[摘要] 本文以海爾的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為例，介紹了其多元化的進(jìn)程，分析了其在非相關(guān)多元化過程中出現(xiàn)失誤的原因，并且對海爾今后的多元化發(fā)展提出了若干建議。實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須要以企業(yè)自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，以增強(qiáng)核心競爭力為目的，適度的多元化才是主流。

[關(guān)鍵詞] 多元化 戰(zhàn)略 海爾 非相關(guān)多元化

多元化經(jīng)營是企業(yè)在成長過程中的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是美國經(jīng)營戰(zhàn)略專家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略能否增加企業(yè)績效，是“餡餅”還是“陷阱”，學(xué)術(shù)界的爭論一直沒有停止過。

一、國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

Rumelt（1974）對多元化戰(zhàn)略的研究具有深化意義，第一次將相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化區(qū)分開來，得出的結(jié)論是相關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效最好，而經(jīng)濟(jì)績效最差的是非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)。Lang和Stulz(1994)分析了多元化對Tobin－Q值的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)Q值與公司多元化之間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。Berger和Ofek(1995) 通過構(gòu)造相對價值指標(biāo)，研究發(fā)現(xiàn)多元化可以減少公司價值的13%～15%。Villalonga( 2004)發(fā)現(xiàn)Compustat 企業(yè)存在多元化折價，而BITS 企業(yè)則存在多元化溢價。我國學(xué)者劉力（1997）得出的結(jié)論是企業(yè)多元化經(jīng)營程度與企業(yè)的經(jīng)營效益和資產(chǎn)負(fù)債率之間基本上不存在相關(guān)關(guān)系。李敬（2002）對1997年中國105家上市公司進(jìn)行了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)從整體上看，我國企業(yè)的多元化經(jīng)營水平與企業(yè)的績效呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。

二、海爾集團(tuán)的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略分析

1.海爾的多元化之路

海爾以生產(chǎn)電冰箱起家，從1992年起，海爾開始了相關(guān)多元化發(fā)展，首先進(jìn)入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。冰箱、空調(diào)、冰柜和洗衣機(jī)成為拉動海爾快速發(fā)展的“四駕馬車”。然而，當(dāng)海爾1995年開始其非相關(guān)多元化道路后，它的發(fā)展開始受到人們的置疑，先是進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域，跨度之大，涉及產(chǎn)業(yè)之多令人目不暇接。海爾在藥業(yè)方面按照保健品的運(yùn)作模式做OTC，違背了市場規(guī)律；剛進(jìn)入家居業(yè)的海爾設(shè)立了高利潤目標(biāo)，而忽視了腳踏實(shí)地去補(bǔ)好在家裝設(shè)計和施工工藝上的功課；2001年以來，海爾在金融業(yè)大張旗鼓地擴(kuò)張，而收獲甚微；早在1998年，海爾就進(jìn)軍PC領(lǐng)域，至2001年，一直處于虧損狀態(tài)，2006年，海爾又將重點(diǎn)放在了筆記本上，但筆記本市場的競爭已趨于白熱化，還不能說這次戰(zhàn)略調(diào)整使海爾電腦走出低谷；2005年海爾手機(jī)業(yè)務(wù)營業(yè)額上半年大幅下跌約51%，虧損6570萬港元，導(dǎo)致海爾電器(1169.HK)營業(yè)額比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。

2.海爾非相關(guān)多元化戰(zhàn)略失敗的原因分析

筆者認(rèn)為這首先是一個“時機(jī)”問題。按照多元化理論， 企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化， 只有在相關(guān)多元已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動搖的市場地位以后， 才能進(jìn)行非相關(guān)多元化。海爾在相關(guān)多元化道路上的使命還沒完成，還沒有形成穩(wěn)固的市場信念，就急于走非相關(guān)多元化道路。

如果尋求其深層次原因，就是海爾的核心競爭力不足以支撐其進(jìn)入的每一個行業(yè)。我們把海爾的核心競爭力總結(jié)為靠服務(wù)來支撐其品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能和知識的整合能力。海爾的問題就是將這個在家電業(yè)獲得成功的核心競爭力延伸到了手機(jī)、金融、家居、藥業(yè)等，品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越長，它就變得越疲弱。海爾品牌在一個行業(yè)領(lǐng)先并不代表能在所有的行業(yè)都占據(jù)優(yōu)勢，因?yàn)槊總€行業(yè)都有其獨(dú)特的消費(fèi)需求和核心價值文化，而一個品牌的核心價值是有限的，并不能適應(yīng)每個行業(yè)的消費(fèi)需求。

三、對海爾多元化戰(zhàn)略的一些建議

海爾作為中國第一家電企業(yè)，在許多方面是成功的，值得國內(nèi)其他企業(yè)學(xué)習(xí)，但在非相關(guān)的道路上也確實(shí)出現(xiàn)了一些失誤。綜上所述，筆者認(rèn)為，首先是對于那些拖后腿的行業(yè)，海爾可以考慮找合作伙伴，通過對方的力量幫助其度過難關(guān)，或者可以考慮直接剝離一些產(chǎn)業(yè)，分化虧損資產(chǎn)；第二是要建立有效的決策支持系統(tǒng)，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅爾（Roll）提出的“自大假說”認(rèn)為管理者由于雄心、自大或過于驕傲，在評估機(jī)會時容易犯過分樂觀的錯誤。企業(yè)在制定重要戰(zhàn)略規(guī)劃時還是應(yīng)該建立具有自己特色的、有效的決策支持系統(tǒng)，以免因個人決策失誤導(dǎo)致整個企業(yè)戰(zhàn)略的失誤；第三，任何一個行業(yè)都有一個輪回周期，20世紀(jì)80年代或20世紀(jì)90年代投入使用的電冰箱、洗衣機(jī)、絕大多數(shù)到了報廢期，海爾能否把握住這次機(jī)會，我們還將拭目以待。

通過分析海爾的多元化之路，也能給國內(nèi)其他企業(yè)有所啟示，應(yīng)當(dāng)在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上實(shí)施相關(guān)、低度的多元化戰(zhàn)略，并且實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)條件變化調(diào)整各項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)。只有這樣，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略才會成功，多元化企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟(jì)績效。

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