企業(yè)營銷目標(biāo)的制定總是在討價還價中結(jié)束，而這種相互抗衡下所產(chǎn)生的營銷目標(biāo)必定缺乏合理性。怎樣的一種銷售激勵制度，既能制定出合理科學(xué)的目標(biāo)，又能孕育積極的銷售文化?

不合理目標(biāo)的負(fù)面影響

在企業(yè)，以錯誤的方式制定不科學(xué)、不合理的目標(biāo)且全然不覺的現(xiàn)象并不少見。關(guān)于營銷目標(biāo)的制定，也同是如此。譬如在年底，常常會聽到一些企業(yè)老板喊出來年銷售目標(biāo)要力爭增長20％、挑戰(zhàn)增長50％諸如此類的口號。這只是一種口號，而不是目標(biāo)，因為它只是鞭打快牛意識作用下的或一廂情愿地反映老板個人主觀意志的拍拍腦袋而已，更有意思的是，有些企業(yè)居然也能將這種口號通過層層壓任務(wù)的形式，堂而皇之地變成了現(xiàn)實目標(biāo)。

營銷目標(biāo)制定不合理，會直接或間接地影響到公司的生產(chǎn)調(diào)度、資金安排、材料采購等計劃的制定，以及績效考核體系和激勵體系的運行，制定科學(xué)合理的目標(biāo)管理意義不言而喻。不僅如此，對一個不合理的目標(biāo)進(jìn)行管理和控制，從一開始就為后續(xù)一系列的管理矛盾埋下了禍根——目標(biāo)還沒有執(zhí)行，且不管目標(biāo)究竟是高是低，首先無一例外會遭遇極力地討價還價，而討價還價的本質(zhì)就是消極對抗；不切實際的目標(biāo)更容易讓人心灰意冷，于是，在執(zhí)行過程中，目標(biāo)不是一種激勵，而是一種負(fù)擔(dān)；在執(zhí)行之后，一旦無法實現(xiàn)“目標(biāo)”，只得消極怠工以宣泄積怨，并藉以敷衍塞責(zé)來自我安慰、以損公利己來自我平衡，這無疑會讓這種消極、被動、對抗、情緒化的銷售文化氛圍得以進(jìn)一步沉淀……

討價還價“討”不出科學(xué)合理的目標(biāo)

目標(biāo)制定過程中的討價還價，已是司空見慣，一個想定盡量低的目標(biāo)，一個想定盡量高的目標(biāo)，都覺得無可厚非，以致這個最為基本、最常見的矛盾，遭到最嚴(yán)重的忽視。因此目標(biāo)制定的結(jié)果常是，哪一方占據(jù)強(qiáng)勢地位，結(jié)果就偏向哪一方。從制定目標(biāo)的動因角度來看，實際目標(biāo)值總是趨向于偏離理論目標(biāo)值的(這里的理論目標(biāo)值是充分發(fā)揮員工主觀能動性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到的一種比較理想但又不失可行的目標(biāo)值)。

問題究竟出在哪里?目標(biāo)能否科學(xué)合理地制定直接取決于相關(guān)關(guān)鍵決策信息的完備性、真實性和及時性。從這個角度來看，目標(biāo)應(yīng)該是由員工自己定，還是由老板定，還是一起討價還價來定，則不言自明?？偟脑瓌t是，誰是信息的擁有者，就該歸誰定。事實常常是，對于具體的銷售目標(biāo)而言，銷售人員對當(dāng)區(qū)的銷售趨勢相對更有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，不乏有一些企業(yè)的老板比一線銷售人員更了解市場，因此老板來定目標(biāo)理所當(dāng)然，但是這樣的現(xiàn)象也不太正常。

此時有人會說，讓銷售人員來定，怎么可能?銷售人員一定會低開高走，目標(biāo)管理還有什么意義?這是一種定式思維。前面談到的是誰來定的問題，還未探及問題的根源，銷售人員最有條件制定出合理的目標(biāo)來，可是卻不愿意制定合理的目標(biāo)。這里就涉及到制定合理目標(biāo)的動因問題，問題在于原來(經(jīng)濟(jì)杠桿)制度設(shè)計缺陷導(dǎo)致如此博弈之結(jié)果。

基于期望理論的經(jīng)濟(jì)杠桿機(jī)制中的激勵效果得到了廣泛的認(rèn)同，但是，對被激勵者通過主動干預(yù)考核標(biāo)準(zhǔn)(即目標(biāo)值)制定的而使業(yè)績失真的制度缺陷得不到應(yīng)有的重視。正如前面所談，這個缺陷所帶來的不僅僅是業(yè)績失真，而危及到了整個企業(yè)的企業(yè)文化層面。

更為致命的是，大多企業(yè)采取了一種似是而非的補(bǔ)救措施，即通過不同價值取向的人(老板)與人(員工)相互制衡的機(jī)制來抑制和制約員工制定低目標(biāo)行為，通俗地講就是通過這種機(jī)制以“各讓一步”的方式來調(diào)整員工的心理目標(biāo)。從辯證法的角度來看，這種制衡機(jī)制的本質(zhì)和結(jié)果不是化解矛盾，而是強(qiáng)化了矛盾，因為大家都知道結(jié)果是各讓一步，于是大家在各讓一步之前必然傾向于先背向跨一大步。在這樣的制度安排下，老板和員工可能“上下同欲”嗎?

不破不立，要轉(zhuǎn)化矛盾關(guān)系，關(guān)鍵在于改變原來的經(jīng)濟(jì)杠桿機(jī)制和制衡機(jī)制。

一種新銷售激勵制度

結(jié)合銷售目標(biāo)管理具體問題而言，要破解矛盾，新的制度設(shè)計必須與合理制定目標(biāo)相掛鉤，設(shè)計趨向于接近理論目標(biāo)值的目標(biāo)產(chǎn)生機(jī)制。而銷售獎金與合理目標(biāo)以及實際銷售量完成值同時掛鉤的激勵機(jī)制，則能根治討價還價制定銷售目標(biāo)之病癥，具體如下所示：

令Z為銷售獎金；

Y為實際銷售量完成值；

T為銷售提成率；

X為員工自己制定的目標(biāo)值。

員工的銷售獎金計算方式為：Z=Y·t·[1－|Y—x|／Y]

簡單而言，“Y·t”即是銷售提成方式，銷售人員銷售越多，提成越多；

而后面的“[1－|Y－x|／Y]”，實質(zhì)上是利用員工制定的目標(biāo)值與實際完成銷量絕對數(shù)的差異對提成進(jìn)行調(diào)整，差異越大，最終實得銷售獎金越少。

面對這樣的政策，員工自己與自己博弈的結(jié)果是，“既要說得準(zhǔn)，也要做得到，更要盡量做得多”，缺了任何一個，最終實得銷售獎金就達(dá)不到本應(yīng)該能達(dá)到的更高水平。否則，就會受到自己對自己的懲罰。新制度孕育新文化

當(dāng)然，這個公式可以根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行變形，但其所包含兩個關(guān)系是不變的，一是最終實得銷售獎金要與銷售的正向增長成正比，二是與目標(biāo)值和實際值之差異成反比關(guān)系。除此之外的細(xì)節(jié)問題，就全然是些數(shù)字游戲的問題了。

復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式讓人覺得晦澀難懂，制度設(shè)計者其實只需告訴員工如何讓Z(銷售獎金)最大的口訣就好，即前面提到的“既要說得準(zhǔn)，也要做得到，更要盡量做得多”，千萬不要投機(jī)取巧。

在這個制度下，員工會得到更快的成長，甚至可以大膽地做個推論，如果誰能經(jīng)常拿到最多的薪酬，這個人很可能會成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家苗子，理由有四點：

一、因為制定合理目標(biāo)的過程實質(zhì)上就是市場調(diào)研、分析、預(yù)測的研究過程，在這個過程中，通過干中學(xué)，不僅員工的專業(yè)經(jīng)驗和知識可以得到更為全面的積累和提升；而且還有利于養(yǎng)成了一種“三思而后行，謀定而后動”、“既埋頭拉車，也抬頭看路”的思維方式和行為方式，這無疑是在開闊員工的思維格局，培養(yǎng)的是員工的大局觀、全局觀；

二、這種激勵政策更能充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。老板給員工定目標(biāo)，員工更多是消極被動的接受目標(biāo)，只是自發(fā)地在執(zhí)行指令；而員工自己給自己定目標(biāo)，因為其前提是要先找到完成目標(biāo)的方法，這種主動探究和認(rèn)知發(fā)展規(guī)律的態(tài)度則對應(yīng)的是一種自覺性，即主觀能動性；而且，制定合理目標(biāo)的過程是“出思路、舉措施”的思考過程，甚至也是“找突破口、出奇制勝”的創(chuàng)新過程，這個過程恰恰是培養(yǎng)員工創(chuàng)造性能力的過程；

三、在新的制度下，員工最大的改變是由“老板管(抑或是制衡)員工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工自己管自己”，員工從一個打工者的思維方式(簡單執(zhí)行指令)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營者的思維方式(經(jīng)營一片市場)，員工自己對自己負(fù)責(zé)，很明顯，員工的獨立能力會得到培養(yǎng)

四、在一場自己和自己的博弈過程中，員工有了更多的獨立決策機(jī)會，員工得到的最大收獲則是洞察能力、判斷能力、決策能力的提升。

綜上所述，在這樣的制度下，不僅員工會得到更快的成長，老板也能成為真正的甩手掌柜。而更有意義的是，新制度更有利于孕育一種積極的銷售文化，一種能有效促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)和企業(yè)競爭力提升的銷售文化。