當(dāng)人們不斷地?fù)?dān)心CPI還會(huì)上升，在憂慮房?jī)r(jià)會(huì)漲還是會(huì)跌，甚至經(jīng)濟(jì)是否開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有很好地回到市場(chǎng)的角度來(lái)作出判斷，更多的還是從國(guó)家宏觀政策的調(diào)整上來(lái)判斷。目前所出現(xiàn)的現(xiàn)象，其根本的原因是“顧客不足”，企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向，聚焦于顧客，而我們的企業(yè)并沒(méi)有作出相應(yīng)的調(diào)整。

“顧客不足”是弗雷德·維爾斯馬提出的概念，它指賣方太多買方太少；不是指沒(méi)有足夠數(shù)量的顧客，或是顧客的購(gòu)買力不足。事實(shí)上，今天顧客所呈現(xiàn)出來(lái)的龐大的集體購(gòu)買力是前所未有的。問(wèn)題在于一般的傳統(tǒng)公司現(xiàn)在還在為吸引顧客短暫的注意力而絞盡腦汁，即使有些企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這股強(qiáng)大的集體購(gòu)買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續(xù)有效的方式。為何如此?因?yàn)?，目前的供需已不同步，市?chǎng)和企業(yè)都面臨著混亂的困境。這才是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)歷了30年的高速發(fā)展，中國(guó)發(fā)生了深刻的變革。工業(yè)體系生產(chǎn)了越來(lái)越多的產(chǎn)品和服務(wù)，其數(shù)量比歷史上任何時(shí)刻都要多，這些產(chǎn)品和服務(wù)正通過(guò)不斷增加的渠道交付到消費(fèi)者手中。大型超級(jí)市場(chǎng)、專賣店和網(wǎng)上零售店的數(shù)量激增，提供了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)，最終導(dǎo)致我們所面臨的“顧客不足”市場(chǎng)特征出現(xiàn)。

競(jìng)爭(zhēng)力的源泉

市場(chǎng)營(yíng)銷觀念提醒我們必須關(guān)注這么一點(diǎn)——如果想跟上形勢(shì)的變化，就必須研究人們的欲求和價(jià)值觀，并作出響應(yīng)，針對(duì)同行提供的選擇快速作出調(diào)整。還要特別提醒另一點(diǎn)——競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常來(lái)自行業(yè)外部。在思想深處必須有這樣一個(gè)概念——那就是沒(méi)有什么比顧客更重要，企業(yè)的工作焦點(diǎn)必須是顧客，如果離開(kāi)對(duì)于顧客的認(rèn)識(shí)和理解，企業(yè)的所有工作都不會(huì)產(chǎn)生效果。

時(shí)至今日，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到顧客的重要性，并加深了對(duì)顧客在幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)能力中所起作用的理解。“核心競(jìng)爭(zhēng)力理論”創(chuàng)始人之一的普拉·哈拉德在《消費(fèi)者王朝》一書里談到了競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)源的變化，見(jiàn)圖1。

由圖1可以看出，在2000年之后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不再由企業(yè)內(nèi)部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自己對(duì)于市場(chǎng)和顧客的認(rèn)識(shí)，從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)換到顧客視角。但是我們絕大部分的企業(yè)依然停留在第一階段和第二階段中，企業(yè)依然以自己的經(jīng)營(yíng)單位為核心競(jìng)爭(zhēng)要素，根據(jù)公司的資源來(lái)組合自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。發(fā)展到第三階段的企業(yè)都不多，但是，如果不能夠發(fā)展到第三階段和第四階段，企業(yè)就無(wú)法適應(yīng)目前市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)的能力和市場(chǎng)特征不相符合。

僅僅從理論上去理解還不夠，因?yàn)?，?wèn)題的關(guān)鍵是如何讓企業(yè)從顧客的角度來(lái)設(shè)計(jì)和組織企業(yè)的所有活動(dòng)。就像索尼公司一樣，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品成為熱銷產(chǎn)品的時(shí)候，他們已經(jīng)組織四個(gè)小組研究消費(fèi)者下一個(gè)需求是什么，從而提前準(zhǔn)備好替代這個(gè)熱銷產(chǎn)品的新產(chǎn)品。正是在和消費(fèi)者不斷的互動(dòng)中，索尼具有了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)位置，而保持領(lǐng)先。同樣的例子是樂(lè)高智力風(fēng)暴系統(tǒng)，樂(lè)高智力風(fēng)暴系統(tǒng)在其革新過(guò)程中就鼓勵(lì)消費(fèi)者積極參與，其使用者已經(jīng)開(kāi)發(fā)出整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)環(huán)境，與消費(fèi)者的積極而主動(dòng)的體驗(yàn)結(jié)合在一起，這些優(yōu)勢(shì)積極地拓展樂(lè)高智力風(fēng)暴的可能性和應(yīng)用性。這些成功的案例表明，今天的企業(yè)需要從顧客資源中吸取競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉。

新的生存空間

長(zhǎng)期以來(lái)，我們認(rèn)為企業(yè)的生存空間是由企業(yè)的資源和能力組合決定的。在以往的環(huán)境中，這個(gè)判斷似乎沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是到了“顧客不足”的環(huán)境中，這樣界定企業(yè)的生存空間，是個(gè)很大的錯(cuò)誤。

如果以企業(yè)的資源和能力來(lái)判斷，企業(yè)會(huì)從質(zhì)量、成本和產(chǎn)品與服務(wù)的交付上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，管理者會(huì)花大量的時(shí)間來(lái)思考，新技術(shù)、產(chǎn)品功能以及服務(wù)，而且為了實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品的功能和對(duì)于成本的要求，管理者要關(guān)注供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、物流、制造、設(shè)備和工藝改進(jìn)，還需要關(guān)注到資金和工作效率。在產(chǎn)品空間的生存設(shè)計(jì)中，創(chuàng)新是圍繞著產(chǎn)品與服務(wù)的交付過(guò)程展開(kāi)的，其目的是實(shí)現(xiàn)更低的成本。也許更低的成本可以使顧客的需求實(shí)現(xiàn)，但是如果再深入一步考量，不難發(fā)現(xiàn)，更低的成本所形成的價(jià)值并沒(méi)有最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而是讓企業(yè)在成本、效率、質(zhì)量等方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而對(duì)顧客的理解有所降低。

不能為顧客帶來(lái)價(jià)值的努力是無(wú)法讓企業(yè)真正存活下來(lái)的，所以，企業(yè)需要重新尋找生存空間，這個(gè)新的生存空間需要從顧客層面來(lái)尋找，需要企業(yè)關(guān)注顧客需求的變化和實(shí)現(xiàn)顧客需求的資源以及能力，這不是一件容易的事情，根本性的轉(zhuǎn)變需要將顧客變成公司構(gòu)建資源和能力的唯一起點(diǎn)。盡管不容易，但是還是需要徹底的改變，基于顧客的層面思考、基于顧客的角度審視、基于顧客的標(biāo)準(zhǔn)確定企業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)。

諾基亞深諳此道，其手機(jī)銷售到全球140個(gè)國(guó)家，擁有良好的市場(chǎng)形象。在每一個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)，諾基亞都會(huì)依據(jù)該國(guó)市場(chǎng)的特別需求推出定制化產(chǎn)品，它以國(guó)際觀作為主要的宣傳訴求，比如，它選擇英語(yǔ)作為企業(yè)的官方語(yǔ)言，同時(shí)鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者接受外派的安排，當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品剛上市不久，另一個(gè)更精準(zhǔn)的新產(chǎn)品又準(zhǔn)備好要亮相了。它的產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你依舊要在價(jià)值鏈的前端就考慮顧客的需求?！?年前，諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、三星以及索尼企業(yè)均分了手機(jī)市場(chǎng)，在所有的企業(yè)中，諾基亞注重于制造產(chǎn)品與顧客需求的契合，諾基亞引領(lǐng)潮流、個(gè)性化的手機(jī)和消費(fèi)者緊密結(jié)合在一起，并以此抓住了消費(fèi)者的心。今天的市場(chǎng)中領(lǐng)先的是諾基亞。

與顧客融合

想想全球的知名品牌：谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂(lè)、維珍航空、通用電器有什么共同點(diǎn)呢?他們共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活中的一部分，無(wú)論你在什么地方，無(wú)論你使用什么樣的語(yǔ)言，無(wú)論你有什么樣的文化習(xí)慣，使用這些品牌都不會(huì)有任何的障礙，換句話說(shuō)，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客無(wú)邊界融合。

人們常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長(zhǎng)，百度、阿里巴巴、攜程等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，不僅有了生存的空間，而且獲得了快速的成長(zhǎng)。

在傳統(tǒng)的觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間猶如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，不斷地循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

改變這樣的被動(dòng)的關(guān)系，就需要打破企業(yè)和顧客之間的邊界，讓顧客融入到企業(yè)的所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始一直到制造、渠道的選擇、產(chǎn)品交付和服務(wù)實(shí)現(xiàn)，都由顧客來(lái)決定。當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過(guò)和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其需求趨勢(shì)的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。

思科公司創(chuàng)新性的、網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠作出獨(dú)特的實(shí)時(shí)反應(yīng)。然而，這一系統(tǒng)的缺陷造成了思科公司2001年20億美元的庫(kù)存積壓。思科公司按照大于其銷售能力的需求計(jì)劃，來(lái)確保其稀缺零件的大量供應(yīng)，然而，它沒(méi)有意識(shí)到許多顧客正從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里加倍訂購(gòu)產(chǎn)品，并計(jì)劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購(gòu)產(chǎn)品。思科意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，開(kāi)始了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，這一計(jì)劃目的是為了通過(guò)一個(gè)新系統(tǒng)，來(lái)排除對(duì)稀缺零件的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)新系統(tǒng)就是伙伴界面過(guò)程，它可以為多個(gè)訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時(shí)更新思科的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)鏈，思科借此獲得了自己資源的價(jià)值。

“顧客不足”的市場(chǎng)環(huán)境，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變自己的定位和競(jìng)爭(zhēng)方式。