管理的核心命題，就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來(lái)；反之，如果員工沒(méi)有意愿，企業(yè)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了；兩者互為條件。管理上要做的事情就是在“目標(biāo)”和“意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，激勵(lì)和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)。

確立共同的目標(biāo)

如今，企業(yè)的共同目標(biāo)已經(jīng)從單純“滿足市場(chǎng)需求”，轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”、“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”，或者說(shuō)“按照市場(chǎng)的需求，展開(kāi)有效的競(jìng)爭(zhēng)”。按照科特勒的說(shuō)法，企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)成為一個(gè)“營(yíng)銷組織”。企業(yè)必須把所有的力量整合起來(lái)，朝著一個(gè)方向，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

明確戰(zhàn)略目標(biāo)

按照“市場(chǎng)需求”展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一個(gè)“戰(zhàn)略”的命題。企業(yè)的共同目標(biāo)，應(yīng)該從“戰(zhàn)略”或“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”出發(fā)。一般而言，戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的一種智慧和見(jiàn)解，一種遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。為了把這種“思維形態(tài)”的智慧和見(jiàn)解轉(zhuǎn)化為有組織的行動(dòng)，就必須借助于“概念”表達(dá)出來(lái)，表達(dá)為“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”。

第一，明確“戰(zhàn)略意圖”或“戰(zhàn)略的結(jié)果目標(biāo)”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層需要明確告訴全體員工，應(yīng)該有一個(gè)共同追求的目標(biāo)，追求一個(gè)更好的未來(lái)結(jié)果。GE公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，明確提出“要在每個(gè)領(lǐng)域都成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，從而成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司”，這就是GE公司的“戰(zhàn)略意圖”?！皯?zhàn)略意圖”就是企業(yè)所追求的某種競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)或市場(chǎng)地位。類似地，百時(shí)美施貴寶公司的“戰(zhàn)略意圖”是“把目標(biāo)集中于那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過(guò)向顧客提供健康和個(gè)性化的卓越服務(wù)，成為業(yè)內(nèi)第一或第二”。

只有清晰地把戰(zhàn)略意圖“概念化”，才能使組織成員知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的想法是什么，為什么這么想、道理何在、有何意義，以及能否實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)的可能性有多大，才能使組織成員確信自己的投入愿意及其程度。同樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層才能明確預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果和意義，才能引導(dǎo)全體員工的行為，等等。比如，當(dāng)年美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃的組織者，為了把成千上萬(wàn)名科學(xué)家、工程師和專業(yè)人員組織起來(lái)，提出的“戰(zhàn)略性概念”是“在某一時(shí)刻把一個(gè)人放到月球上”。最值得稱道的莫過(guò)于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家衛(wèi)國(guó)”的表述方式了。這些表述提綱挈領(lǐng)，堪稱一絕。

第二，明確“戰(zhàn)略主題”或“戰(zhàn)略的行為目標(biāo)”?！皯?zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”是相輔相成的兩個(gè)方面。明確了未來(lái)追求的結(jié)果，也就明白應(yīng)該做些什么；反過(guò)來(lái)也一樣，只有選擇這樣的事情去做，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。從這個(gè)意義上說(shuō)，“戰(zhàn)略主題”是一種“行為目標(biāo)”，約束組織成員的行為以及資源配置的方向；同時(shí)，引導(dǎo)組織成員在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵上下工夫，發(fā)揮企業(yè)長(zhǎng)處、積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)空間。按照韋爾奇的說(shuō)法是“戰(zhàn)略就是對(duì)如何開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，作出清晰的選擇”。

TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖是“以速度沖擊規(guī)模、打破原有的競(jìng)爭(zhēng)格局”，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略主題是“降低銷售重心、構(gòu)建垂直分銷價(jià)值鏈、加快產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度”。GE公司的戰(zhàn)略意圖是要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略主題是“逐漸放棄那些已經(jīng)成為大眾化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，更多轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價(jià)值的技術(shù)性產(chǎn)品，或者是轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)而不是實(shí)物的產(chǎn)業(yè)”。借用韋爾奇的話，就是“要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開(kāi)你；把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上，即使犯一些錯(cuò)誤，依然可能成功”。

應(yīng)該指出，企業(yè)是一個(gè)道義組織，戰(zhàn)略必須合乎“道德理性”或稱“企業(yè)文化”，合乎社會(huì)群體的心意。按照西方人的說(shuō)法：“人類不僅靠面包而活，還要靠上帝的福音而活?！狈駝t，就是一句空話，或被誤認(rèn)為是少數(shù)利益群體的一廂情愿，很容易招致普遍的抵制或反對(duì)。但是，使戰(zhàn)略合乎道義，并不意味著可以使人更有覺(jué)悟，自覺(jué)、自愿、自動(dòng)、自發(fā)地為整體戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)。企業(yè)需要長(zhǎng)期努力，尤其是管理者需要長(zhǎng)期修煉和引導(dǎo)，才能獲取“道德教化”上的好處。

企業(yè)管理當(dāng)局必須依靠制度性規(guī)范，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”，才能把戰(zhàn)略上的“結(jié)果目標(biāo)”和“行為目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為有組織的努力。然而，制度不是萬(wàn)能的，制度的有效性取決于管理行為的介入。借用圣雄甘地的話就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不現(xiàn)實(shí)的，是一種夢(mèng)想?！?/p>

明確“公司NKPI”

“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”由三個(gè)層次構(gòu)成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層次構(gòu)建。使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即“公司級(jí)KPI”、“部門(mén)級(jí)KPI”和“個(gè)人級(jí)KPI”。“公司級(jí)KPI”用于檢驗(yàn)整個(gè)企業(yè)是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，“部門(mén)級(jí)KPI”用于檢驗(yàn)各部門(mén)是否處在“組織協(xié)同狀態(tài)”，“個(gè)人級(jí)KPI”用于檢驗(yàn)每個(gè)員工是否處在“努力工作的激勵(lì)狀態(tài)”。只有這種分層管理和控制的“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，才能確保戰(zhàn)略落地。

第一，明確“公司級(jí)KPI”。企業(yè)通常采用“標(biāo)桿法”選擇“公司級(jí)KPI”。具體而言，就是通過(guò)“標(biāo)桿企業(yè)”的對(duì)比研究，尋求各層面、各環(huán)節(jié)或各方面的績(jī)效指標(biāo)的差異，也稱“對(duì)標(biāo)”；并在各績(jī)效指標(biāo)之間建立邏輯關(guān)系。然后，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，識(shí)別出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定為“公司級(jí)KPI”。只要這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的績(jī)效指標(biāo)改善了，就能使整體績(jī)效指標(biāo)全面改觀，就能接近乃至超越標(biāo)桿企業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的整體意圖。換言之，只要著眼于這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的改善，把決定成敗關(guān)鍵的事情(往往是戰(zhàn)略主題上的事情)做到位，就能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果。不過(guò)，在確定“公司級(jí)KPI”上，韋爾奇的方法更簡(jiǎn)單，只需關(guān)注三個(gè)問(wèn)題：如何超越去年的績(jī)效?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么?如何戰(zhàn)勝他們?

通常“公司級(jí)KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司級(jí)KPI是“存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到10次，經(jīng)營(yíng)毛利達(dá)到16％”;2000年，華為公司是“銷售收入增長(zhǎng)率大于35％，新業(yè)務(wù)在銷售收入中的比例大于25％，人均虛擬利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于10％，人均銷售成本降低率大于2％，客戶滿意度高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”；2004年，紅塔集團(tuán)的“公司級(jí)KPI”是“紅塔山品牌的銷量達(dá)到50萬(wàn)大箱，單箱利稅達(dá)到1萬(wàn)元”。

公司級(jí)KPI就是“衡量整體戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，用于檢驗(yàn)整個(gè)企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(SBU)是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，以便公司最高領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。如同醫(yī)生一樣，依據(jù)“體溫37攝氏度，血壓70～120毫米汞柱，脈搏每分鐘70次”的指標(biāo)，就能大致把握一個(gè)人的“健康狀態(tài)”。

必須強(qiáng)調(diào)的是：公司級(jí)KPI只是“戰(zhàn)略檢驗(yàn)指標(biāo)”，不是“戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)”，更不是總裁或SBU總經(jīng)理的“目標(biāo)任務(wù)或績(jī)效指標(biāo)”；如同“體溫、血壓、脈搏”，只是醫(yī)生用于“查體”的指標(biāo)，并不是拿來(lái)治病的指標(biāo)。只有庸醫(yī)才會(huì)把“發(fā)高燒”、“高血壓”和“心動(dòng)過(guò)速”直接當(dāng)做疾病治療，不深究這些指標(biāo)背后的原因和病因。諸多企業(yè)就是這樣的庸醫(yī)，把“公司級(jí)KPI”直接分解，變成各級(jí)管理者以及全體員工的“目標(biāo)任務(wù)”及“績(jī)效考核指標(biāo)”。把三個(gè)層次的KPI指標(biāo)，混為一談，導(dǎo)致目標(biāo)管理上的無(wú)序、混亂和失效。

第二，明確“關(guān)鍵舉措”。要想實(shí)現(xiàn)“公司級(jí)KPI”，確保整個(gè)企業(yè)處在戰(zhàn)略狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層必須和各部門(mén)主管進(jìn)行協(xié)商，把“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)鍵舉措”。比如，耐克公司的戰(zhàn)略意圖是“保護(hù)和提升耐克第一運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的品牌地位”，戰(zhàn)略主題是“在成長(zhǎng)的市場(chǎng)中構(gòu)建自己的驅(qū)動(dòng)器”；與此相對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵舉措”是“致力于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需要和想要的產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為特殊設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；通過(guò)有效的存貨管理和更少、更好的產(chǎn)品，維持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭”。福特汽車(chē)公司戰(zhàn)略上的“關(guān)鍵舉措”是“提供高質(zhì)量的轎車(chē)和卡車(chē)、縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期以及上市時(shí)間、改進(jìn)工廠和流程效率、鞏固與員工、工會(huì)、經(jīng)銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系”。

把上述內(nèi)容作一簡(jiǎn)要概括，以某通信公司為例：戰(zhàn)略意圖——以服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)；戰(zhàn)略主題——提高市場(chǎng)份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業(yè)務(wù)收入；公司級(jí)KPI——市場(chǎng)份額為85％以上、ARPU值(每個(gè)用戶的平均收入)提高5％、銷售渠道成本降低10％、客戶流失率降低5％、新業(yè)務(wù)收入提高20％；關(guān)鍵舉措——開(kāi)拓高端新客戶、加強(qiáng)個(gè)性化促銷、優(yōu)化銷售渠道、改進(jìn)客戶服務(wù)、加強(qiáng)交叉銷售或追加銷售(Cross-Selling and Up-Selling)。

第三，明確“財(cái)務(wù)目標(biāo)”。任何企業(yè)都要受到財(cái)務(wù)上的制約，都要有效地處理“企業(yè)利潤(rùn)最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”之間的矛盾；處理好各利益集團(tuán)，包括股東、經(jīng)營(yíng)者、員工、政府、合作者之間的利益關(guān)系。因此，要協(xié)調(diào)好“財(cái)務(wù)目標(biāo)”和“戰(zhàn)略目標(biāo)”之間的關(guān)系。一方面，要修正財(cái)務(wù)目標(biāo)的“指標(biāo)”，賦予財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略的含義；另一方面，要依據(jù)戰(zhàn)略的預(yù)期價(jià)值和收益，修正財(cái)務(wù)目標(biāo)的“目標(biāo)值”。修正后的“財(cái)務(wù)目標(biāo)”是：投資收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股價(jià)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均水平，保持現(xiàn)金凈流入狀態(tài)，達(dá)到AA債券評(píng)級(jí)。

第四，明確“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。戰(zhàn)略目標(biāo)及其關(guān)鍵舉措，只是企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)中的一個(gè)組成部分，公司級(jí)KPI只是戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)式。因此，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)，來(lái)自修正后的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。表達(dá)方式是：凈利潤(rùn)額1.5億元、凈值報(bào)酬率8％、銷售收入增長(zhǎng)率40％、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率5次、年銷售總額(年回款總額)15億元等。但是，為了與“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“公司級(jí)KPI”協(xié)調(diào)起來(lái)，在年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，要增加一些相關(guān)指標(biāo)，諸如，重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入5億元、新市場(chǎng)(新客戶)銷售收入5億元，重點(diǎn)產(chǎn)品在重點(diǎn)區(qū)域的銷售收入5億元，等等。

明確“部門(mén)NKPI”

明確“部門(mén)級(jí)KPI”的目的，就是要便于總裁或SBU總經(jīng)理檢查各部門(mén)是否按“戰(zhàn)略上的關(guān)鍵舉措”以及“經(jīng)營(yíng)上的重要事項(xiàng)”展開(kāi)協(xié)同。當(dāng)企業(yè)偏離“公司級(jí)KPI”的時(shí)候，就必須進(jìn)一步檢查跨部門(mén)的協(xié)同狀態(tài)，檢查各部門(mén)分擔(dān)的戰(zhàn)略事項(xiàng)和重要事項(xiàng)的落實(shí)情況。因此，明確“部門(mén)級(jí)KPI”，必須從分解戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措人手(所謂“分解任務(wù)”)，而不能簡(jiǎn)單地把“公司級(jí)KPI”分解成“部門(mén)級(jí)KPI”(所謂“分解指標(biāo)”)。

第一，把“關(guān)鍵舉措”轉(zhuǎn)化為“行動(dòng)方案”。那些“戰(zhàn)略性的關(guān)鍵舉措”一定會(huì)超出現(xiàn)有各部門(mén)的職能范疇，成為“例外事件”。需要專門(mén)研究，制定行動(dòng)方案，并以任務(wù)分擔(dān)的方式，落實(shí)到各部門(mén)。以“行動(dòng)方案”彌補(bǔ)各部門(mén)“功能缺失”，確保戰(zhàn)略落地。另外，那些跨部門(mén)的“重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)”，也必須通過(guò)行動(dòng)方案來(lái)落實(shí)。

第二，設(shè)定“部門(mén)級(jí)KPI”。依據(jù)“行動(dòng)方案”，明確各部門(mén)分擔(dān)的任務(wù)、具體的實(shí)施計(jì)劃以及衡量指標(biāo)。舉例說(shuō)明，假如某企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措是“新增N萬(wàn)高端客戶”。依據(jù)行動(dòng)方案，可以確定“大客戶部”需要分擔(dān)的任務(wù)，比如“提供各銷區(qū)大客戶目標(biāo)銷量的議決方案”、“提供大客戶推廣的議決方案”、“按各銷區(qū)狀態(tài)培訓(xùn)推廣人員N名”；進(jìn)而，可以確定與各部門(mén)的協(xié)同關(guān)系，包括時(shí)間進(jìn)度、方式方法、結(jié)果要求和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，形成“部門(mén)級(jí)KPI”。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)或KPI指標(biāo)，一般依據(jù)關(guān)鍵事件及其特征量設(shè)定，比如，“目標(biāo)銷量方案的可靠性”、“推廣方案的有效性”、“推廣人員的達(dá)標(biāo)率”。

激發(fā)貢獻(xiàn)的意愿

德魯克強(qiáng)調(diào)，任何組織必須將每個(gè)成員的努力，融會(huì)成一種共同的努力，將每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，融會(huì)成一個(gè)整體的績(jī)效。然而，這是一件難事，依據(jù)西蒙的理論，組織成員的貢獻(xiàn)意愿，源自個(gè)人動(dòng)機(jī)或自私欲望的滿足。舒馬赫認(rèn)為，在精神世界之外，人類的私欲不可能得到滿足。據(jù)此，韋爾奇的辦法是：構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，用金錢(qián)、認(rèn)同和培訓(xùn)機(jī)會(huì)激發(fā)員工。

建立激勵(lì)機(jī)制

建立“激勵(lì)機(jī)制”的核心，就是把“績(jī)效和報(bào)酬”緊密地聯(lián)系在一起。所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個(gè)人級(jí)KPI”或個(gè)人的績(jī)效承諾，事先約定報(bào)酬，包括報(bào)酬類別和報(bào)酬大小，使當(dāng)事人為“績(jī)效”、更為“報(bào)酬”努力工作，或者說(shuō)，使工作者處在“激勵(lì)狀態(tài)”。

諸多企業(yè)把“賞罰分明”、“論功行賞”當(dāng)做管理當(dāng)局或老板的一種權(quán)力，而不是當(dāng)做“組織與個(gè)人”之間的制度性約定，即按照“績(jī)效承諾”約定“報(bào)酬”，依據(jù)“完成績(jī)效”兌現(xiàn)“報(bào)酬”。在這種狀況下，每個(gè)工作者并不肯定自己的未來(lái)報(bào)酬，或大或小、或有或無(wú)有待管理當(dāng)局或老板的裁決，也許最終的裁決或考核是公正的，但每個(gè)工作者事先并不確信這一點(diǎn)，甚至懷疑考核的合法性。對(duì)個(gè)人而言，理智的選擇就是猜測(cè)或預(yù)期未來(lái)的報(bào)酬，小心翼翼地控制工作投入，謀取個(gè)人“回報(bào)和投入之比”的最大化。如此，工作就不會(huì)那么投入，首鼠兩端、狐疑不決。

人類在形成共同價(jià)值文化之前，只能依靠普遍的交往法則，依靠契約或心理契約，建立并維系社會(huì)的正常運(yùn)行或人際間的秩序。同樣，企業(yè)在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互約定的方式約束和激勵(lì)員工；并依靠“制度理性”培育組織的正義和員工的公心。

諸多西方公司就是這樣，一方面，堅(jiān)持不懈地灌輸?shù)赖滦叛?，讓員工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康作出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持續(xù)不斷地強(qiáng)化制度性規(guī)范、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀行為、淘汰落后員工、嚴(yán)格選拔干部。通過(guò)所謂的“道術(shù)混用”，逐漸提升員工的責(zé)任心、精神境界或工作上的內(nèi)驅(qū)力，逐漸減免制度上的復(fù)雜性，使制度性管理規(guī)范“由簡(jiǎn)到繁、由繁返約”。借用凱恩斯的話就是：“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖?！?/p>

明確“個(gè)人級(jí)KPI”

事情只能這樣，回到原點(diǎn)，把“部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“個(gè)人績(jī)效目標(biāo)”以及“個(gè)人級(jí)KPI”，最終，構(gòu)建起“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”，構(gòu)建起激勵(lì)和約束體系，確?！皯?zhàn)略落地、文化生根”。

第一，分解部門(mén)的目標(biāo)任務(wù)。各部門(mén)都是一個(gè)確定的“價(jià)值轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”，這個(gè)“轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”由專業(yè)化的“職能結(jié)構(gòu)”和“職務(wù)關(guān)系”組成。分解部門(mén)目標(biāo)任務(wù)并不復(fù)雜，以營(yíng)銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計(jì)劃”、“回款計(jì)劃”、“產(chǎn)品計(jì)劃”、“促銷計(jì)劃”落實(shí)到各專業(yè)職能部門(mén)或科室，或者落實(shí)到各個(gè)區(qū)域的分銷管理平臺(tái)。各職能部門(mén)或科室，再按“職務(wù)關(guān)系”落實(shí)到個(gè)人，或落實(shí)到每個(gè)銷售業(yè)務(wù)員或客戶顧問(wèn)。

困難的是那些“例外”的關(guān)鍵事項(xiàng)，比如，提高戰(zhàn)略市場(chǎng)的目標(biāo)銷量、提高重點(diǎn)品牌的銷量、維持關(guān)鍵地區(qū)的價(jià)格水平、開(kāi)拓新市場(chǎng)或新客戶等；這些超出部門(mén)職能的“例外事項(xiàng)”需要單獨(dú)安排，尤其要選拔合適的人去擔(dān)當(dāng)，并配置必要的手段和資源。同時(shí)，要責(zé)成當(dāng)事人或關(guān)鍵事項(xiàng)的責(zé)任者，把這些例外事項(xiàng)，轉(zhuǎn)化為例常事項(xiàng)，充實(shí)“部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)”，積累“專業(yè)性團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)”，改善部門(mén)的職能結(jié)構(gòu)。由此，建立起持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，提高部門(mén)價(jià)值轉(zhuǎn)換的效率，以及適應(yīng)環(huán)境變化或“輸入／輸出”條件變化的能力。

第二，明確個(gè)人“工作任務(wù)”。這是“績(jī)效管理平臺(tái)”的起點(diǎn)，也是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。各級(jí)管理者要指導(dǎo)和幫助下屬理解自己的“職務(wù)”以及所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)；使下屬員工清楚做什么，應(yīng)有的結(jié)果和貢獻(xiàn)是什么；進(jìn)而指導(dǎo)和幫助下屬員工形成工作思路和改進(jìn)工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)是什么，以及如何通過(guò)工作本身增長(zhǎng)自己的知識(shí)和才干；最后，約束和激勵(lì)下屬員工，對(duì)應(yīng)有的貢獻(xiàn)和績(jī)效作出承諾，并以“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)”的形式界定下來(lái)。

特別強(qiáng)調(diào)，每個(gè)管理者都必須有管理以外的工作任務(wù)，明確界定自己工作的責(zé)任邊界和績(jī)效目標(biāo)。管理工作者應(yīng)該是專業(yè)人士或?qū)＜?，不?yīng)該單純從事抽象的“計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)”工作。德魯克介紹說(shuō)，有一家法國(guó)公司，20年來(lái)產(chǎn)品一直暢銷，得益于公司的總經(jīng)理在“關(guān)鍵事項(xiàng)和重要關(guān)系”上的親力親為，包括兼任廣告與推銷部經(jīng)理，親自撰寫(xiě)公司的絕大多數(shù)廣告，設(shè)計(jì)推廣計(jì)劃，親自負(fù)責(zé)同歐洲各地特別是法國(guó)的代理商的聯(lián)系，一年中，親自訪問(wèn)30個(gè)左右的大型代理商，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，研究他們的業(yè)務(wù)，處理同他們的關(guān)系。

個(gè)人的“績(jī)效”是指“個(gè)人承諾的工作任務(wù)及其應(yīng)有的績(jī)效”，是指“寫(xiě)在目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)上的工作任務(wù)”。制度的本質(zhì)是“契約”，契約雙方必須界定清楚“績(jī)效和報(bào)酬”。任何人都不能對(duì)那些“無(wú)法界定的結(jié)果或要求”或“無(wú)法描述的事項(xiàng)”承擔(dān)責(zé)任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報(bào)酬。在這方面，管理者的個(gè)人績(jī)效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵事項(xiàng)，或在沒(méi)有明確責(zé)任的事項(xiàng)上成為“替罪羊”。

第三，設(shè)定“個(gè)人級(jí)KPI”。每個(gè)員工的績(jī)效，關(guān)系到整個(gè)公司的正常運(yùn)行和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力；一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，或一個(gè)環(huán)節(jié)做不到位，整個(gè)系統(tǒng)的效率就有可能會(huì)大打折扣。所謂“做成一件事情需要一萬(wàn)個(gè)條件，毀掉一件事情只需要一個(gè)條件”。然而，每個(gè)員工的行為不會(huì)自然而然地趨向整體績(jī)效目標(biāo)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，員工的努力程度呈“271”分布：20％優(yōu)秀，70％合格，10％不合格；巴納德發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工整體的貢獻(xiàn)意愿會(huì)逐漸衰退，所謂“社會(huì)性惰化”。因此，企業(yè)沒(méi)有別的選擇，必須依靠各級(jí)管理者堅(jiān)持不懈的努力，不斷按照“個(gè)人級(jí)KPI”對(duì)員工的工作狀態(tài)和激勵(lì)狀態(tài)進(jìn)行檢驗(yàn)，促進(jìn)每一個(gè)員工始終按事先承諾的績(jī)效努力工作。借用海爾公司的管理經(jīng)驗(yàn)，就是“日結(jié)日清、日清日高”。把“個(gè)人級(jí)KPI”當(dāng)做管理合法性的基礎(chǔ)，當(dāng)做管理PDCA循環(huán)的工具；不斷檢查、不斷促進(jìn)、不斷改善、不斷提高。

制度本質(zhì)上是一種契約，是組織與成員之間的一種契約。作為一種契約，就必須盡可能明確每一個(gè)員工做什么和怎么做，明確每個(gè)員工的“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)”。就必須按照“SMART”又稱“精明原則”，把每個(gè)員工的目標(biāo)任務(wù)，用具體而明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、緊扣主題的(Relevant)、限時(shí)完成的(Time Bomb)指標(biāo)及其指標(biāo)值表示出來(lái)，形成具體的“考核表”。

強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)的作用

從整體戰(zhàn)略出發(fā)，建立并維護(hù)“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及“KPI指標(biāo)體系”，這本身是一種激勵(lì)，也稱“目標(biāo)激勵(lì)”?？梢蕴岣呙總€(gè)組織成員對(duì)企業(yè)未來(lái)的良好預(yù)期，包括短期經(jīng)營(yíng)成果和長(zhǎng)期資本市場(chǎng)價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)管理當(dāng)局也有機(jī)會(huì)和條件，按“績(jī)效和報(bào)酬”緊密聯(lián)系的原則，明確“報(bào)酬”規(guī)則和方式，事先約定每個(gè)員工應(yīng)該獲得的“報(bào)酬”，即工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)，以及其他可分配的價(jià)值，包括地位、權(quán)力、名譽(yù)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和特殊待遇，使員工愿意“為自己承諾的績(jī)效”努力工作。如果企業(yè)不能建立“共同目標(biāo)”，沒(méi)有維持“共同利益”的基礎(chǔ)，那就會(huì)有“樹(shù)倒猢猻散”的事情了。借用韋伯的話說(shuō)，沒(méi)有物質(zhì)利益的“追求”是乏力的，沒(méi)有追求的“物質(zhì)利益”是空洞的。應(yīng)該指出，工資報(bào)酬及價(jià)值分配，必須納入“報(bào)酬管理”的范疇，按照制度性規(guī)范進(jìn)行。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，只要員工如期完成績(jī)效，就必須兌現(xiàn)“報(bào)酬”上的承諾；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，要想獲得預(yù)期的“報(bào)酬”，就必須兌現(xiàn)“績(jī)效”上的承諾。員工的工作意愿來(lái)自于“個(gè)人預(yù)期報(bào)酬的可靠性或概率”；企業(yè)的未來(lái)系于全體員工“激勵(lì)狀態(tài)的可持續(xù)性”，以及“對(duì)組織長(zhǎng)期價(jià)值和戰(zhàn)略自由度的良好預(yù)期”。德魯克告誡管理當(dāng)局，要關(guān)注企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和長(zhǎng)期發(fā)展的空間，著眼于“營(yíng)銷和創(chuàng)新”，從根本上激勵(lì)員工?？梢哉f(shuō)，選擇什么事情去做，是管理當(dāng)局的一種智慧和境界。

管理者真正值得做的事情就是幫助每一個(gè)員工改善工作，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)以及獲取應(yīng)得的報(bào)酬，以維護(hù)“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”的有效性，提高企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。在這里，“考核”更多的是為了發(fā)現(xiàn)偏差，尋求偏差發(fā)生的原因；并通過(guò)管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏差，增強(qiáng)對(duì)未來(lái)“績(jī)效和報(bào)酬”的預(yù)期或信心。管理的目的，就是要提高員工創(chuàng)造績(jī)效和獲取報(bào)酬的能力。考核充其量只是一項(xiàng)“核實(shí)”工作，以兌現(xiàn)事先約定的報(bào)酬，而不應(yīng)依靠考核結(jié)果，確定報(bào)酬或獎(jiǎng)金分配方案，更不應(yīng)把考核當(dāng)做指揮棒，把人當(dāng)猴耍。概言之，在“沒(méi)有前途也沒(méi)有管理者善意”的組織平臺(tái)上，沒(méi)有人愿意付出更多。