摘要：在成本管理中，引入戰(zhàn)略聯(lián)盟思維理念，打破企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部成本與技術(shù)、管理等部門之間的界限，在不同的價值鏈范圍之內(nèi)，尋求資源優(yōu)化組合與動態(tài)配置，構(gòu)建具有戰(zhàn)略聯(lián)盟思維特點的現(xiàn)代成本管理思路。其中，開展內(nèi)部成本協(xié)作聯(lián)盟體以求成本協(xié)同效應，實施虛擬生產(chǎn)以減少投資和節(jié)約費用，組建基于管理信息系統(tǒng)的信息共享聯(lián)盟以降低交易成本，以此來啟示現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略聯(lián)盟；成本管理；創(chuàng)新；成本企劃

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的潛在或?qū)嶋H競爭企業(yè)之間，為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持企業(yè)自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)方式建立的較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種基于優(yōu)勢互補、資源共享思維的經(jīng)營方式，已發(fā)展成了現(xiàn)代企業(yè)提高國際競爭力的有效形式，其特點有：第一，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作；第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須是一個或多個活動領(lǐng)域的合作，如研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等；第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強調(diào)伙伴之間的全面兼容性，主要重視聯(lián)盟體內(nèi)經(jīng)營資源的共享；第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟著重于對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資源、信息、市場等的重新組合，形成強大的協(xié)同優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能給聯(lián)盟企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟性和范圍經(jīng)濟性，有效地降低營運成本，取得成本競爭優(yōu)勢，增強聯(lián)盟伙伴各方的競爭力，而且可以使聯(lián)盟企業(yè)獲取其他公司的專長知識、生產(chǎn)制造技術(shù)和管理方法，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，縮短從發(fā)明到產(chǎn)品上市的時間。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以降低各經(jīng)營環(huán)節(jié)的不確定性，減少或分散經(jīng)營風險。從競爭到合作，從你死我活到戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，積極尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展之路。

成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，幾乎所有企業(yè)都將成本列為管理的重點內(nèi)容之一。而傳統(tǒng)成本管理重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的各種耗費，管理范圍起始于采購、終結(jié)于銷售，管理思維狹隘，方法比較單一，管理效果欠佳。面對激烈的市場競爭，作為管理會計重要組成部分的現(xiàn)代成本管理，必須拋棄一切不合時宜的思維觀念和做法，從成本方面幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。其中一條可行的辦法就是在成本管理活動中引入戰(zhàn)略聯(lián)盟思維理念，打破行業(yè)與行業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)、成本、管理等部門之間的界限，在不同的價值鏈范圍之內(nèi)，尋求資源的優(yōu)化組合和動態(tài)配置，以協(xié)作與共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀點，創(chuàng)新現(xiàn)代成本管理思維和方法?；谶@一分析，筆者著意探討戰(zhàn)略聯(lián)盟視角的成本管理創(chuàng)新思路，具體分述如下：

一、開展內(nèi)部成本協(xié)作聯(lián)盟體以求成本協(xié)同效應

戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要思想就是主張不同企業(yè)應積極在一個或多個領(lǐng)域中展開廣泛的合作與協(xié)作，以取得新的更強大的協(xié)同優(yōu)勢，這種以“雙贏”為準則、廣泛合作、協(xié)同共進的思維觀念，不僅適用于企業(yè)與企業(yè)之間的合作，同樣也適用于企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各價值活動之間的合作。企業(yè)內(nèi)部各部門、各價值活動之間涇渭分明，各自為政，難以形成強大的合力，只有各部門以及各價值活動之間緊密配合與通力協(xié)作，才能獲得協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化總目標。在企業(yè)內(nèi)部以戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念來思考和處理問題，就成本管理而言，最重要的就是實施成本與技術(shù)的結(jié)合，重視技術(shù)、流程和組織結(jié)構(gòu)對成本的影響，打破各類人員之間、技術(shù)與成本之間、部門之間的界限，成立由總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項目經(jīng)理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門、超團隊成本管理機構(gòu)，強調(diào)團隊的合作與協(xié)調(diào)。實際上，從聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應來看，技術(shù)、設計、流程、組織結(jié)構(gòu)等對成本的影響是根本性的。技術(shù)的改進可以減少產(chǎn)品材料消耗，產(chǎn)生新型代用材料；設計的變動直接影響到產(chǎn)品的材料用量和產(chǎn)品耗用材料的結(jié)構(gòu)；流程或工程再造的結(jié)果不僅僅是生產(chǎn)流程的簡化，還直接導致生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)過程中人財物投入的減少以及反應迅速和時間節(jié)約；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜、管理層次多、職能重疊、制造單元設計不科學、人浮于事，不僅信息交流不暢、協(xié)調(diào)困難、反應遲鈍和管理效率低下，而且對生產(chǎn)時間、交貨速度與可靠性以及組織運行成本都會帶來影響。

現(xiàn)在，很多世界級的大公司都非常注重技術(shù)、設計、流程、組織結(jié)構(gòu)與成本管理的結(jié)合，謀求這種結(jié)合產(chǎn)生的現(xiàn)代成本管理效應。由日本豐田汽車公司率先創(chuàng)立并被日本企業(yè)廣為推行的成本企劃就是這種結(jié)合的杰出代表。成本企劃的思路是：根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品，并確定顧客對產(chǎn)品功能的認知價格，以認知價格和目標利潤為依據(jù)，采用一定方法確定目標成本，根據(jù)企業(yè)自身的特點、按照產(chǎn)品的功能、構(gòu)成、要素或相關(guān)人員等對目標成本進行分解，采用質(zhì)量功能分解、價值工程、拆卸分析、工程再造(通過對已設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本)、權(quán)衡法、設計評價法、成本保留法等方法使目標成本達成，若未達成則產(chǎn)品不能投入生產(chǎn)，需返回上一步重新設定，經(jīng)過設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……的多次反復，直至目標成本最終達成，投入生產(chǎn)。憑借這一武器，日本企業(yè)在20世紀末期打敗了西方的競爭對手，令歐美管理界和企業(yè)界刮目相看，具有世界性影響的美國管理會計學家?guī)扃旰退估?Slagmulder)教授還專程到日本考察成本企劃的應用。成本企劃因此被譽為“鋒利的日本秘密武器”。目前，成本企劃已經(jīng)發(fā)展成為一種集會計、工程和組織三重力量于一體的、對企業(yè)未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的成本管理方法，廣泛應用于裝配型企業(yè)，在冶金、化工、紡織、食品等行業(yè)也有一定程度的推廣應用。

除推行成本企劃的日本企業(yè)的做法之外，像作業(yè)成本管理和價值鏈成本管理，重視增值作業(yè)和不增值作業(yè)的分析、對競爭對手價值鏈的研究、探求本企業(yè)內(nèi)部價值鏈重構(gòu)的可能性、謀求與上游供應商價值鏈和下游消費者價值鏈的整合、優(yōu)化與協(xié)調(diào)，也都體現(xiàn)了技術(shù)、流程與成本管理相結(jié)合的現(xiàn)代成本管理新思路，具有成本戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)，企業(yè)可以將這一思路作為改進自己成本管理的突破口。

二、實施虛擬生產(chǎn)以減少投資和節(jié)約費用

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種以“組織化市場形式連接市場與企業(yè)的集體性契約安排，既可以降低聯(lián)盟企業(yè)的交易成本，又能夠擴大整個聯(lián)盟體的收益空間”(周建，2000)。企業(yè)推行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機之一就是要將企業(yè)的主要精力集中于自身的核心業(yè)務，重筑核心競爭優(yōu)勢。因此，為了培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，各企業(yè)通常采取將資源集中于核心業(yè)務，非核心業(yè)務外包給外部服務商的策略，以期通過企業(yè)外部和內(nèi)部資源的動態(tài)配置，優(yōu)化組合，降低成本，進一步提高企業(yè)的競爭能力?！疤摂M企業(yè)”、“虛擬生產(chǎn)”等新的企業(yè)組織形式就是在此背景下出現(xiàn)的。虛擬生產(chǎn)也就是人們通常所說的“外包加工”，即企業(yè)擁有品牌和市場，但本身并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是委托給其他企業(yè)代為加工生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)的實質(zhì)在于突破企業(yè)自身的行政界限，擴大企業(yè)資源優(yōu)化配置的范圍，借用外力，獲得如節(jié)約投資支出、減少成本費用等相比較的競爭優(yōu)勢。

耐克公司是世界著名鞋業(yè)公司。長期以來，它憑借較低的價格獲得了與競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢，確立了自己的競爭地位，其較低的價格主要源于其有效的成本管理方法。一次偶然的機會，耐克公司總裁菲爾·耐特路過一家養(yǎng)雞場，看到雞棚里活蹦亂跳的母雞，他突然聯(lián)想到自己的業(yè)務，于是產(chǎn)生了“借雞生蛋”的想法：如果在世界上每個國家都設立一個工廠，公司出資金和技術(shù)力量，而工廠主管、工人等由別國人員組成，這樣，既可以避免關(guān)稅，也可以減少公司費用。經(jīng)過仔細論證和多方求征，菲爾·耐特決定首選當時工資和匯率較低的日本公司作為聯(lián)盟對象，占領(lǐng)日本市場后，耐克公司根據(jù)不同國家經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力成本、匯率的變化，不斷調(diào)整自己的供應資源和籌供體系，在時間上先后選擇韓國、菲律賓、中國的生產(chǎn)商，一切隨成本的變化而定?！敖桦u生蛋”戰(zhàn)略很快就取得了明顯的效果。耐克的“借雞生蛋”策略被人們稱為虛擬生產(chǎn)：自己不投資建設生產(chǎn)場地和生產(chǎn)線，全部產(chǎn)品都外包給其他廠家制造。這一策略不僅使耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢，尤其是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等發(fā)展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量人工費用。這種低成本戰(zhàn)略的結(jié)果是：耐克公司的競爭優(yōu)勢不斷擴大，知名度也越來越高，經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。耐克公司“虛擬生產(chǎn)”的成功經(jīng)驗對于其他企業(yè)成本管理具有十分重要的借鑒意義。

三、組建基于管理信息系統(tǒng)的信息共享聯(lián)盟以降低交易成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟非常重視合作伙伴之間某些經(jīng)營資源的共同運用，著重于對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資源、信息等的重新組合，形成更強大的協(xié)同優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，其運作過程對信息技術(shù)有較大的依賴性，從某種程度上說，能否有效地利用信息技術(shù)已成為現(xiàn)代企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟時代，利用信息技術(shù)開發(fā)管理信息系統(tǒng)，建立信息共享聯(lián)盟，共享戰(zhàn)略性信息資源，不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟的思維特點，而且也已成為現(xiàn)代企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的一條重要途徑。信息技術(shù)是應用信息科學的原理和方法來研究信息產(chǎn)生、傳遞和處理的技術(shù)，具體包括有關(guān)信息的產(chǎn)生、識別、收集、存儲、交換、傳輸、控制、分析和利用等技術(shù)。信息技術(shù)的系統(tǒng)性、智能性、靈活性和標準性等特征能夠使企業(yè)內(nèi)的人流、物流、資金流和信息流更容易協(xié)調(diào)與控制，從而可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的交易費用。管理信息系統(tǒng)的應用，大大減少了企業(yè)對信息的獲取、處理及做出及時反應時所受到的時空限制，降低了企業(yè)的信息成本，同時，也加強了高層決策與基層執(zhí)行之間的直接溝通，降低了信息從原始持有者向決策代理者之間傳遞和交換的成本。

國外許多大公司很早就開發(fā)了自己的管理信息系統(tǒng)。美國最大的零售企業(yè)沃爾瑪公司，1974年開始在其分銷中心和各商店運用計算機進行庫存控制，整個連鎖店系統(tǒng)1983年就裝上了條形碼掃描系統(tǒng)，1984年，沃爾瑪又開發(fā)了市場營銷管理軟件系統(tǒng)，在1985～1987年間，公司安裝了專用衛(wèi)星通信系統(tǒng)，使總部、分銷中心和各商店之間得以實現(xiàn)雙向?qū)崟r聲音和數(shù)據(jù)傳輸，成為沃爾瑪以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作的堅強后盾。在沃爾瑪管理信息系統(tǒng)中，最重要的一環(huán)就是配送管理，敏捷、快速、準確的配送體系，不僅加速了存貨周轉(zhuǎn)，而且大大降低了成本，成為其“天天低價”競爭策略最有力的支持。

現(xiàn)代信息技術(shù)還使各企業(yè)之間的信息資源共享變成了現(xiàn)實，通過計算機網(wǎng)絡建立信息共享聯(lián)盟，可以使聯(lián)盟成員企業(yè)共享聯(lián)盟內(nèi)部的各種信息資源和從外部市場獲取的各種信息資源，給整個聯(lián)盟帶來網(wǎng)絡經(jīng)濟效果：第一，信息共享聯(lián)盟系統(tǒng)能有效地縮短企業(yè)與消費者以及與其他組織之間的距離，在減少交易與溝通環(huán)節(jié)的同時，實現(xiàn)高效率的交易與互動的溝通，使企業(yè)的外部交易費用更為低廉；第二，企業(yè)管理信息系統(tǒng)、各種網(wǎng)絡技術(shù)連通企業(yè)內(nèi)外各價值鏈間以及價值鏈內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，整合價值鏈上的信息資源，強化價值鏈流程管理，提高流程的自動化程度，使企業(yè)的管理層與普通員工都能隨時共享信息資源，從而提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，降低管理成本。

責任編輯：張淑蓮