一、跨國公司在我國實行外匯資金集中管理的問題

外匯資金集中管理的成功實施，將有助于提高企業(yè)集團的資金效益，給企業(yè)帶來很多的方便和經(jīng)濟效益，但是，在企業(yè)外匯資金集中管理的同時，仍然存在著一些問題值得我們?nèi)タ紤]，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.外匯資金集中管理要求企業(yè)有較好的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)

近年來，隨著跨國企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立，部分跨國公司財務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露，其表現(xiàn)主要有以下兩個方面:

（1)部分企業(yè)預(yù)算流于形式，監(jiān)控滯后無力。如果集團企業(yè)資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，無法對下屬成員的資金進行事前控制、事中監(jiān)控，使監(jiān)督管理滯后，預(yù)算不切實際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。部分既使有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。這樣一來，企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)配的隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，靠借新還舊來維持經(jīng)營，年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作困難，時常難以支付到期的債務(wù)。成本費用約束軟弱，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實。

(2)部分管理權(quán)限模糊，致使資金產(chǎn)出“不高”。集團總部集權(quán)過多時，容易出現(xiàn)子公司“不要錢，也不做事”的消極現(xiàn)象，影響理財積極性;下屬公司分權(quán)過大時，容易出現(xiàn)資金調(diào)度失靈、管理失控，甚至滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象。無論哪種現(xiàn)象都會使外匯資金的杠桿作用大打折扣。問題產(chǎn)生的原因主要是企業(yè)集團存在“總公司一子公司一孫公司”的多級控制關(guān)系，子公司內(nèi)部也存在“公司本部一下屬分公司(或事業(yè)部)一生產(chǎn)單位”的分層控制關(guān)系，在資金管理上存在集權(quán)與分權(quán)的矛盾，即集團公司總部想集權(quán)，而下屬成員卻想分權(quán)。外匯資金管理歸根結(jié)底也屬于企業(yè)資金管理的一部分，企業(yè)要想外匯資金管理集中管理有較高的效率，必須加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)資金監(jiān)控能力，選擇合適的集、分權(quán)制度，完善企業(yè)的制度建設(shè)，是外匯資金的集中管理更有效率。

2.外匯資金集中管理必須提高企業(yè)信息化水平

企業(yè)信息化營運和管理水平直接影響交易效率、管理精度、決策速度。如歐美企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行清算系統(tǒng)通過增值網(wǎng)連接進行EDI數(shù)據(jù)交換，企業(yè)的收付款可獲得標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、直通式處理，來自銀行系統(tǒng)的收款提示信息與企業(yè)應(yīng)收賬款匹配，即完成款項與賬目自動勾對，企業(yè)可實時獲得客戶外匯回款信息，準(zhǔn)確預(yù)測外匯資金頭寸，據(jù)此做出銷售客服、投、融資等決策，把握市場先機。國內(nèi)企業(yè)、銀行在該領(lǐng)域與國際同行相比存在一定差距。如果跨國公司沒有構(gòu)建成熟的信息平臺，加上管理幅度寬、地域分布廣、網(wǎng)絡(luò)通訊不便等客觀因素，造成了信息不透明、不對稱。因此，跨國企業(yè)實施外匯資金集中管理，必須加強企業(yè)信息化水平建設(shè)。

二、完善跨國公司外匯資金集中管理的對策與建議

1.建立完善的外匯資金全面預(yù)算制度

預(yù)算目標(biāo)要與外匯資金集中管理緊密結(jié)合，從目前來看，要實現(xiàn)與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合，與深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合，與落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。從長遠角度，建議預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接。預(yù)算管理的完善需要分階段進行，其目的就是使企業(yè)集團的母公司和子公司都能逐步明白預(yù)算管理的每個流程，以及技術(shù)細節(jié)。預(yù)算管理完善的過程，就是財務(wù)管理人員學(xué)習(xí)并熟練運用財務(wù)預(yù)算管理工具的過程。為了保證財務(wù)預(yù)算管理能達到各階段的要求，企業(yè)集團管理人員及預(yù)算職能部門每年應(yīng)為預(yù)算管理的不斷完善制定計劃，來幫助各職能部門、事業(yè)部、子公司了解預(yù)算管理流程和操作方法。

2.提高公司集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)

集團公司的外匯資金管理包括編制資金計劃，對集團及涉外子公司在經(jīng)營、籌資和投資活動中的資金運作進行實時控制，從而達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。從公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的角度來看包括以下三個主要方面，即公司財務(wù)治理中的財權(quán)配置、企業(yè)集團財務(wù)管理控制模式的運行，保證以及外匯資金動態(tài)管理的解決方案。

（1)公司財務(wù)治理中的財權(quán)配置。從公司治理的角度看，影響外匯資金集中管理和集團公司財務(wù)控制效率的關(guān)鍵性因素是公司制度，包括公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及與此相關(guān)的法人財產(chǎn)權(quán)，在公司內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，尤其是公司財務(wù)治理中的財權(quán)配置結(jié)構(gòu)，控制主體通過委托代理鏈，在公司集團境內(nèi)外不同子公司組織結(jié)構(gòu)上，分層實施財務(wù)控制權(quán)，以保證外匯資金集中管理的順暢。

（2)企業(yè)集團財務(wù)管理控制模式的運行保證。

A.全面實行財務(wù)人員委派制，以便更好地確保集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司應(yīng)對子公司的財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理。

B.建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制。以財務(wù)經(jīng)理、集團財務(wù)部、審計部為實施財務(wù)監(jiān)控的主體。財務(wù)經(jīng)理對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全程監(jiān)控。

C.制定集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理控制。保證各自公司的財務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。為此，應(yīng)盡快實現(xiàn)集團內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財務(wù)軟件，并配備相應(yīng)的財務(wù)信息、計算機網(wǎng)絡(luò)。

(3)資金動態(tài)管理的解決方案

設(shè)計外匯動態(tài)管理的解決方案，主要考慮以下幾個問題:

A.資金動態(tài)管理的基本框架。主要包括:計劃層、日常經(jīng)營層和短期預(yù)測層。

B.確立資金管理的組織機構(gòu)，建立財務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)整個集團公司日常資金結(jié)算，代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。挖掘資金使用潛力，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率。