[摘要] 適當?shù)目冃Э己四艹浞终{(diào)動員工的積極性，讓員工的個人目標最大程度的配合企業(yè)整體目標，從而使企業(yè)的目標得到實現(xiàn)。本文將從小型企業(yè)本身的特點出發(fā)，給小型企業(yè)的績效考核提出幾點建議。

[關(guān)鍵詞] 績效考核 小企業(yè) 若干思考

績效考核體系在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業(yè)的人力資源工作比起大企業(yè)簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業(yè)可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績效考核對企業(yè)的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優(yōu)化人力資源管理質(zhì)量的作用。

一、小企業(yè)績效考核的特點

小企業(yè)，即指規(guī)模在80人以下，業(yè)務(wù)部門較為簡單、實力較弱的企業(yè)。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的績效考核有著自身的特點：

1.小企業(yè)一般處于成長期甚或是初創(chuàng)期，整體管理處于不規(guī)范的狀態(tài)，企業(yè)文化通常有很明顯的高層領(lǐng)導者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業(yè)內(nèi)部主管對下屬的評價會出現(xiàn)很強的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業(yè)的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉(xiāng)關(guān)系，管理中的過度人情化影響了績效考核結(jié)果的公正性和客觀性。

2.由于規(guī)模小、實力弱，小企業(yè)抵抗市場風險的能力相對較弱，經(jīng)營業(yè)績會較大程度地受到市場環(huán)境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標和指標常處于波動中，難以有據(jù)可依，特別是業(yè)績考核指標有時不具備實效性。

3.相比大型企業(yè)，小企業(yè)人數(shù)相對較少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業(yè)各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業(yè)更容易判斷。

4.小企業(yè)的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業(yè)更關(guān)注的是市場和業(yè)務(wù)部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認識，因此企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源從業(yè)人員。

5.現(xiàn)代企業(yè)績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調(diào)整以提高績效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進常處于管理空白中。

基于小企業(yè)的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責常變動等情況，所以小企業(yè)的績效考核應(yīng)根據(jù)它自身的特點來設(shè)計。

二、小企業(yè)實施績效考核的必要性分析

績效考核做為一種現(xiàn)代管理工具，在人力資源管理中發(fā)揮的作用已得到一些企業(yè)管理者的認可。首先企業(yè)可以通過考核指標的設(shè)定為員工指明工作的方向，利用目標引導員工的日常工作行為，激發(fā)員工潛力，從而提升企業(yè)的競爭力；其次可以通過對員工工作業(yè)績即目標完成情況的統(tǒng)計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進員工的自我成長；最后，績效考核成績?yōu)閱T工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調(diào)動，以及員工培訓都提供了最基本的依據(jù)，有助于企業(yè)做出各項人力資源決策。

小企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少，是否進行績效考核要根據(jù)每一個企業(yè)的具體情況。一般來說如果企業(yè)員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務(wù)的布置和完成也很理想，主管能夠指導并監(jiān)督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業(yè)在現(xiàn)階段不一定要實施績效考核。

如果一方面企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業(yè)進入發(fā)展的快通道，人員規(guī)模在迅速擴大，企業(yè)的高層有強烈的規(guī)范化管理的念頭，該情況下的小企業(yè)應(yīng)該考慮實施績效考核。

三、對實施績效考核的小企業(yè)的若干建議

1.清晰地確定績效目標。很多小企業(yè)的領(lǐng)導實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標與組織的達成目標出現(xiàn)了脫節(jié)，導致為了考核而考核的形式化現(xiàn)象?？冃繕耸侵竼T工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到部門目標，最后到個人目標。為保證個人績效目標設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。

2.指標設(shè)計科學、簡單、靈活。設(shè)定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的指標。要使考核指標設(shè)計地科學合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標不要求也不應(yīng)該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據(jù)。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)對業(yè)績考核不應(yīng)過于苛刻和剛性，否則企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業(yè)的變化是一種常態(tài)，小型企業(yè)設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標時，需要體現(xiàn)靈活性，績效考核的內(nèi)容和指標體系不能一成不變，應(yīng)能隨時根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標做相應(yīng)調(diào)整。

3.側(cè)重主觀考核。很多小企業(yè)沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應(yīng)避免復(fù)雜化。小企業(yè)的崗位劃分不太明確，工作內(nèi)容較為靈活，設(shè)計出標準的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業(yè)的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準確；小企業(yè)可以在除了客觀業(yè)績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。

4.整個考核體系的設(shè)計應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。任何一個企業(yè)在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業(yè)的組織規(guī)模和數(shù)據(jù)處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達到什么樣的精細程度；企業(yè)能否承受在當時的數(shù)據(jù)處理能力下，達到績效考核精細程度要求的成本。由于小企業(yè)的管理水平低，管理不規(guī)范，整個考核體系應(yīng)盡可能簡單及易操作。

5.績效考核體系應(yīng)側(cè)重績效輔導。小企業(yè)啟動績效考核體系應(yīng)從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式。績效輔導主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

6.績效考核前的動員與培訓。績效考核工作實際是一項既有利于公司的發(fā)展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業(yè)有關(guān)考核部門生硬的運行，導致員工誤解考核就是為了達到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執(zhí)行人員在績效考核前一定要進行有效的和針對性的宣傳動員。

此外，考核前的培訓環(huán)節(jié)對初次實施績效考核的企業(yè)至關(guān)重要。一個方面是對管理人員的培訓，提高他們的業(yè)務(wù)能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進行培訓，使他們正確認識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。

四、小企業(yè)在實施績效考核前應(yīng)關(guān)注的客觀環(huán)境

1.關(guān)注當前的企業(yè)文化。倡導“業(yè)績優(yōu)先，坦誠溝通”的企業(yè)文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業(yè)固有文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業(yè)一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負面評價，導致考核結(jié)果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業(yè)進行相應(yīng)的動員和培訓。

2.關(guān)注主管的管理素質(zhì)。主管是小企業(yè)績效考核的主要執(zhí)行者，他們在員工績效考核過程中居于主導地位。因此，主管素質(zhì)的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設(shè)計出適合本企業(yè)的績效考核方案是他們的常規(guī)工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進入自己設(shè)計自己執(zhí)行的誤區(qū)，因為他們不應(yīng)該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發(fā)展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執(zhí)行企業(yè)的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。

以上這些僅是筆者對小企業(yè)實施績效考核的一些體會和感悟，規(guī)模不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)外部環(huán)境，小企業(yè)要想達到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。

參考文獻:

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[2]廖泉文著:人力資源考評系統(tǒng)[M].山東人民出版社，2001年版

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