[摘 要]多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以為企業(yè)提供更大的發(fā)展空間，為企業(yè)的發(fā)展開辟一條新路，一度被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必由之路。但多元化經(jīng)營是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來眾多好處的同時也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身具備的能力和多元化經(jīng)營的條件，來決定是否采用多元化戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 多元化 多元化利弊 核心競爭力

2008年1月31日聯(lián)想集團正式對外宣布將旗下經(jīng)營手機業(yè)務(wù)的聯(lián)想移動作價1億美元出售給弘毅投資等四家私募基金。業(yè)界普遍認(rèn)為出售手機業(yè)務(wù)有助于聯(lián)想貫徹其長期策略發(fā)展重心，使集團及管理層可以專注發(fā)展其核心個人電腦業(yè)務(wù)。這是聯(lián)想多元化經(jīng)營道路上的一個小波浪，引發(fā)了筆者對中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的思考。

一、多元化經(jīng)營的利弊

1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢

(1)利用內(nèi)部化優(yōu)勢，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。內(nèi)部化，是指企業(yè)把原來通過市場交易進(jìn)行的資源配置，轉(zhuǎn)由通過企業(yè)內(nèi)部的行政指令進(jìn)行。多元化經(jīng)營企業(yè)相當(dāng)于將原來由多個企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行。在多元化經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)，管理人員借助于計劃和行政手段對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。

(2)多領(lǐng)域經(jīng)營，分散風(fēng)險。多元化經(jīng)營的是多種不同質(zhì)的產(chǎn)品組合經(jīng)營策略或者跨行業(yè)經(jīng)營策略，故可以防范因為經(jīng)營單一領(lǐng)域出現(xiàn)問題而可能導(dǎo)致企業(yè)徹底失敗的風(fēng)險，俗稱“不把所有的雞蛋放在一個籃子里”。避免企業(yè)因為某一領(lǐng)域的經(jīng)營失策而一蹶不振。

(3)相互關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)。因為多化是多領(lǐng)域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性或非關(guān)聯(lián)性使之形成互為外部經(jīng)濟，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，也就是所說的“1+l>2“。這種較低的風(fēng)險和較好的協(xié)調(diào)效應(yīng)，有利于提高企業(yè)在市場競爭中的生存能力，抵御市場風(fēng)險的能力。

2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端

(1)分散企業(yè)有限的資源。企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略后，需要在多個經(jīng)營方向上同時展開生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)將有限的資源分散投入在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，使得單個領(lǐng)域難以得到充足的資源支持。在與一元化經(jīng)營的競爭對手競爭中失去優(yōu)勢。如四通公司，它現(xiàn)在被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是干什么的公司”。四通曾是中關(guān)村領(lǐng)袖，最早海外上市的民營企業(yè)，自20世紀(jì)80年代初，四通賴以發(fā)家的打字機產(chǎn)品淡出市場以后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失、形象日益模糊。

(2)管理難度變大，管理營銷費用上升。企業(yè)選擇多元化經(jīng)營策略后，因進(jìn)入其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，將使企業(yè)的運作費用增加。主要表現(xiàn)在:①管理協(xié)調(diào)費用增加。②學(xué)習(xí)費用提高。企業(yè)從一個熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域向另一個陌生的領(lǐng)域發(fā)展，重新成立一個企業(yè)至企業(yè)產(chǎn)出效益，需要一個學(xué)習(xí)的過程。在這個過程中，由不熟悉導(dǎo)致的低效率，由熟悉到陌生的機會損失，將構(gòu)成較高的學(xué)習(xí)費用。③營銷費用增加。消費者對企業(yè)新領(lǐng)域的產(chǎn)品有一個逐步認(rèn)知的過程。

(3)投資多項目及陌生領(lǐng)域會增加經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)多元化經(jīng)營后，相當(dāng)于形成了一個可以調(diào)度不同經(jīng)營方向資金流量的內(nèi)部資本市場。企業(yè)可能為利用這些內(nèi)部資金而錯誤選擇投資項目，從而對企業(yè)價值產(chǎn)生負(fù)面影響。如果企業(yè)實行非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入不太熟悉的行業(yè)，會加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。如日本索尼公司斥資數(shù)十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進(jìn)軍電影業(yè)，但最后以損失數(shù)億美元、倉皇退出而告終。

(4)不恰當(dāng)虧損補貼。多元化經(jīng)營企業(yè)在不同經(jīng)營方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同，雖然可以起到均衡收益和分散風(fēng)險的作用，但也容易產(chǎn)生不恰當(dāng)虧損補貼的弊端。當(dāng)多元化經(jīng)營企業(yè)的某一領(lǐng)域或行業(yè)發(fā)生虧損時，多元化經(jīng)營企業(yè)將利用其它經(jīng)營方向上的盈利，對虧損的行業(yè)方向進(jìn)行補貼。多元化經(jīng)營企業(yè)可能對應(yīng)該挽救和不應(yīng)該挽救的經(jīng)營方向都加以補貼和挽救，甚至挽救了不該挽救的，放棄了該挽救的，導(dǎo)致降低了企業(yè)的資金使用率，從而降低企業(yè)的整體價值。最典型的就是史玉柱當(dāng)年的中國巨人集團多元化案例。巨人集團曾以桌面排版印刷系統(tǒng)創(chuàng)造過企業(yè)增長的奇跡，但涉足房地產(chǎn)和生物制藥后，不敵1997年初經(jīng)濟危機的沖擊，最終轟然倒閉。

二、企業(yè)實施多元化經(jīng)營的條件

1.企業(yè)經(jīng)營資源剩余

實施多元化經(jīng)營的企業(yè)必須擁有充足的資源和實力，并在主業(yè)領(lǐng)域中已占有絕對主導(dǎo)地位，足夠支持企業(yè)拓展新領(lǐng)域并使其成為新的利潤增長點需要的資源。因此，在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，首先要把主業(yè)做大、做強，使主業(yè)在相關(guān)市場上占有足夠的市場份額，形成規(guī)模，有了穩(wěn)固的主業(yè)支持，再選擇相關(guān)行業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展。

2.企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功與否和企業(yè)所在行業(yè)有很大關(guān)系。一般而言，如果某個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，即行業(yè)產(chǎn)品是由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則該行業(yè)的企業(yè)就不適合搞多元化而比較適合專業(yè)化經(jīng)營；如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型，即該行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品領(lǐng)域之中，則該行業(yè)的企業(yè)就比較適合多元化經(jīng)營。比如，1990年，美國、日本、法國等國家的汽車公司的經(jīng)營領(lǐng)域均集中在汽車及零部件制造，其銷售額占總銷售額的比重最低為68%，最高為97%，其專業(yè)程度都很高。相反，電器、化工企業(yè)專業(yè)化程度較低，多數(shù)企業(yè)采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這種差異主要取決于企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特性。

3.市場地位與企業(yè)能力組合

企業(yè)能力展示了企業(yè)“能夠做什么”，市場地位表明了企業(yè)“應(yīng)該做什么”，二者的組合分析可以為我們選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。企業(yè)在行業(yè)市場中的地位(以市場增長率表示)和企業(yè)能力狀態(tài)可用下圖表示:

就某個具體企業(yè)而言，它總是處在四個象限的某一象限之中。處在不同象限的企業(yè)，其經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略有著不同的選擇：第一象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為正，且企業(yè)在行業(yè)中的能力較強或地位領(lǐng)先。這時，企業(yè)應(yīng)將專業(yè)化戰(zhàn)略作為第一選擇，以充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢，鞏固并擴大企業(yè)在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位；第二象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為正，而本企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力減弱或地位下降。企業(yè)可以選擇專業(yè)化，也可以選擇多元化經(jīng)營。這主要取決于企業(yè)能力潛力；第三象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為負(fù)，處在衰退階段，而企業(yè)在行業(yè)中的能力減弱或地位下降。這時，企業(yè)應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略，進(jìn)人新的行業(yè)，并逐步退出現(xiàn)行業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；第四象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)進(jìn)入衰退階段，而本企業(yè)在行業(yè)中的能力較強或地位上升。這時，企業(yè)應(yīng)將多元化戰(zhàn)略作為第一選擇，通過自身的強大實力尋找新的經(jīng)濟增長點。

三、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題

1.要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施具有決定意義。企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時，首先對自己有明確的目標(biāo)思考，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)取其所需。戰(zhàn)略目標(biāo)可按如下步驟實施管理:(1)確定衡量標(biāo)準(zhǔn);(2)結(jié)合企業(yè)相關(guān)情況制定戰(zhàn)略目標(biāo);(3)實施戰(zhàn)略目標(biāo);(4)對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估;(5)在發(fā)展中不斷修改、提高。

2.重視培養(yǎng)企業(yè)的核心能力

在多元化經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識地向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所需要的能力方面拓展和積累，逐步培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。在高度競爭的現(xiàn)代社會，一個企業(yè)要想在市場行站穩(wěn)腳跟，并且不斷發(fā)展壯大，就必須始終具備和保持一些別人很難模仿、不易超越的能力。借助這些能力，企業(yè)能夠從一個領(lǐng)域跨入另一個領(lǐng)域，并在新的領(lǐng)域內(nèi)仍具有競爭優(yōu)勢，這種能力就是企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期競爭力的根本，公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)是建立企業(yè)的核心能力。

3.把握進(jìn)入多元化戰(zhàn)略時機

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件成熟度及外部市場機會，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。如前面第三部分的分析，當(dāng)企業(yè)具備下列條件之一時，可以考慮實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略:(1)企業(yè)所處行業(yè)已經(jīng)或即將進(jìn)入成熟期，沒有發(fā)展?jié)摿α恕?2)企業(yè)的主業(yè)得到了充分發(fā)展，在原行業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)鞏固和非常有利的地位，具有很強的市場支配能力。(3)企業(yè)積累了足夠的技術(shù)、人力資源，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得到充分的改善，具備了進(jìn)行多元化經(jīng)營的剩余資源。(4)新興市場需求旺盛、回報率高，且與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)。新興行業(yè)進(jìn)入壁壘不強，競爭相對平淡。

4.選擇恰當(dāng)?shù)亩嘣较?/p>

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)選擇適合的方向，有兩個主要考慮的因素：一方面是企業(yè)要選擇進(jìn)入有較好發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)入的新領(lǐng)域可以是別人還未發(fā)現(xiàn)的一個經(jīng)營領(lǐng)域，也可以是別人已經(jīng)涉足了的，但尚有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域。如跨行業(yè)經(jīng)營，有三個考慮因素:(1)產(chǎn)業(yè)吸引力，表現(xiàn)為該行業(yè)帶來的高利潤回報，對企業(yè)的技術(shù)提升、市場占有巨大幫助等。(2)產(chǎn)業(yè)壁壘，是指進(jìn)入該行業(yè)的門檻，如對企業(yè)規(guī)模要求，資本的要求、技術(shù)上的要求等。(3)潛在能力，主要是將來能帶來的巨大收益與前景;另一方面，企業(yè)要選擇進(jìn)入與企業(yè)本身業(yè)務(wù)領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)的或企業(yè)在此領(lǐng)域有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。企業(yè)多元化的目標(biāo)不能是單純?yōu)榱似髽I(yè)規(guī)模的擴大，而主要是企業(yè)競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)。所以不僅僅要選擇有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且要結(jié)合自身的優(yōu)勢，以培養(yǎng)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。這樣才能立于市場不敗之地。

5.科學(xué)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前，應(yīng)該分析多元化的程度，科學(xué)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式。企業(yè)能否進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營發(fā)展到何種程度，應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境決定。如果多元化經(jīng)營跨度過大，程度過高，超出了企業(yè)管理和資源的承受能力，多元化的業(yè)務(wù)不僅不能成為新的利潤增長點，反而有可能成為負(fù)擔(dān)。

綜上所述，企業(yè)在不同的時期，不同的發(fā)展階段，由于面臨的環(huán)境不同，經(jīng)營目標(biāo)的不同，具備的條件不同，可以就是否實行多元化經(jīng)營、實行何種形式的多元化經(jīng)營，怎樣進(jìn)行多元化經(jīng)營等問題做出自己應(yīng)有的選擇。要盡量避免多元化經(jīng)營可能帶來的不利影響，充分發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢和作用，以取得最大的經(jīng)營績效。

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