績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多的管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。

人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)成為部門管理者、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從企業(yè)高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任。

在績效管理中，正確的管理模式是部門管理者對績效結(jié)果負責(zé)而人力資源部對流程負責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理者必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責(zé)任。精明、職業(yè)的部門管理者早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實施績效管理之前，首先要團結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。

一、管理者應(yīng)著眼于建立與員工之間的合作關(guān)系

管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步?？冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。

鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)與特點，共同指定員工的年度績效目標。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)。

二、管理者應(yīng)著眼于加強對員工的輔導(dǎo)力度

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。在員工實現(xiàn)目標的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。需要注意的是，溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責(zé)任的人。

三、管理者應(yīng)著眼于為員工建立績效備忘錄

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵?因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

四、管理者應(yīng)著眼于為員工做好公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核?？冃Э己耸且欢螘r間(通常是一年)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是企業(yè)薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低。

所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

總之，在實施績效考核過程中，關(guān)注量化考核本身沒有錯。但除了量化以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的管理者，一定要以教練的心態(tài)和清晰的績效管理思路，對員工績效進行及時跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動，全面發(fā)展的卓越團隊。其實，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效。

(作者單位：貴州電視臺)

責(zé)任編輯 李 華