“合并企業(yè)的管理集中化和縱向結(jié)合使美國工業(yè)中第一次出現(xiàn)了經(jīng)理式企業(yè)，這個過程一旦被完成，管理權(quán)和所有權(quán)之間的分離就擴大了”

可能財經(jīng)界人士深知熊彼特及其著作《經(jīng)濟分析史》，卻鮮有人聽說過艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒，更鮮聞其三部巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、《看得見的手》、《規(guī)模與范圍》。

錢德勒并非管理學家，但其貢獻對管理學不可或缺。作為企業(yè)史學家，他以經(jīng)濟學的縝密分析法呈現(xiàn)了美國四大公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯·羅巴克公司）的發(fā)展歷程。美國哥倫比亞大學經(jīng)濟學博士路風稱，錢德勒關(guān)于企業(yè)組織與管理的經(jīng)濟學分析，可以使經(jīng)濟學中的一般均衡理論轟然坍塌，他的成就是任何經(jīng)濟學家都繞不過的高山。

錢德勒是歷史學家出身，他以包含多個經(jīng)營單位并由職業(yè)經(jīng)理人員來管理的企業(yè)定義為西方工業(yè)國家的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。對這種企業(yè)產(chǎn)生原因的解釋，發(fā)展過程的分析，社會后果的估量，以及對它們在西方主要工業(yè)國家發(fā)展的比較研究，是錢德勒跨越了半個世紀的學術(shù)研究生涯中始終如一的主題。

看得見的手：行政協(xié)調(diào)替代市場協(xié)調(diào)

在中國人眼中，幾乎所有非高科技企業(yè)的成功都難逃原罪，即便在高度民主化的美國，多數(shù)人也認為，大公司的發(fā)家史滲透著罪惡。而錢德勒在1977年發(fā)表的《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》一書中，以詳實的資料和分析表明，美國大企業(yè)既非強盜亦非天使，它們僅僅是在追求市場競爭中獲勝而強大起來。

他把美國大企業(yè)的成長過程中的“領(lǐng)取薪水的職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)管理職能上對企業(yè)主的替代”定義為管理革命。其革命結(jié)果是“看得見的手”（現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)）在很大程度上代替了亞當斯密的“看不見的手”（市場協(xié)調(diào)），成為現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟中的主要資源分配者。

錢德勒把美國管理資本主義經(jīng)濟發(fā)展分為三個階段，而其中最具革命性變化的階段始于1880年左右。彼時生產(chǎn)企業(yè)開始把大批量分配結(jié)合進自己的經(jīng)營過程，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)——巨型公司的原形由此產(chǎn)生?？偨Y(jié)起來，這種成長主要通過兩種途徑進行：（1）一些小的單一單位的企業(yè)直接向前結(jié)合，建立它們的全國性和全球性銷售網(wǎng)及采購組織，并向后結(jié)合取得自己的原料來源和運輸設施；（2）其他企業(yè)則是先通過橫向合并，許多家族或個人擁有的單一單位的企業(yè)合并成為一個全國性大企業(yè)，實現(xiàn)生產(chǎn)管理的集中化，后向前和向后結(jié)合。美國煙草等企業(yè)通過前一種途徑成長，而標準石油、通用電器、杜邦則是通過后一種途徑。

錢德勒所討論的“管理革命”包含兩個密切相關(guān)的方面：一是協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分配上的高通過量的需要促使企業(yè)大量雇傭職業(yè)經(jīng)理，從而促進了管理層級的發(fā)展；二是產(chǎn)權(quán)革命，即所有權(quán)和管理權(quán)的分離導致領(lǐng)取薪水的職業(yè)經(jīng)理逐漸控制了企業(yè)管理。

錢德勒指出，現(xiàn)代企業(yè)高層管理的實踐和程序從通過合并而成的工業(yè)企業(yè)中發(fā)展起來。在合并企業(yè)中，一個家族或一個合伙人集團很少能夠占有全部擁有投票權(quán)的股份。而合并中的最后成功者必須實現(xiàn)管理集中化（即建立起管理結(jié)構(gòu)）并超越橫向結(jié)合戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向縱向結(jié)合。當這個過程開始后，一方面這些公司為進行改組和統(tǒng)一利用各種設施，不得不通過出售股票籌措資本，使股份持有更加分散；另一方面它們所面臨的管理問題也非常復雜，必須雇傭大批受過專業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理從事高層管理工作。

合并企業(yè)的管理集中化和縱向結(jié)合使美國工業(yè)中第一次出現(xiàn)了經(jīng)理式企業(yè)，這個過程一旦被完成（即過渡到大規(guī)模管理型企業(yè)），管理權(quán)和所有權(quán)之間的分離就擴大了：廣泛持有股票的分散所有者很少有機會參與任何一級的管理決策，而經(jīng)理當中也只有少數(shù)人擁有大量具有投票權(quán)的股份。

在這個基礎上，幾個創(chuàng)立了新的管理模式的先驅(qū)合并公司——杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和美國橡膠——對財務控制進行了一系列的創(chuàng)新并建立起由各種職能機構(gòu)組成的公司總部，受過專業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理對企業(yè)的實際控制和不可或缺的作用最終導致家族世襲管理方式的廢棄：隨著公司早期領(lǐng)導人的退休，他們的職位被領(lǐng)取薪水的職業(yè)經(jīng)理所取代，而曾擁有企業(yè)的一些家族的成員（如洛克菲勒）甚至都不再列席董事會（只享受紅利）。因此，美國企業(yè)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移是企業(yè)組織形式變化的結(jié)果。而事實上，股份化是這個革命的結(jié)果而非原因。

多部門結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略

當錢德勒開始研究美國企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)變化時，他發(fā)現(xiàn)自20世紀初以來，最大企業(yè)的組織演變的主要特征是越來越多的企業(yè)采用多部門組織結(jié)構(gòu)。在此種組織結(jié)構(gòu)下，公司的總辦事處計劃、協(xié)調(diào)并評估若干部分（事業(yè)部）的工作，向它們配備必要的人員、設備、資金和其他資源；負責分部的執(zhí)行經(jīng)理把處理一個產(chǎn)品主線或服務所必要的職能管理置于自己的統(tǒng)轄之下，每個執(zhí)行經(jīng)理都要對他的分部的財務結(jié)果和市場成功負責，這就是事業(yè)部制。而美國企業(yè)如何從原來的直線職能結(jié)構(gòu)向多部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，被錢德勒定義為企業(yè)成長過程中組織轉(zhuǎn)變問題的焦點。

最先發(fā)明多部門結(jié)構(gòu)的公司是杜邦、通用、新澤西標準石油（?？松┖土闶凵虡I(yè)的西爾斯·羅巴克公司。這四家公司的管理者在相互獨立并獨立于其他企業(yè)的條件下分別發(fā)展出他們的新的多部門結(jié)構(gòu)。每個企業(yè)領(lǐng)導人都認為他們當時所面臨的問題是獨特的，而其各自的解決辦法都是真正的創(chuàng)新。隨后，這四家公司的創(chuàng)新變成許多美國大企業(yè)實行類似轉(zhuǎn)變的參照物。

毫無疑問，轉(zhuǎn)向多部門結(jié)構(gòu)的決策皆由企業(yè)管理者做出。但歷史經(jīng)驗表明，除非受到最強大壓力，管理者很少會改變其日常慣例和權(quán)力組織。新組織形式的創(chuàng)造取決于管理者如何意識到企業(yè)面臨的緊迫需要，而他們的相應決策就是戰(zhàn)略。

在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，錢德勒提出一個戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)互動的分析框架來研究戰(zhàn)略決策導致組織結(jié)構(gòu)的變化過程。戰(zhàn)略被錢德勒定義為“企業(yè)長期基本目標的決定 ，以及為貫徹這些目標所需要采取的行動方針和資源分配”。而結(jié)構(gòu)則被定義為“為管理一個企業(yè)所采用的組織設計”。錢德勒認為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，但在何種條件（壓力和機會）下所產(chǎn)生的企業(yè)擴張戰(zhàn)略導致多部門組織出現(xiàn)，錢德勒以案例研究方式再現(xiàn)了四家先行企業(yè)的“進化”軌跡。

據(jù)錢德勒研究成果，新組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的真正原因并不在于企業(yè)規(guī)模，而是在多樣化擴張戰(zhàn)略下，企業(yè)在若干不同地區(qū)或相關(guān)產(chǎn)品市場上運營中，其決策的多樣性和復雜性決定了直線職能結(jié)構(gòu)必然被多部門結(jié)構(gòu)所取代。

而多部門結(jié)構(gòu)之所以可取直線部門結(jié)構(gòu)而代之的原因在于，它把對整個企業(yè)命運負責的高層經(jīng)理從日常經(jīng)營活動中解脫出來，從而在時間、信息甚至心理責任感去做企業(yè)長期計劃和評估；同時多部門結(jié)構(gòu)把日常管理的責任和必要權(quán)威置于在明確規(guī)定的市場上運營的事業(yè)部總經(jīng)理手中。

這就使得美國大企業(yè)的決策程序在實踐中表現(xiàn)出這般結(jié)構(gòu)特征：在日常運營層次上（事業(yè)部以下），管理決策由經(jīng)營單位的行政首長個人負責（盡管他可能聽取職能部門專家的建議）；在戰(zhàn)略層次上（公司總部），管理決策更多是由集體（董事會或執(zhí)行委員會）做出。

錢德勒總結(jié)說：“戰(zhàn)略性的增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。只要企業(yè)負責人不能創(chuàng)造出把若干行政職能有效結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體所必要的行政職責和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本經(jīng)濟職能。”