從行業(yè)發(fā)展規(guī)律看，贏利模式演進(jìn)圖譜大致符合“單件利潤(rùn)模式一規(guī)模利潤(rùn)模式一品牌利潤(rùn)模式一結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式”的規(guī)律。

營(yíng)銷(xiāo)模式是特定環(huán)境下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)要素與營(yíng)銷(xiāo)資源的最佳結(jié)合，當(dāng)一種成功的做法大面積推廣時(shí)就成為一種模式。營(yíng)銷(xiāo)模式是特定營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境變了，模式也要變。模式遵循“邊際效用遞減”規(guī)律，一種模式發(fā)展到極致就是模式的末日。企業(yè)的終極目標(biāo)是長(zhǎng)期而穩(wěn)定地獲取利潤(rùn)，贏利模式是企業(yè)最重要的模式。因此，要持續(xù)獲利就要根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化改變模式。

沒(méi)有模式做不大，固守模式做不長(zhǎng)，這就是模式圍城。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷突破模式，又不斷創(chuàng)立新模式的過(guò)程。模式的破與立形成了模式變遷的規(guī)律，我們將此稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)模式演進(jìn)圖譜。從行業(yè)發(fā)展規(guī)律看，贏利模式演進(jìn)圖譜大致符合下列規(guī)律：?jiǎn)渭麧?rùn)模式一規(guī)模利潤(rùn)模式－品牌利潤(rùn)模式－結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式。

規(guī)模利潤(rùn)模式與規(guī)模圍城

規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式

每個(gè)行業(yè)的幼稚期通常都有暴利或厚利，規(guī)模不大照樣賺錢(qián)。此時(shí)，企業(yè)賺取的是單件利潤(rùn)。多數(shù)白手起家的人正是靠豐厚的單件利潤(rùn)賺取了第一桶金。

既然規(guī)模不大照樣能夠獲取豐厚的單件利潤(rùn)，那么做大規(guī)模豈不是能夠賺取更多的利潤(rùn)嗎?這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

事實(shí)上，規(guī)模的擴(kuò)大通常會(huì)“消滅”豐厚的單件利潤(rùn)。那些沒(méi)有做大規(guī)模卻獲取單件暴利或厚利的企業(yè)，如果不及時(shí)退出，通常會(huì)被“打回原形”。除少數(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)(如家電、肉制品火腿腸等)外，多數(shù)行業(yè)仍然處于規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段。因此，目前中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式多數(shù)可以歸類(lèi)為規(guī)模利潤(rùn)模式。

格蘭仕模式

在微波爐行業(yè)一盤(pán)散沙的時(shí)候切入該行業(yè)，在多數(shù)企業(yè)津津樂(lè)道于“單件利潤(rùn)”時(shí)，格蘭仕抓住行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，追求規(guī)模利潤(rùn)，僅僅3年時(shí)間就迅速成為行業(yè)老大。隨后，格蘭仕對(duì)對(duì)手采取“趕盡殺絕”的方式，通過(guò)不斷提高盈虧平衡點(diǎn)提升行業(yè)門(mén)檻，逐步成為為數(shù)不多的在全球“壟斷”一個(gè)小行業(yè)的中國(guó)企業(yè)。

格蘭仕模式的特點(diǎn)是：行業(yè)初創(chuàng)領(lǐng)先，然后高筑行業(yè)壁壘。格蘭仕模式在中國(guó)或許會(huì)成為絕唱，因?yàn)橹袊?guó)仍然處于開(kāi)創(chuàng)期的行業(yè)已經(jīng)很少甚至可能沒(méi)有了。

蒙牛模式

如果說(shuō)格蘭仕是行業(yè)初創(chuàng)者成長(zhǎng)模式的話，蒙牛則是追隨者“高舉高打”的快速超越模式。1999年，蒙牛進(jìn)入乳業(yè)時(shí)，伊利、光明已是行業(yè)巨頭。2000年前后是中國(guó)乳業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期：首先，乳業(yè)市場(chǎng)迅速放大，市場(chǎng)規(guī)模能夠支持企業(yè)迅速擴(kuò)張，其次，乳業(yè)盡管有龍頭，但行業(yè)集中度不高，“老大不大”，企業(yè)有快速崛起的環(huán)境土壤。自1999年始，蒙牛在乳業(yè)的排名分別是：第119位、第11位、第5位、第4位、第3位、第2位、第1位。

如果說(shuō)格蘭仕模式難以模仿的話，蒙牛模式則比較容易模仿。因?yàn)樗谋举|(zhì)是戰(zhàn)略機(jī)遇模式，即在行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期快速成長(zhǎng)。

白象模式

白象開(kāi)始在方便面行業(yè)發(fā)力時(shí)，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)是方便面行業(yè)巨頭。然而，現(xiàn)在白象已經(jīng)是方便面行業(yè)銷(xiāo)量排名第三的企業(yè)。

白象模式的特點(diǎn)是板塊崛起。1995年，白象的銷(xiāo)售額只有幾百萬(wàn)元。隨著山西臨汾市場(chǎng)的意外成功，白象迅速布局山西市場(chǎng)，很快就成為山西方便面行業(yè)的“地頭蛇”。隨后，白象相繼布局東三省、山東、河北、河南……每布局一個(gè)大區(qū)，就進(jìn)入?yún)^(qū)域前三名，通過(guò)板塊崛起的方式，白象迅速成為方便面行業(yè)龍頭企業(yè)。

白象這種幾乎沒(méi)有任何資源甚至有人認(rèn)為“不該活下來(lái)”的企業(yè)，能夠通過(guò)“鴨子劃水”的方式，靜悄悄地實(shí)現(xiàn)板塊崛起，符合更多企業(yè)的“企情”。白象模式值得更多的企業(yè)仿效，給那些既沒(méi)有在行業(yè)初創(chuàng)期提前占位，又缺乏資源在戰(zhàn)略機(jī)遇期“高舉高打”的企業(yè)提供了借鑒。這種模式雖然不受社會(huì)關(guān)注，卻成功率極高。

規(guī)模圍城

沒(méi)有做大規(guī)模的企業(yè)，希望通過(guò)做大規(guī)模賺取規(guī)模利潤(rùn)；而一些已經(jīng)做大規(guī)模的企業(yè)反而陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。這就是規(guī)模圍城。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)走到極致就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，所以說(shuō)“規(guī)模是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的末日”。以長(zhǎng)虹為代表的進(jìn)入規(guī)模居“中國(guó)第一”或“世界第一”的企業(yè)，目前都面臨著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的局面。在長(zhǎng)虹以價(jià)格戰(zhàn)消滅200多家彩電企業(yè)前，它的規(guī)模雖然遠(yuǎn)不如現(xiàn)在這樣大，但贏利能力卻是最強(qiáng)的。當(dāng)中國(guó)彩電行業(yè)只剩下不過(guò)10家企業(yè)時(shí)，所有對(duì)手的規(guī)模都非常龐大，長(zhǎng)虹的規(guī)模優(yōu)勢(shì)反而不存在了，規(guī)模利潤(rùn)更是化為烏有。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生存條件不是規(guī)模而是高成長(zhǎng)，高成長(zhǎng)不斷地分?jǐn)偝杀?、產(chǎn)生信心，高成長(zhǎng)形成更大的贏利預(yù)期。一旦失去高成長(zhǎng)，規(guī)模就會(huì)變成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。2001年，惠普電腦收購(gòu)銷(xiāo)量居PC第一的康柏。為什么規(guī)模排名世界第一的企業(yè)會(huì)被收購(gòu)?在PC領(lǐng)域，惠普的規(guī)模遠(yuǎn)不如康柏，但贏利能力卻比康柏好?？蛋乇皇召?gòu)也是因?yàn)镻C領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式走到盡頭。

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的初期，多數(shù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)高度分散，規(guī)模弱小，這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)生存的最佳土壤?，F(xiàn)在，不少行業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中，甚至處于寡頭壟斷狀態(tài)，此時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的末日已經(jīng)來(lái)臨。

那些還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，趕快做大規(guī)模吧!

那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，趕快告別對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的依賴吧!

品牌利潤(rùn)模式與品牌圍城

品牌利潤(rùn)

同樣的品質(zhì)，價(jià)格賣(mài)得更高；同樣的價(jià)格，數(shù)量賣(mài)得更多——這才是品牌價(jià)值，即品牌溢價(jià)。品牌的真正價(jià)值不在于知名度，而在于溢價(jià)能力。中國(guó)有很多高知名度品牌，如長(zhǎng)虹、TCL等，但它們的產(chǎn)品缺乏溢價(jià)能力，只會(huì)通過(guò)不斷降價(jià)擴(kuò)大銷(xiāo)量。這些企業(yè)的困境在于它們已經(jīng)失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，卻沒(méi)有進(jìn)入品牌經(jīng)濟(jì)。

企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大并不能提高產(chǎn)品價(jià)值，卻可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)規(guī)模難以擴(kuò)大或規(guī)模的擴(kuò)大無(wú)法降低成本時(shí)，企業(yè)只有提升產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)格獲取更多的利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)必然進(jìn)入品牌經(jīng)濟(jì)階段。跨國(guó)公司比中國(guó)企業(yè)更關(guān)注品牌，并非它們的營(yíng)銷(xiāo)境界更高，而是它們?cè)缫讯冗^(guò)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)階段。

瑞士手表模式

100年前，手表像珠寶一樣，是奢侈品，銷(xiāo)售渠道也與奢侈品相同。那時(shí)，瑞士被稱(chēng)為“鐘表王國(guó)”。在手表平民化過(guò)程中，美國(guó)手表和日本手表相繼通過(guò)渠道創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新遮擋了瑞士手表的鋒芒。隨著計(jì)時(shí)工具的多元化和手表使用頻率的降低，瑞士手表通過(guò)“限產(chǎn)+逐年提價(jià)”再次把瑞士手表打造成象征性的產(chǎn)品，重新成為手表業(yè)的焦點(diǎn)。瑞士手表的銷(xiāo)量雖然并不大，但通過(guò)獨(dú)特的品牌塑造和逐年提價(jià)模式，瑞士手表被打造成具有保值價(jià)值的奢侈品?，F(xiàn)在，購(gòu)買(mǎi)瑞士手表的首要目的并不是使用，而是具有象征意義的“顯擺”和具有升值價(jià)值的“收藏”。瑞士手表成為像文物、字畫(huà)一樣的收藏品。不管每年的銷(xiāo)量是多少，瑞士手表每年都在升值，品牌就能產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。

雷克薩斯模式

20世紀(jì)90年代初，豐田的總銷(xiāo)量就超越福特，排名行業(yè)第二，但豐田最初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)形成的“廉價(jià)、低檔”的名聲難以洗刷。1989年，豐田在美國(guó)推出雷克薩斯高檔車(chē)，為了不讓豐田品牌連累雷克薩斯，雷克薩斯在美國(guó)是獨(dú)立的渠道、獨(dú)立的專(zhuān)賣(mài)店，一切都與豐田品牌截然不同，甚至沒(méi)在日本本土銷(xiāo)售，直至2005年才開(kāi)始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)”。1999年起，雷克薩斯在美國(guó)超過(guò)奔馳、寶馬，此后連續(xù)6年奪得豪華車(chē)銷(xiāo)量第一。

像日本、韓國(guó)、中國(guó)這樣的追趕型國(guó)家的企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)既沒(méi)地位也沒(méi)規(guī)模，為了擠進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，往往像豐田一樣“被迫”選擇低價(jià)做規(guī)模的策略，等到企業(yè)有規(guī)模了，又背上了“低價(jià)原罪”的罪名。為了解決這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)選擇了“雷克薩斯模式”，如方便面行業(yè)的后起之秀華龍通過(guò)低線渠道迅速擴(kuò)大規(guī)模，成為銷(xiāo)量排名第二的方便面企業(yè)，獲得了規(guī)模利潤(rùn)。隨后，華龍采用“雷克薩斯模式”推出高端品牌今麥郎，獲得了品牌利潤(rùn)。

品牌圍城

品牌有“溢價(jià)”，如果品牌沒(méi)有了“溢利”，那么就進(jìn)入了品牌圍城。

可口可樂(lè)的品牌溢價(jià)能力比非?？蓸?lè)高得多，但可口可樂(lè)的贏利能力比非?？蓸?lè)強(qiáng)嗎?跨國(guó)品牌固然能夠維持較高的價(jià)格，但維護(hù)品牌卻需要持續(xù)不斷的巨額投入。百事可樂(lè)的不斷挑戰(zhàn)迫使可口可樂(lè)付出高昂的品牌維護(hù)成本，最終的結(jié)局可能是：產(chǎn)品賣(mài)了個(gè)高價(jià)格，利潤(rùn)卻并不一定高。所以，品牌產(chǎn)品的價(jià)格固然很高，但維護(hù)品牌的成本可能更高。

結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式

顯性業(yè)務(wù)與隱性業(yè)務(wù)

結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)業(yè)務(wù)分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”；另一塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。

只要是顯性業(yè)務(wù)，一定是對(duì)手的靶子，面臨過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，最終難以贏利。規(guī)模和品牌都是營(yíng)銷(xiāo)的顯性要素，所以，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和品牌無(wú)溢利是正常的結(jié)局。但是，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持。因此，顯性業(yè)務(wù)最后會(huì)變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務(wù)”，即為真正盈利的業(yè)務(wù)提供客源和支持的業(yè)務(wù)。

麥當(dāng)勞模式

麥當(dāng)勞無(wú)疑是世界知名品牌，但麥當(dāng)勞希望通過(guò)品牌溢價(jià)獲得品牌溢利的期望可能會(huì)落空，因?yàn)樗膶?duì)手肯德基和漢堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當(dāng)勞開(kāi)到哪里，肯德基就開(kāi)到哪里。如影相隨的肯德基使麥當(dāng)勞失去了品牌溢價(jià)和品牌溢利的能力，麥當(dāng)勞和肯德基的價(jià)格戰(zhàn)倒是經(jīng)常上演。

麥當(dāng)勞的贏利模式不是品牌溢利，而是結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。麥當(dāng)勞是零店選址專(zhuān)家，只要麥當(dāng)勞入駐某個(gè)零店，就能夠帶動(dòng)該店附近的地租盤(pán)升。麥當(dāng)勞通過(guò)對(duì)店址的長(zhǎng)期租賃和購(gòu)買(mǎi)，低價(jià)獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán)，然后通過(guò)逐年分租逐年提價(jià)的形式提高價(jià)格，獲得高額利潤(rùn)。因此，有專(zhuān)家評(píng)價(jià)麥當(dāng)勞“本質(zhì)上是娛樂(lè)行業(yè)，獲得靠房地產(chǎn)業(yè)”。

“娛樂(lè)業(yè)吸引客流+食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流+房地產(chǎn)利潤(rùn)”是麥當(dāng)勞的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式。

索尼Ps模式

索尼生產(chǎn)高性能的游戲機(jī)，為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，卻通過(guò)虧本降價(jià)促銷(xiāo)，比如，索尼每賣(mài)出一臺(tái)“PS2”，就會(huì)虧損37美元。

既然游戲機(jī)虧損，靠什么掙錢(qián)呢?索尼創(chuàng)造了全新的贏利模式：虧本賣(mài)游戲機(jī)，靠權(quán)利金掙錢(qián)。索尼PS的整個(gè)生命周期里，獲得了1400多款游戲的支持?！暗谌杰浖獭泵夸N(xiāo)售一份索尼游戲，就要向索尼支付一定數(shù)量的權(quán)利金，游戲的權(quán)利金約為7到8美元。如果權(quán)利金是8美元，那么，只要每個(gè)玩家購(gòu)買(mǎi)5部游戲，索尼就能賺錢(qián)，彌補(bǔ)37美元的游戲機(jī)銷(xiāo)售損失。

索尼正是先憑借PS2的低價(jià)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。而用戶為了發(fā)揮PS2更強(qiáng)大的功能，會(huì)不斷地購(gòu)買(mǎi)游戲。游戲的熱銷(xiāo)，反過(guò)來(lái)又刺激PS2的市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大，吸引更多的“第三方開(kāi)發(fā)商”開(kāi)發(fā)更好玩的游戲。這樣就形成了PS2的良性循環(huán)，索尼和“第三方軟件開(kāi)發(fā)商”都得到好處。

索尼PS模式特點(diǎn)是：通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售PS鎖定顧客并產(chǎn)生現(xiàn)金流，通過(guò)游戲“權(quán)利金”獲取利潤(rùn)。

史玉柱的“征途”模式

史玉柱是網(wǎng)游新贏利模式的探索者和規(guī)則的顛覆者。2006年1月，免費(fèi)版《征途》正式上線運(yùn)營(yíng)，公司通過(guò)出售虛擬裝備獲益，史玉柱開(kāi)創(chuàng)的FTP(free-to-play)模式落地了。

此前，以盛大為首的傳統(tǒng)網(wǎng)游公司收入模式是PTP(pay-to-play)，玩家在游戲中的等級(jí)取決于在網(wǎng)上“耗”的時(shí)間長(zhǎng)短，玩家為獲得在線游戲時(shí)間而付費(fèi)，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長(zhǎng)玩家在線時(shí)間。玩家連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)打游戲是家常便飯，社會(huì)各界對(duì)“上癮”的非議多半由此而生。

通過(guò)吸引更多的客戶在線更多的時(shí)間而獲得更多的收入，這是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式。當(dāng)網(wǎng)游競(jìng)爭(zhēng)不那么激烈時(shí)，這種模式是有效的。然而，當(dāng)對(duì)手通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)期望獲得更大的規(guī)模時(shí)，規(guī)模變得不經(jīng)濟(jì)。

征途網(wǎng)游的特點(diǎn)是通過(guò)發(fā)放“工資”的形式吸引更多客戶在線更多的時(shí)間，但通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)游“裝備”獲取收入。因?yàn)?，網(wǎng)游的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)要靠技能和裝備獲勝，玩家為了在游戲競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就要向網(wǎng)游公司購(gòu)買(mǎi)級(jí)別更高的“裝備”，購(gòu)買(mǎi)裝備就要付費(fèi)。征途正是靠此模式獲取利潤(rùn)。

“工資吸引客流，裝備獲取利潤(rùn)”是征途網(wǎng)游的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式。

營(yíng)銷(xiāo)模式與做大做強(qiáng)的路徑

做大做強(qiáng)的路徑

“做大”是基于人的本能，“做強(qiáng)”是基于專(zhuān)業(yè)的分析，“從做大到做強(qiáng)的路徑”是智慧的抉擇。中國(guó)企業(yè)在做大和做強(qiáng)的過(guò)程中，面臨著很多標(biāo)桿，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該作出什么樣的選擇呢?

學(xué)習(xí)寶潔嗎?中國(guó)企業(yè)既無(wú)法學(xué)習(xí)寶潔的現(xiàn)在，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)沒(méi)有寶潔那樣的“江湖地位”，也無(wú)法學(xué)習(xí)寶潔的歷史，因?yàn)槲覀儫o(wú)法重復(fù)或濃縮寶潔160多年的歷史。

學(xué)習(xí)寶馬或奔馳嗎?寶馬或奔馳是逐步發(fā)展的，它們的地位是歷史形成的，并且是不可重復(fù)的。

作為一個(gè)追趕型國(guó)家，中國(guó)企業(yè)在二三十年的時(shí)間內(nèi)要完成跨國(guó)公司數(shù)百年的歷史進(jìn)程，因此，中國(guó)企業(yè)的最佳標(biāo)桿應(yīng)該也是追趕型國(guó)家的成功企業(yè)，同樣曾是追趕型國(guó)家的日本和韓國(guó)企業(yè)可以作為我們的參考系。

日本貨和韓國(guó)貨都曾經(jīng)像中國(guó)貨一樣是“低檔、廉價(jià)”的代名詞，但正是靠低檔和廉價(jià)拿到了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的入門(mén)證，并且用30多年的時(shí)間形成了世界級(jí)的低端品牌。然后，部分日本和韓國(guó)企業(yè)用了10年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向品牌經(jīng)濟(jì)的華麗轉(zhuǎn)身，成為與歐美頂級(jí)品牌抗衡的跨國(guó)品牌。在品牌崛起過(guò)程中，日本和韓國(guó)企業(yè)調(diào)整了自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，形成了結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)。日本和韓國(guó)企業(yè)的崛起路徑選擇，不正是困擾中的中國(guó)企業(yè)所值得考慮的嗎?

三星模式

韓國(guó)三星曾經(jīng)是“廉價(jià)家電制造商”，不僅在國(guó)際上如此，即使在韓國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)中，也略遜色于金星(LG的前身)。正因?yàn)榱畠r(jià)，三星形成了世界級(jí)的規(guī)模，并且獲得了產(chǎn)業(yè)升級(jí)的資本。此階段是三星的規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段。

1988年，借助漢城奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)，三星使全世界從五環(huán)標(biāo)志的旁邊認(rèn)識(shí)了韓國(guó)品牌“SAMSUNG”，并借助奧運(yùn)贊助商的高端形象逐步擺脫了產(chǎn)品和企業(yè)以往的低端形象。同時(shí)，三星提出了“除了老婆孩子，一切都要變”的口號(hào)，重塑產(chǎn)品，重塑企業(yè)，重塑品牌，用了10年左右的時(shí)間打造了一個(gè)全新的、高端的三星。此階段是三星的品牌經(jīng)濟(jì)階段。

三星從事的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入時(shí)間比領(lǐng)先企業(yè)晚了一大截。彩電比松下晚50年，半導(dǎo)體比英特爾晚10年，手機(jī)比摩托羅拉、諾基亞晚得多。三星如何與這些世界頂級(jí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?以三星手機(jī)業(yè)務(wù)為例：中國(guó)的手機(jī)企業(yè)基本上是“組裝企業(yè)”，但三星手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)組成了一個(gè)價(jià)值鏈——三星電子生產(chǎn)半導(dǎo)體、晶片和記憶體，三星康尼生產(chǎn)顯示屏以及顯示器面板，三星電機(jī)生產(chǎn)調(diào)音器以及相機(jī)鏡頭，三星SDI生產(chǎn)顯示晶片。三星的這種結(jié)構(gòu)模式被香港經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平稱(chēng)為“垂直整合體系”。三星實(shí)際上是用一個(gè)體系與那些只生產(chǎn)終端產(chǎn)品(手機(jī))的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。與終端產(chǎn)品(手機(jī))的激烈競(jìng)爭(zhēng)不同，價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)一旦確定，其贏利能力更強(qiáng)。

三星的成長(zhǎng)過(guò)程，分別經(jīng)歷了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”、“品牌經(jīng)濟(jì)”、“結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)”三個(gè)階段。沒(méi)有初期的廉價(jià)策略，可能就沒(méi)有世界級(jí)的規(guī)模；沒(méi)有世界級(jí)的規(guī)模，就沒(méi)有打造世界品牌的平臺(tái)和資本，有了世界級(jí)的規(guī)模和品牌，才能夠整合三星并不占優(yōu)勢(shì)的資源，形成最佳產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)。

索尼模式

索尼是日本企業(yè)的另類(lèi)，它更像一個(gè)美國(guó)企業(yè)，硬是讓英語(yǔ)世界增加了兩個(gè)“日本造的英語(yǔ)單詞”，即WALKMAN和SONY，顯示了它的不同凡響。

二戰(zhàn)后，索尼為了成為一個(gè)世界級(jí)公司，做了以下工作：第一，給企業(yè)起一個(gè)在世界范圍內(nèi)能夠被廣泛接受的名字，用世界化的名字“SONY”取代日本化的“東京通訊工業(yè)”；第二，成為在美國(guó)上市的第一家日本公司，變成按照美國(guó)規(guī)則運(yùn)作的企業(yè)；第三，在美國(guó)紐約曼哈頓中心第五街開(kāi)設(shè)陳列館，這里是美國(guó)最高端的街區(qū)，讓產(chǎn)品直接接受高端消費(fèi)者的檢驗(yàn)；第四，副總經(jīng)理盛田昭夫舉家遷往美國(guó)，完成決策者的美國(guó)化。盛田昭夫說(shuō)：“我在美國(guó)雖然有很多好友，但對(duì)有關(guān)美國(guó)人的生活習(xí)慣、思維方式等方面的知識(shí)，仍有進(jìn)一步學(xué)習(xí)之處。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，提高公司在美國(guó)的知名度固然是個(gè)重要課題，但理解美國(guó)人則是一個(gè)更重要的課題。”

索尼為什么要這么做?有兩個(gè)原因：一是要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不僅要讓產(chǎn)品進(jìn)入，更重要是決策者生活方式的進(jìn)入；第二，改變品牌血統(tǒng)，從一開(kāi)始就變成國(guó)際化的企業(yè)。

索尼模式的特點(diǎn)是跨越追趕型企業(yè)的歷史階段，一步到位地與世界接軌。索尼給我們的啟示是：產(chǎn)品進(jìn)入世界市場(chǎng)并不是完全的國(guó)際化，企業(yè)和人員的國(guó)際化才能使企業(yè)真正融入世界。