其在企業(yè)中的地位還可以上升，從而使員工產(chǎn)生成就感，激發(fā)最大的工作熱情。實際的管理中，對知識型員工的激勵尚未能充分運用薪酬的激勵作用，主要是分配方式的不盡合理而使報酬與績效不對稱消解了薪酬的激勵功能。在設計富有激勵性的薪酬系統(tǒng)時必須考慮公平性、競爭性、層次性、動態(tài)性和民主性五個關鍵決策。

3.設計強化性的自我激勵系統(tǒng)。自我激勵是指員工基于內(nèi)在需求而自覺轉化為行動的行為過程。知識社會的發(fā)展越來越需要自我激勵，越來越成為個體的主要的動力來源，而成為激勵的基本動力系統(tǒng)。在整個人為激勵體系中，強化性的自我激勵系統(tǒng)相當于激勵系統(tǒng)的“發(fā)動機”。外部性的他激勵如經(jīng)濟利益等也得經(jīng)歷激勵客體的認知加工，才能轉換成為激勵客體所認同的自我目標，也只有成為自我認同的目標后，才能真正誘導激勵客體的努力行為。內(nèi)在性的自我激勵主要包括發(fā)展激勵和成就激勵。個體發(fā)展是知識型員工優(yōu)勢需要，可以采用開辟多元化職業(yè)生涯路徑，建立完備的職業(yè)培訓和終身教育體系等，為員工提供一個能動發(fā)展、自我實現(xiàn)的良好氛圍和發(fā)展空間，對員工進行內(nèi)在成長激勵。強烈的成就需要也是知識型員工強大的行為內(nèi)驅力，應該充分運用榮譽激勵、榜樣激勵、目標激勵等來滿足他們的自我實現(xiàn)需要，以激發(fā)員工的工作熱情，激勵他們更出色地完成工作。

4.構建和諧的工作環(huán)境。作為擁有知識資本的高素質知識人才，盡管工作獨立意識較強，但其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的，而且知識型員工的工作很大程度上都是團隊工作的形式，因此和諧的人際關系、較強的團隊凝聚力和向心力已成為影響員工滿意度、工作效率、工作效益的主導因素。對于知識型員工，要在管理中貫穿關愛、尊重、信任、溝通、贊美等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們情感實現(xiàn)的多方面的需求，從而在知識型營造出人性化的、以人為本的環(huán)境與氛圍。首先，營造團結、友愛、互助的工作氛圍，使員工融入到企業(yè)和睦的大環(huán)境之中，進而增強企業(yè)團隊和諧度和協(xié)作性；其次，通過企業(yè)文化塑造、宣傳教育等方式培養(yǎng)員工的團隊精神；再者，通過標兵示范、模范帶頭作用，推動整個團隊、乃至整個企業(yè)合作意識的樹立與增強，進而形成有利于極大限度地發(fā)揮知識型員工工作潛能的和諧的工作環(huán)境。

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