[摘 要] 隨著2008年北京奧運會的臨近，奧運經(jīng)濟成為熱點。體育有形資產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營已成為整個體育產(chǎn)業(yè)的重要內(nèi)容，對體育的發(fā)展具有相當重要的作用。在2008年北京奧運會到來之際，廣泛合理地開發(fā)體育有形資產(chǎn)，用好和管理好有形資產(chǎn)，對于加快我國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。如何在奧運之后對我國體育有形資產(chǎn)中重要的大型體育場館進行經(jīng)營與管理已成為目前的焦點。本文通過分析我國大型體育場館經(jīng)營管理中存在的問題，提出了建立體育場館集團的設(shè)想，并對體育場館集團的涵義、組建原則以及優(yōu)勢作了一定的分析，旨在為有關(guān)場館和機構(gòu)提供決策參考。

[關(guān)鍵詞] 大型體育場館 集團 探討

為了迎接2008年北京奧運會我國各地都新建、改建和擴建了一批大型體育場館，據(jù)第五次全國體育場館普查數(shù)據(jù)顯示，目前我國現(xiàn)有的850080個體育場地中，標準體育場地有547178個，占全國體育場地總數(shù)的64.4%。標準體育場地占地面積15.3億平方米，占全國體育場地總占地面積的67.7%;建筑面積6416.3萬平方米，占全國體育場地總建筑面積的85.2%;場地面積11.1億平方米，占全國體育場地總場地面積的85.2%。歷年累計投入標準體育場地的建設(shè)資金為1642.8億元，占全國體育場地歷年建設(shè)總投入的85.8%，這表明我國大型體育場館無論在面積、資金投入等方面，都起著主導作用。然而，從目前我國大型體育場館經(jīng)營管理情況來看，大型體育場館在大型運動會結(jié)束后的設(shè)施利用率普遍較低，維修養(yǎng)護費用較高，經(jīng)營效果和效益不好，經(jīng)營前景堪憂。

一、我國體育有形資產(chǎn)管理存在的主要問題

1.利用率普遍較低

雖然，近年來國家出臺了一系列的政策措施來提高體育場館的開放和利用情況，但效果并不理想。在我國現(xiàn)有的體育場館中，利用率最低的高爾夫球場只有13.4%，乒乓球的場館利用率平均只有52%左右，最高的綜合體育場也只有56.8%。不少場地器材經(jīng)常處于閑置狀態(tài)，周一至周五的白天表現(xiàn)更為突出。大部分運動項目場地都不同程度地存在利用率低下的問題。

2.開放力度不夠

目前，體育場館多是封閉式管理。北京市1995年對18個區(qū)、縣體育場地普查發(fā)現(xiàn)，94%多的設(shè)施為部門所有，僅供內(nèi)部使用，大多數(shù)場館仍停留在封閉管理狀態(tài)。同時，體育場館的經(jīng)營管理范圍過窄，我國體育場地設(shè)施經(jīng)營狀況多以運動比賽、運動訓練為主，用以比賽和訓練場地的比例分別為47.5%和27.5%，未充分重視大眾對體育場館的需要。

3.經(jīng)營觀念落后

目前，我國多數(shù)體育場館的管理者觀念落后，營銷手段單一。特別是某些大型體育場館經(jīng)營管理者仍然擺脫不了行政管理思想和方法的束縛，在經(jīng)營管理中存在“等、靠、要”的思想和行為，默守陳規(guī)，不愿冒險開拓新的項目、嘗試新的方法、轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，管理方法落后、管理水平低下。除此之外，在某些大型體育場館經(jīng)營管理中，經(jīng)營者沒有樹立營銷意識，在經(jīng)營中單純地坐等顧客上門，不愿主動開拓市場，營銷手段和策略缺乏創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新能力差，這直接影響到大型體育場館的經(jīng)營效果。

二、我國體育有形資產(chǎn)管理存在問題的原因分析

造成上述問題的原因有很多，也比較復雜，但是筆者認為我國大型體育場館經(jīng)營、管理方式和方法的落后是產(chǎn)生問題的根本原因，并且一部分體育場館的經(jīng)營管理者“等、靠、要”的思想嚴重阻礙了場館的進一步發(fā)展，只知道依靠財政撥款來維持其運作，而沒有引入市場機制，自主經(jīng)營、自負盈虧。

所以說，想要從根本上解決上述問題，就要從體育場館的經(jīng)營和管理方式上入手，嘗試一種新的經(jīng)營管理方式，進而提高場館的利用率和開放率，增加我國體育場館收益，真正地實現(xiàn)與國際化的接軌。

三、創(chuàng)新體育場館經(jīng)營管理方式——體育場館集團的建立

在組建形式方面，我們認為體育場館集團組建形式一般有兩類：橫向組建和縱向組建。所謂橫向組建，就是場館與場館之間建立的一種從屬關(guān)系的戰(zhàn)略發(fā)展體；而縱向組建是指以體育場館為龍頭，整合其上游和下游企業(yè)，組建體育產(chǎn)業(yè)集團。本文重點研究這種橫向組建形式的體育場館集團。

最后，在法人結(jié)構(gòu)方面，體育場館集團強調(diào)的是多法人結(jié)構(gòu)，即所有集團的成員還保持著相對的對立性，在集團內(nèi)部是一種聯(lián)合的方式，通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)配，集中各個場館的優(yōu)勢，從而提高整個場館集團的競爭力。

四、結(jié)束語及展望

目前我國雖然已擁有近80多萬個各級各類體育場館，但是大多數(shù)場館設(shè)備老化，設(shè)施水平低，項目結(jié)構(gòu)不合理，功能單一，不能滿足人民群眾日益增長的健身和文化娛樂需要。隨著人民群眾體育權(quán)利意識的不斷增強以及自身對體育運動的需求水平的不斷提高，群眾體育與競技體育不能協(xié)調(diào)發(fā)展的矛盾正在日益激化，影響體育場館可持續(xù)發(fā)展最重要的因素就是經(jīng)營管理方式滯后。通過體育場館集團的建立，必將能協(xié)調(diào)這種矛盾，促進體育場館經(jīng)濟效益的提高。

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