[摘 要] 共享服務中心作為一種管理模式，在歐洲已使用20多年，成本節(jié)約通?？蛇_到35%～40%。在中國已有少數(shù)公司開始引進這種管理模式，本文就從其定義和發(fā)展出發(fā)，主要探討其實施過程。

[關鍵詞] 共享服務中心 實施過程 共享范圍

一、共享服務中心的定義及其發(fā)展

共享服務中心SSC(Shared Services Center）成為組織設計、運營模式、管理控制理論的熱點，頻繁出現(xiàn)在現(xiàn)代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作，用以向同一集團公司內(nèi)部的不同部門提供一系列的服務（通常為重復性的頻繁的業(yè)務交往活動）。這種服務通常起始于象財務、會計和IT這樣的部門，然后發(fā)展到物流倉儲、客戶服務、人力資源及其他的支持性服務部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務中心，并在財務上節(jié)約了大量成本，提高了服務質(zhì)量。

二、實施共享服務中心的過程

實施SSC不是一蹴而就的事，根據(jù)現(xiàn)已實施SSC的公司經(jīng)驗總結(jié)平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經(jīng)建立起新的ERP系統(tǒng)而定。每個項目都將經(jīng)歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：

階段1戰(zhàn)略／評估。在評估階段，需要交付的任務是取得高層管理者的支持和完整的業(yè)務方案。收集相關信息并向管理者簡要介紹服務共享理念，增強員工對共享服務概念的認識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。

通過最初的評估，提出所需的項目資源，并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段，很難有數(shù)據(jù)支撐，但通過現(xiàn)狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。

階段２設計和構(gòu)建服務共享模式。將服務轉(zhuǎn)移至SSC將遷至人員、結(jié)構(gòu)和流程設計方面的問題。與有經(jīng)驗的員工以及成功運營SSC的經(jīng)理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關鍵的業(yè)務如下:

1.確定共享業(yè)務的范圍。業(yè)務方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結(jié)構(gòu)和服務共享構(gòu)建方案。共享服務的業(yè)務范圍是應該首先確定的。SSC提供的服務除了財務處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設備管理等活動。

2.確定共享服務中心位置。選址的考慮的因素很多，總結(jié)各類文獻研究的服務共享選址標準如下。

(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當?shù)卣肮窘蛸N、邊際收益;稅收及相關法律責任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當前位置房地產(chǎn)成本;新員工的重新安置或培訓費用等。(2)當?shù)丨h(huán)境:政治環(huán)境穩(wěn)定與否;總公司數(shù)據(jù)和個人數(shù)據(jù)的規(guī)定與遵守情況;國家內(nèi)外、不同時區(qū)客戶的數(shù)據(jù)交換能力;道路、基礎設施、無線通訊、公用設備;特定文化問題、文化規(guī)則及慣例、語言。(3)稅收/資產(chǎn)/法律:國家內(nèi)外信息方面的政府政策、考慮與政策有關的數(shù)據(jù)流程、票據(jù)、記錄保持;進入銀行系統(tǒng)的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規(guī)。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環(huán)境下會計學知識。

3.新流程、新技術(shù)的設計和確定。新流程包括共享服務中心運作流程，以及各業(yè)務中心的業(yè)務發(fā)生改變后的流程。在流程設計過程中，要充分考慮實際業(yè)務的可操作性。流程的優(yōu)劣直接影響共享服務中心運營的績效。新技術(shù)包括:一些關鍵的系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡交互技術(shù)等。這些新技術(shù)的設計和選擇需要參考新流程的設計。

階段3廣泛實施與執(zhí)行。服務共享的廣泛實施需要項目團隊與當?shù)乜刂普唛L達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創(chuàng)期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當?shù)乜刂普吆腿肆Y源經(jīng)理的支持。該方式有兩個重要的目的：

(1)謀求當?shù)夭块T的支持—與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當?shù)啬男﹩T工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內(nèi)。(2)預期管理—不能將項目輕率地出售，也不能指望財務領域的革命一夜之間完成，管理團隊應該簡明扼要的支出在相關活動整合進SSC后，其服務水平至少與當?shù)亟M織以往的服務水平相當，不會干擾經(jīng)營活動。

階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰(zhàn)是增加附加值并確保流程質(zhì)量、成本和時間等關鍵指標能得到持續(xù)的改善。因此，要對初始業(yè)務方案咨詢斟酌，以弄清服務共享是否達到了預期。

測評共享服務的價值非常重要，它可以證明共享服務的意義。通常用的測量方法就是服務水平協(xié)議（Service Level Agreements， SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務質(zhì)量，SSC必須對其內(nèi)部客戶負責，明確服務對象，提高經(jīng)營業(yè)績。

階段5提高。服務共享成為組織支持活動的一部分時，它應當:

(1)將財務工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應不斷完善的戰(zhàn)略。(2)意識到SSC是一個經(jīng)營機構(gòu)中的經(jīng)營實體，將面臨其他外部服務的競爭壓力，這些外部SSC服務價格將比內(nèi)部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，需要為其他組織承擔一些服務活動。

參考文獻:

[1]Andrew Kris Martin Fahy，Shared service center

[2]Alan Campbell:在中國建立共享服務中心，今日資金管理，2006

[3][美]布賴恩·伯杰倫:共享服務精要，中國人民大學出版社，2003