曾幾何時(shí)，該國是高科技上的領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在，它正努力在數(shù)字化時(shí)代找到其合適的位置。一種根深蒂固的企業(yè)文化能否改變呢？

聽說過DoCoMo公司嗎？可能沒有，除非你恰巧住在日本。NTT DoCoMo是全球最大的無線移動(dòng)通信運(yùn)營商，它擁有約5000萬客戶。該公司因其尖端技術(shù)而馳名。

公正的講，在日益增長的全球無線通信業(yè)務(wù)中，它應(yīng)該是一個(gè)明星品牌。然而DoCoMo品牌除了在其原產(chǎn)國之外，仍是鮮為人知。這是一個(gè)有兩種截然不同結(jié)果的品牌故事。在世紀(jì)之交，DoCoMo的行政主管宣布，他們即將啟程準(zhǔn)備征服全世界。

該公司的明星移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)，著名的i-mode，就是其本土市場領(lǐng)頭羊，而且DoCoMo計(jì)劃將這種成功的商業(yè)模式定位為世界各地的無線互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)。該公司發(fā)起了收購狂潮，試圖通過購買海外公司股權(quán)來獲得立足點(diǎn)。而這些賭注很快就付出了慘重的代價(jià)，DoCoMo的股價(jià)狂跌。

想要成為舉世無匹的計(jì)劃被證明走調(diào)了。DoCoMo太注重于其藝術(shù)級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，卻沒有看到長遠(yuǎn)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的菜單項(xiàng)目，這些被日本消費(fèi)者所喜愛，但并沒有給國外客戶留下深刻的印象，他們尋求的是更直觀的用戶界面。

失敗原因之一是溝通：在高級(jí)管理人員中沒有一個(gè)不是日本人。

過去的20年來，日本的技術(shù)革新一直在走下坡路，DoCoMo的失敗僅是這個(gè)長期歷程中最近的一個(gè)篇章，這是一個(gè)巨大的諷刺，因?yàn)樵搰员Ａ糁夹g(shù)強(qiáng)國的稱號(hào)。

讓人怨恨的Apple

如果你喜歡精致奇特的電子產(chǎn)品和技術(shù)工業(yè)的技藝的話，你會(huì)感覺非常自在。這也是一個(gè)極為精密的商業(yè)環(huán)境，有著一個(gè)很大并細(xì)致入微的國內(nèi)市場。從表面上看來，這里似乎是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的天堂。在2006年日本投入了1300億美元在研發(fā)上，就占GDP的百分比而言，比美國和歐盟都要高，僅位于瑞士和芬蘭之后，排在第三位。

日本的專利注冊(cè)比其他國家都多，甚至超過了美國。但這些年來，大企業(yè)集團(tuán)、學(xué)術(shù)界、智囊團(tuán)、政府和媒體，以及平均水平以上的日本白領(lǐng)，都在反思在數(shù)字時(shí)代的國家經(jīng)濟(jì)狀況：教育系統(tǒng)一直往下走，以致數(shù)學(xué)和自然科學(xué)的分?jǐn)?shù)越來越落后于其他民主國家。政府全面停滯，急需經(jīng)濟(jì)改革。經(jīng)理人都陷入了守舊的心態(tài)中，而富有想象力的新人無法找到空間或資本來發(fā)展自己的想法。這是一個(gè)綜合癥，往往歸結(jié)為一個(gè)令人焦慮的問題：為什么我們不是發(fā)明iPod的人？

iPod不僅是一個(gè)很酷的小配件，可以使日本人在黑夜中保持清醒，它更代表了一種做生意的新方式，尤其是其近親iPhone也在日本登場并引起強(qiáng)烈反響。在日本公司如DoCoMo、NEC、索尼和其他類似公司努力增加改進(jìn)的時(shí)候，競爭對(duì)手如Apple和Google正在將創(chuàng)新的技術(shù)與偉大的營銷、設(shè)計(jì)和分銷融合在一起，以創(chuàng)造全新的產(chǎn)品類別。

日本的博主和評(píng)論員往往援用Apple成功的案例作為警示鐘，該國在消費(fèi)電子市場曾經(jīng)占絕對(duì)統(tǒng)治地位。理光公司總裁兼CEO櫻井正光(Masamitsu Sakurai)最近的一次演講震驚了日本聽眾，他指出擁有iPod作為創(chuàng)新的西方產(chǎn)品范例，是日本無法競爭的，主要原因是其陳舊的管理。

也有很多人認(rèn)為這些言論過于夸張。他們堅(jiān)持，日本在創(chuàng)新上有著悠久的記錄?！熬嫔a(chǎn)”、低里程車和豐田的普銳斯（Prius）混合動(dòng)力車還是有相當(dāng)價(jià)值的。他們還指出，日本是索尼的國土，該公司和其傳奇式的聯(lián)合創(chuàng)始人井深大（Masaru Ibuka）和盛田昭夫(Akio Morita)，曾經(jīng)是工程設(shè)計(jì)和營銷策略完美融合的代表。

但那只是當(dāng)時(shí)的盛況。Apple讓日本人如此怨恨的原因之一是，它代替了索尼在消費(fèi)電子領(lǐng)域的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者地位。索尼最近真正的大產(chǎn)品是隨身聽，許多非日本人甚至不知道隨身聽仍然存在——作為一個(gè)數(shù)字音樂播放器與iPod簡直無法抗衡。

索尼盛田昭夫的單一時(shí)代，讓位給巨大的多種經(jīng)營集合，對(duì)從財(cái)政到電影的一切事物都感興趣，以此取得成績。因?yàn)樗髂釗碛凶约旱囊魳凡块T，其行政人員捍衛(wèi)著他們的版權(quán)，所以他們建立了一個(gè)比Apple更開放的分配系統(tǒng)。這也是隨身聽能在日本占有23%的市場份額的原因，而與此相比，iPod占有58%的市場比例。

頑固的文化

創(chuàng)新危機(jī)在很大程度上植根于該國特殊的企業(yè)文化。日本公司仍然被大的、笨重的垂直系統(tǒng)所支配，很少有機(jī)動(dòng)性，并且明顯不愿意創(chuàng)新。

索尼公司2005年從美國引入首席執(zhí)行官霍華德·斯特林格（Howard Stringer），就是為了動(dòng)搖這些根深蒂固的東西，他承認(rèn)自己從那時(shí)到現(xiàn)在一直在努力打破公司部門之間的障礙。日本公司嚴(yán)格的等級(jí)制度不鼓勵(lì)人們有激進(jìn)的新創(chuàng)意。

一個(gè)著名的例子，牽涉到科學(xué)家中村修二（shuji nakamura），他發(fā)明了革命性的、節(jié)省能源的藍(lán)光二極管光源，卻發(fā)現(xiàn)自己陷入了多年的訴訟，因?yàn)樗霃墨@益于其發(fā)明的公司中抽取一部分版稅。

中村修二最終離開日本去了美國加州。法索爾回顧當(dāng)時(shí)他問東京大學(xué)的科學(xué)家，他們是否認(rèn)為中村修二的離開是一個(gè)打擊?！啊静皇恰麄兏嬖V我。這甚至可能是一件好事，可以讓有些人更普通?！盙oogle的合伙創(chuàng)始人，謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）在日本根本不會(huì)有任何機(jī)會(huì)。

Google明顯的自由混亂的企業(yè)文化也不可能產(chǎn)生。在日本，團(tuán)體之間的界限，即使是同在公司內(nèi)部，也非常明確并很難超越。

卡爾·凱（Carl Kay）是一名美國顧問，曾多年從事日本服務(wù)公司分析，他回憶了早在1995年，在美國互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上與幾位日本電腦制造商代表碰面的事情，主要討論互聯(lián)網(wǎng)會(huì)議。“我們一起走進(jìn)星巴克，他們說‘我們不會(huì)接受它的。為什么我們要利用互聯(lián)網(wǎng)和公司以外的人交談呢？’”狹隘的日本公司顯然在個(gè)性化分類上不愿意變通，而這種文化細(xì)分的內(nèi)容正是今天許多技術(shù)和通訊行業(yè)發(fā)展的核心。

東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）提供了另外一種理論：個(gè)人電腦、軟件和各種配件的組合比如iPod，都是“模塊化”的產(chǎn)品，是將很多現(xiàn)有的組件“以一種創(chuàng)新的方式重新組合在一起”。而日本的傾向，則是擅長“整體的”產(chǎn)品，比如汽車，各種組件都要從頭設(shè)計(jì)?！拔覀儾⒉簧朴谂囵B(yǎng)天才的個(gè)人，團(tuán)隊(duì)的力量才是我們的長處?！碧俦韭『暾f。

更清醒的認(rèn)識(shí)

一個(gè)令人感興趣的例外：任天堂。它有著簡單易用的互動(dòng)Wii控制臺(tái)，能夠使其將競爭對(duì)手如微軟和索尼遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。但任天堂亦是例外，證明了這樣一個(gè)規(guī)則——它培養(yǎng)了一個(gè)局外人的形象，并追尋這樣一個(gè)策略，即挖掘傳統(tǒng)上對(duì)游戲不感興趣的消費(fèi)群體。任天堂和其他更具創(chuàng)新精神的公司總部設(shè)在京都——遠(yuǎn)離守舊的東京，這不是一個(gè)巧合。

DoCoMo這個(gè)警示的故事還在繼續(xù)受到關(guān)注。今天它被困在國內(nèi)市場，消費(fèi)者數(shù)目逐漸減少，眼睜睜地看著其競爭對(duì)手在移動(dòng)蛋糕上獲取越來越大的份額。它能實(shí)現(xiàn)決定性增長的惟一跳躍就是要走向世界市場，但迄今也沒有發(fā)生。

僅在3年前，DoCoMo的市場份額還相當(dāng)于諾基亞的10倍規(guī)模，而今天，諾基亞的市場比DoCoMo多出了兩倍多。這也使得諾基亞進(jìn)入了全球巨人的行列，與Apple和Google相當(dāng)。諾基亞公司總部在芬蘭，該國認(rèn)可僅有500萬，與此相比，日本日寇超過1.27億。

日本所要吸取的教訓(xùn)不一定是要更像美國。但他們將不得不果斷地做出改變。在未來的這個(gè)世紀(jì)，革命性的創(chuàng)新不僅只發(fā)生在美國之類的國家，也將出現(xiàn)在有活力的新興國家，他們有著上升的經(jīng)濟(jì)體系，能提供足夠的風(fēng)險(xiǎn)空間，能容忍異想天開的創(chuàng)意以及跨學(xué)科的綜合。如果日本想成為這個(gè)俱樂部的一分子，他們將不僅要改變固有的技術(shù)觀念，更要對(duì)自己有更清醒的認(rèn)識(shí)。

作者：Christian Caryl

出處：美國《新聞周刊》，2008年2月25日

編譯：高雅