從意氣風(fēng)發(fā)，到萬千煩惱絲，再到失魂落魄，完成這個轉(zhuǎn)變，厲溫僅僅用了二百八十多的天時間

“生活真是慘，起得比雞還早，干的比驢還多，睡的比狗晚，最終的命運(yùn)就像豬，誰愿意都可以砍上一刀！”在孫倩走出PA中國公司大門的時候，不由自主地想起了這句調(diào)侃的話?！坝又?，何患無辭。等著吧，會有你好看的。”她低著頭，委屈而惡狠狠地詛咒將自己開掉的那個人——PA公司新上任的大中華區(qū)總裁兼CEO厲溫。

詛咒無效——至少暫時無效。厲溫還繼續(xù)著其大刀闊斧的新政，孫倩只是第一個被開除的人。

厲溫人如其名，是一個嚴(yán)厲而溫和的人，他對敵人很嚴(yán)厲，對朋友很溫和。作為PA公司新上任的亞太區(qū)總裁兼CEO雷朋欽點(diǎn)的顛覆性變革者，厲溫從就任大中華區(qū)總裁兼CEO的第一天起，就知道自己迎來了職業(yè)生涯中最大的一個挑戰(zhàn)，當(dāng)然，這更是一個大機(jī)會。

他決定繼續(xù)不遺余力地推進(jìn)自己的“狂”派變革。

自上而下的變革

PA公司是全球最為著名的管理軟件公司，總部在瑞典，全球500強(qiáng)客戶，有400多個是其客戶。于眾多本土軟件商而言，PA公司幾乎是他們的噩夢，一個本土從業(yè)者不無哀嘆地說，“我發(fā)現(xiàn)有PA這樣一個無懈可擊的對手真是這個時代的悲哀。任何一個項(xiàng)目都有PA的影子，各行各業(yè)，大小公司，始終都有PA的大大小小的合作伙伴在不遺余力地圍追堵截，PA似乎總能夠提供針對性很強(qiáng)的解決方案，且到處都是大批的成功案例，客戶已經(jīng)被這種造神運(yùn)動搞的神魂顛倒。連續(xù)的挫折將我打擊的信心全無，真的懷疑是否還有繼續(xù)在這個行業(yè)內(nèi)生存的勇氣……”

但是PA公司也有煩惱，是大煩惱，那就是貝殼公司。貝殼公司是總部位于硅谷的跨國公司，其崇尚進(jìn)攻，經(jīng)常以大規(guī)模的并購而聞名業(yè)界。野心勃勃的貝殼公司無時無刻不在覬覦PA公司管理軟件市場第一的寶座，業(yè)界也一直盛傳貝殼收購PA的各種可能性，華爾街的分析師普遍認(rèn)為PA必須有跳躍式的發(fā)展，才能改變股價偏低和被收購的危險。

立足獨(dú)立發(fā)展的PA公司開始不得已應(yīng)變。一直以來，在美國和瑞典兩地上市的PA，內(nèi)部也分為歐洲中心和美國中心兩個體系，美國和歐洲兩派文化對峙，前者行事張揚(yáng)、注重市場爭奪，后者做事沉穩(wěn)，以服務(wù)客戶為導(dǎo)向，在新競爭形勢下，美派思想逐漸占據(jù)上風(fēng)。除效仿對手進(jìn)行并購戰(zhàn)略之外，PA公司也在進(jìn)行一場自上至下的人事變動，公司內(nèi)部大張旗鼓的熱情歡迎貝殼公司的高管加盟。2007年1月新上任的PA亞太區(qū)總裁雷朋之前就已在貝殼公司服務(wù)了15年。

隨之而來的是中國區(qū)的人事變革。從1997年起就擔(dān)任北亞及大中華區(qū)總裁的挪威人董蒯，奉行沉穩(wěn)、低調(diào)的風(fēng)格，帶領(lǐng)中國市場經(jīng)歷了10年的高速發(fā)展，但如今年增速50％以上的成績已經(jīng)不能讓總部感到滿意，其被調(diào)任至北亞區(qū)董事長之虛位。自2007年4月底開始，由中國臺灣和香港地區(qū)總裁厲溫接任大中華區(qū)總裁兼CEO。厲溫個性張揚(yáng)，被認(rèn)為是深具貝殼公司氣質(zhì)的PA管理者。厲溫決心徹底顛覆前任的風(fēng)格，將PA公司大中華區(qū)的團(tuán)隊(duì)變得更具有戰(zhàn)斗性和攻擊性。與此同時，大中華區(qū)的業(yè)績指標(biāo)也驟然提升到了過去的三倍以上。

被稱為“厲氏新政”的大中華區(qū)變革開始了。

“和紳”之死

厲溫的改革，尤其是人事上的改革從就職的第一天就開始了。

“你們知道大貪官和紳為什么死得那么慘嗎？”2007年4月29日，厲溫到北京赴任后的第一場就職演說以此問題開頭。

被約見的全體員工都覺得莫名其妙，厲溫見狀，意味深長地開始為眾人揭開謎底，“因?yàn)楹图澭劾镏挥幸粋€皇上！”在場的所有人都感到后背冒出了一股涼氣。

“接下來，我來和大家談一下未來一年的公司總體策略……我現(xiàn)在的興奮大于壓力，因?yàn)槭澜绲奈磥碓趤喼蓿瑏喼薜奈磥碓谥袊?，中國要成為PA全球增長最快的國家，而不是PA全球增長最快的國家之一……業(yè)績，將是我們最高的考核指標(biāo)?！眳枩亻_始了其充滿雄心壯志的演講。

不過，在演說最后，厲溫用嚴(yán)厲的眼神掃視了一下全場，又冒出了這么句話，“有一點(diǎn)需要再次向大家強(qiáng)調(diào)一下，我這個人很記仇，也會報(bào)復(fù)?！痹趫龅乃腥硕几械胶蟊秤置俺隽艘还衫錃狻?/p>

演說完畢之后，前任總裁董蒯的行政助理孫倩小姐被立即解聘，解聘的理由相當(dāng)“和紳”：她沒有在厲到任前為其辦好北京的本地手機(jī)卡(厲是長居香港的新加坡人)。孫在PA已工作6年，曾任中國區(qū)COO和CEO的行政秘書。曾有某中層向厲溫表示了自己的不同意見，厲溫當(dāng)即跳了起來，“如果明天我還看到她在辦公室出現(xiàn)，你和她一起走！”

屬下們從此不敢再“造次”。

其實(shí)，明眼人都知道，厲溫開除掉“只有一個主子”的“敵人”，是殺雞儆猴。

清洗加速度

厲溫的人事變革仍在加速。

“Go On， Be my Heroes！（加油，我的英雄們?。?，這是PA新總裁厲溫最喜歡對他的銷售部員工喊叫的話，他多次表示，“和他們工作在一起，我很有激情”。不過他對待英雄的方式總是有些獨(dú)特。

7月4日，厲溫在上海大擺酒宴，慶祝第二季度的銷售業(yè)績，在會上他對他的英雄們論功行賞，盡歡而散。不過同時，厲溫也對參會的全國各地的銷售人員公開提出：趕在明年中國實(shí)施新勞動法前，他要加快速度“殺人”。在會議之前，華東地區(qū)的銷售經(jīng)理張?zhí)煅┮呀?jīng)被通知辭退。開除的理由很充分，上月的業(yè)績指標(biāo)未能達(dá)到預(yù)期。

7月5日，厲溫又在辦公室約見了上海區(qū)的銷售經(jīng)理孫剛。在昨夜的慶功會上，孫剛的團(tuán)隊(duì)超額完成了上半年的任務(wù)，成為了PA中國區(qū)的模范。當(dāng)躊躇滿志的孫剛設(shè)想大展宏圖的時候，新老板卻告訴他：“我越來越覺得你不合適，你可以走了。”孫剛當(dāng)即目瞪口呆。他已經(jīng)在PA服務(wù)了10年，每年都超額完成任務(wù)。

干得不好和干得好都要走人，這直接導(dǎo)致了員工對厲溫獎懲的標(biāo)準(zhǔn)大惑不解。私底下，基層員工們開始竊竊私語。至于，被辭退的人具體是因?yàn)槭裁丛?，厲溫一直沒有清楚地做出說明。對于開人，如同他做的其他決定一樣，他一向不會做太多的解釋。

不久后，在一封發(fā)給全體大中華區(qū)員工的郵件中，厲溫含沙射影的流露出了一些情緒：“當(dāng)我們見面的時候請不要誤會我友好的笑容，不要以為我會寬恕有罪過的人在我背后搞七搞八。我善意提醒你們：我將在沒有進(jìn)一步警告的前提下讓‘叛逆者’滾蛋。相信我，我只需要5分鐘就搞定?！辈簧偃丝戳诉@些話感覺如墜云霧之中，同時莫名的感到一絲緊張。

與此同時，財(cái)報(bào)顯示，第二季度，PA中國取得了軟件許可收入增長高達(dá)94%的好成績，不過，需要指出的是，這些創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績基本是由董蒯的原班人馬創(chuàng)造的，其中相當(dāng)一部分包含著被厲溫辭掉員工的心血。

很顯然，業(yè)績之外，厲溫的其他考核標(biāo)準(zhǔn)似乎更為重要，只是沒有人能搞清楚那些標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。

蟒山之變

厲溫的人事變革仍在繼續(xù)，換血開始蔓延至高層。

11月8日，蟒山。在有200多位PA員工參加的 “PA中國第四季度銷售大會”上，上任六個多月的厲溫宣布對中國區(qū)副總裁薛鋒、副總張雪鳴等人進(jìn)行調(diào)整，厲同時宣布任命四位新的副總裁。

“大家有什么問題，歡迎踴躍發(fā)言?！碑?dāng)厲溫向參會人員做出了禮節(jié)性的例行詢問，戲劇性的一幕發(fā)生了。

PA中國區(qū)副總張雪鳴第一個上臺發(fā)言：“有人和我說這是一場政治，我不相信，我錯了！有人和我說這里會有陰謀，我不相信，我又錯了……這實(shí)質(zhì)就是一場典型的、PA中國歷史上從未發(fā)生的政治斗爭，是希望用最小的成本來擠走這些曾經(jīng)為PA嘔心瀝血的人，甚至隱含著希望規(guī)避勞動法的一些企圖，我為此而不恥……這實(shí)質(zhì)也是一場搶劫，讓業(yè)績能夠選擇性歸屬于一些人，讓黑鍋也能夠選擇性降臨某些人，最終實(shí)現(xiàn)對整個公司的大換血。為什么？！”

張直斥厲溫：“有的新任副總裁過去與我們拼單時，經(jīng)常丟單，敗軍之將，何以言勇？”

場面開始騷動。張雪鳴素來十分溫和，厲溫沒有料到他上臺會作如此激烈的發(fā)言。接下來講話的是副總裁薛峰。他的語氣沒有張雪鳴激烈，但用詞更為鋒利，他說，“今年以來，PA中國業(yè)務(wù)合了拆，拆了合，不是為了業(yè)務(wù)，而是為了把人洗走！”

憋著一肚子話的員工們一個個的上去發(fā)表看法，會議已經(jīng)沒法進(jìn)行了……

暗流涌動

厲溫的人事變革還在繼續(xù)，但不是在開人，而是在請人。

“我真的希望我們的競爭對手雇傭你，而且我非常高興推薦你——在這種事情上你絕對可以指望我?guī)兔??！眳枩卦@樣對那些“辦公室政治和流言蜚語的制造者”們說。

眾多董蒯時期的中高層員工被開除后，這些手頭上都有一大堆含金量十足的客戶名單的舊部們，很快的就滿足了厲溫的第一個期望——他們立馬加入了其他與PA有直接競爭關(guān)系的公司——這事不用找厲溫幫忙。這些舊部們憋著一口氣的反戈一擊令PA中國面臨更沉重的壓力。

而中堅(jiān)力量在短時間內(nèi)相繼出走，也使得PA中國出現(xiàn)了嚴(yán)重的“權(quán)力真空”，很多事情沒有相對應(yīng)的人來做，一些客戶對PA公司近幾個月三番五次出現(xiàn)的新面孔和時斷時續(xù)的響應(yīng)速度開始感到不耐煩。迫不得已，厲溫從臺灣和香港特別行政區(qū)緊急征調(diào)了一批舊部來充實(shí)PA中國的中高層空白。

然而，新的問題接踵而至。在PA中國原有的老員工眼里，一些“普通話都說不利索”的新高管動輒以權(quán)勢壓人，根本不了解市場和行業(yè)，卻對員工的工作橫加指責(zé)和干涉。不滿的情緒開始積蓄。

裂痕猶如天塹。有中層領(lǐng)導(dǎo)威脅要把PA公司的內(nèi)部斗爭通過博客公布于眾。厲溫又發(fā)布了一封帶有威脅意味的郵件。

“作為PA員工，如果你被曝光散播謠言，或者玩弄政治，那將絕對限制你的職業(yè)生涯。 請不要忘記盡管中國是個大國，IT圈里的消息會以郵件或流言的速度散播。順便提一下， 我聽說了某IT公司的‘秘書門事件’，這個秘書把公司內(nèi)部郵件散播出去這件事沒有給她帶來任何好處，因?yàn)樗餐瑫r毀壞了自己的信譽(yù)和前程，你會雇傭這樣的人嗎?”

一個PA中層見此情景對厲溫的駕馭能力表示出了深深的憂慮，他私下里跟朋友說，“厲溫的本事是管理一個30～50人的銷售團(tuán)隊(duì)，他可以不時地鼓鼓勁，跟每個人都是哥們，小團(tuán)體很團(tuán)結(jié)，可以容不得不同的聲音。但PA中國現(xiàn)在是一個大家庭，需要各種力量的團(tuán)結(jié)才能推進(jìn)整體業(yè)務(wù)的提升，需要團(tuán)結(jié)內(nèi)外部的力量才能完成巨大的業(yè)績?nèi)蝿?wù)。厲溫能做到海納百川嗎？他有經(jīng)驗(yàn)管理這樣大型的隊(duì)伍嗎？”

他同時謹(jǐn)慎地做出預(yù)言：“外有幾大強(qiáng)敵環(huán)伺，內(nèi)有幾股勢力纏斗，厲溫卻未能徹底有效地進(jìn)行化解，甚至其本人的前途也危矣。”

與此同時，最近的第三季度財(cái)報(bào)顯示，PA大中華區(qū)業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到總部預(yù)期。

黯然謝幕

2008年2月5日，PA公司網(wǎng)站上低調(diào)的掛出了一篇新聞：PA大中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官厲溫已經(jīng)請辭。他希望有更多時間陪伴家人并處理個人事務(wù)。PA公司尊重厲溫的個人決定，并將與厲溫繼續(xù)保持友好聯(lián)絡(luò)。在PA供職17年間成績斐然，我們對他多年來為PA所作出的杰出貢獻(xiàn)表示感謝，并對他的未來深表祝福。

明眼人都知道，一個正值壯年、意欲大展宏圖的CEO絕對不會如此莫名其妙地請辭。惟一的解釋就是：站在火山口的厲溫終于把自己也變成了一座火山——不過是死火山，他被解雇了。

從意氣風(fēng)發(fā)，到萬千煩惱絲，再到失魂落魄，完成這個轉(zhuǎn)變，厲溫僅僅用了二百八十多天時間。

“對待同志要像春天般溫暖；對敵人要像秋風(fēng)掃落葉一樣無情；對敵人的憐憫就是對朋友的殘酷?！边@是厲溫一直以來的信條，他從來不會對“敵人”憐憫，從來不?？墒牵殘錾?，到底誰是朋友，誰又是敵人呢？

最可怕的是擁有精英思想的管理者

身子處在一個大公司的領(lǐng)導(dǎo)者位置上，腦袋還停留在以往小團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)里

看了這篇案例后，我的心里其實(shí)沉甸甸的，因?yàn)閿?shù)年前就在國內(nèi)的一家大型IT企業(yè)中就發(fā)生過完全類似的事情！

其實(shí)，這樣一個簡單的典型管理情形，不斷地在各個大小公司中以各類版本演繹著，其關(guān)鍵的觀察點(diǎn)有兩個：

一個是管理者怎樣才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。管理大師們早就區(qū)分了管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，不是在職位上，而是在行為模式上。管理者更側(cè)重的是控制，而領(lǐng)導(dǎo)者更側(cè)重的是引導(dǎo)。而厲溫則恰恰沒有完成這樣一個角色的轉(zhuǎn)變，身子處在一個大公司的領(lǐng)導(dǎo)者位置上，腦袋還停留在以往小團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)里。不過，這還不是最關(guān)鍵的，因?yàn)楹芏嘧呱项I(lǐng)導(dǎo)位置的，都會有這樣的體會和經(jīng)歷，最為致命的是，厲溫滿腦子的精英思想，在他的心目中：除了他自己，其他人都是可以代替的，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”。從他問大家“和紳怎么死的”就暴露無疑了，他忘了一點(diǎn)，你不是乾隆，連收拾和紳的嘉慶都不是，別人的選擇多得是，何況，即使別人是和紳，至少你也要學(xué)學(xué)嘉慶如何收拾和紳的呀，他對嘉慶“先忍著、找證據(jù)、尋盟友、待機(jī)會”的收拾和紳策略一點(diǎn)也沒有了解！結(jié)果就是自己成了和紳，讓更高層的人收拾了！

由此可見，不是說你被任命為CEO，你就一定是一個領(lǐng)導(dǎo)者了，你可以擁有職位權(quán)力，但是不一定擁有威信，更不一定會有你想要的結(jié)果，員工不是隨便擺布的棋子，他們對于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力最有鑒別力。一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)注他人利益、能夠顧全大局、能夠駕御局面的人，不是一個隨意使用權(quán)力的人。

顛覆以前的管理模式是正常的，伊梅爾特對于韋爾奇的顛覆就是如此，關(guān)鍵在于如何顛覆。作為領(lǐng)導(dǎo)人要清楚：你是員工的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是組織架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，你領(lǐng)導(dǎo)的是有思想、有能力的人，而不是權(quán)力本身。

另一個就是公司高層如何選拔關(guān)鍵位置的領(lǐng)導(dǎo)者。坦率地說，厲溫的悲劇不能全怪他，任命他擔(dān)任這個位置的頂頭上司也應(yīng)該負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，他們沒有很成熟的培養(yǎng)關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)者的成熟模式。從厲溫的行為觀察，他是一個缺少管理大組織的經(jīng)理人，突然被任命為這么一個重要的關(guān)鍵崗位，他難免會有不適應(yīng)，自然而然地會用管理小團(tuán)隊(duì)的方式來應(yīng)對這么大的組織，特別是面對大陸如此文化背景下的大公司。而且，決策層也沒有很下功夫地去了解厲溫的性格特征和行為模式。

美國領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)者曾經(jīng)做過一個調(diào)查，結(jié)果顯示，75％以上的CEO或者高層領(lǐng)導(dǎo)者被董事會趕下臺不是由于他的業(yè)績不好或者能力不強(qiáng)，而是由于其本身的不良性格。

因此，公司決策者在任命如此重要的領(lǐng)導(dǎo)者時，不僅要看候選者的能力和業(yè)績，還要仔細(xì)觀察這個人的性格特征和行為模式。如果觀察失誤，這可能會毀了整個組織，如果在戰(zhàn)爭中有可能是全軍覆沒，而如果在商場上，可能會是對組織的毀滅性打擊，此次厲溫“新政”就是如此，要恢復(fù)到厲溫以前的狀態(tài)，要付出更大的代價，甚至可能多少代價都不一定會達(dá)到目的。

企業(yè)文化變革是綜合工程

企業(yè)文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變

厲溫的變革最終以失敗告終，分析下來并非不符合發(fā)展環(huán)境，而是變革不僅沒有得到廣大員工的認(rèn)同，甚至造成嚴(yán)重的信任危機(jī)。況且，厲溫的變革從頭到尾以人事變革為主導(dǎo)，殊不知人事變革作為一種崗位競爭的手段，雖然可以激發(fā)員工的進(jìn)取意識和危機(jī)意識，但絕不是企業(yè)文化變革的全部。而且，人力資源的重新配置，是要以公司組織能力的需要為前提，并非個人喜好。

符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的變革才是成功的變革，核心策略主要包括以下四個方面：

1、理通，變革推進(jìn)人要把變革的原因和道理充分的和員工溝通和交流明白，爭取大家的支持。尤其要培育和創(chuàng)造一種符合企業(yè)實(shí)際、催人向上的企業(yè)精神。而厲溫是“一向不會做太多的解釋”，造成員工“感覺如墜云霧之中”，變革內(nèi)容大都也是負(fù)面效果。

2、情順，除了讓員工理解變革的意圖以外，企業(yè)變革更要顧及員工的感受。而厲溫經(jīng)常的警告和責(zé)罵只能讓員工產(chǎn)生更大的反感情緒和抵制心理。

3、法到，無論如何，員工在變革中肯定會有一些抵制情緒存在，所以恰當(dāng)?shù)闹贫缺ＷC是必須的。厲溫在他的變革中不僅沒有告之變革的方法和要求，同時還讓員工對“獎懲的標(biāo)準(zhǔn)大惑不解”，實(shí)屬犯了大忌。

4、人正，企業(yè)文化變革的推進(jìn)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則非常重要。要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，用良好的形象帶動廣大員工做好企業(yè)文化創(chuàng)新和變革。

主導(dǎo)策略確定下來，再談?wù)劤晒Φ钠髽I(yè)文化變革應(yīng)該遵循的步驟，主要在如下方面：

1、構(gòu)建清晰的變革愿景和戰(zhàn)略。變革推進(jìn)者要確立合理、明確、簡單而振奮人心的變革愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，并將它傳達(dá)給所有員工，用“理通”的策略讓所有人員形成共識，建立責(zé)任感和信任感。

2、組織變革團(tuán)隊(duì)。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會在變革伊始就召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來擔(dān)任變革過程中的推進(jìn)工作。

3、營造危機(jī)意識。既然變革對于企業(yè)的發(fā)展來說是歷史發(fā)展的必須，那么除了像本案例中因客觀危機(jī)造成的不得不變革以外，企業(yè)還要學(xué)會營造危機(jī)緊迫感，改變員工對待變革的態(tài)度，引發(fā)他們追求變革、適應(yīng)變革的內(nèi)在動因。

4、創(chuàng)造短期成果。變革推進(jìn)者要盡可能在變革實(shí)施后的最短時間里創(chuàng)造業(yè)績和突現(xiàn)成果，這樣不僅可以使參與者得到激勵，更能讓員工產(chǎn)生信心和動力。

5、鞏固提升戰(zhàn)果。取得一些短期成效后，團(tuán)隊(duì)的信心已經(jīng)被調(diào)動起來，變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時，變革領(lǐng)導(dǎo)絕不能放松努力，更要加緊推進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。

6、穩(wěn)固變革成果。變革取得成功后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要用相對較長的一段時間來鞏固成果，整個組織還需要不斷取得新的成功，以證實(shí)變革措施的有效性。

總之，企業(yè)文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。

新團(tuán)隊(duì)變革和建設(shè)的關(guān)鍵

治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元?dú)?，自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細(xì)雨，讓一切變化以微妙的形式體現(xiàn)出來

從某種程度上來說，主人公厲溫在短時間的磨合后，黯然離開或許是一種必然。觀察其在職期間的所作所為，會發(fā)現(xiàn)如下硬傷：

首先，厲溫雖然熟悉海外市場的建設(shè)，但卻缺少大陸市場的管理經(jīng)驗(yàn)。臺灣、香港與新加坡地區(qū)因?yàn)槭袌鱿鄬^小，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)相對簡單，人員數(shù)量相對要少，而大陸地區(qū)的管理要復(fù)雜得多。沒有意識到大陸地區(qū)的管理與其他地區(qū)的差異性，這是厲溫失敗的原因之一。

其次，厲溫雖然一再強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的全球化，但是任何一家外企，在大陸市場都面臨本土化問題，一味地在大陸地區(qū)強(qiáng)硬地推行公司總部制定的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而不顧及大陸本土的特色與特點(diǎn)，是厲溫失敗的原因之二。

第三，大陸地區(qū)的員工，尤其是中層管理團(tuán)隊(duì)，都擁有大量的客戶資源與社會關(guān)系，這樣的一個群體是很有價值的。一昧相信一朝天子一朝臣，而不在原來團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上選用賢能，而是用大清洗的方式致使公司人心渙散，這是厲溫失敗的原因之三。

第四，從臺灣與香港調(diào)來的大量人才，與厲溫一樣，都面臨著不了解大陸市場，缺少大陸地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)等問題，整個空降團(tuán)隊(duì)沒有在事前進(jìn)行廣泛而深入的培訓(xùn)，是厲溫失敗的原因之四。

那么，厲溫應(yīng)該如何進(jìn)行新團(tuán)隊(duì)的調(diào)整與建設(shè)呢？

第一，業(yè)績?yōu)橄?，厲溫首先?yīng)該做好本身的業(yè)績，業(yè)績不突出的情況下，任何作為都是授人以柄。

第二，有揚(yáng)有抑，在大陸本土市場，人事的大清洗無疑會將大量有客戶資源和廣泛社會關(guān)系的員工清洗出局，而作為外來的高管，本應(yīng)該依賴他們。厲溫應(yīng)有選擇地將不能為己所用的員工清理出團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)那些能夠?yàn)楣纠^續(xù)效力的員工。

第三，選對盟友，自己的空降部隊(duì)，應(yīng)該是一支建設(shè)已久、本領(lǐng)過硬的團(tuán)隊(duì)，而不是一支僅擁有地域特點(diǎn)，卻無作戰(zhàn)能力的團(tuán)隊(duì)。

綜上所述，職場中沒有永遠(yuǎn)的朋友，也不會有永遠(yuǎn)的敵人。厲溫應(yīng)該事先對自己有可能帶入大陸地區(qū)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入培訓(xùn)，與他們一起了解大陸市場，增加大陸地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)入內(nèi)地后，也應(yīng)該立即對原有中層進(jìn)行一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對能夠很好的為公司創(chuàng)造價值，并能溶入團(tuán)隊(duì)一同工作的員工，進(jìn)行鼓勵與團(tuán)結(jié)，將那些不能夠適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)的員工請出公司，并將經(jīng)過培訓(xùn)的海外員工逐步調(diào)入大陸地區(qū)。在組建這樣一支新老結(jié)合、共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)的同時，厲溫應(yīng)該及時地讓大家把工作重心放在業(yè)績上——沒有業(yè)績的團(tuán)隊(duì)帶頭人一切都是零。在拓展新業(yè)績、穩(wěn)固老業(yè)績的同時，厲溫應(yīng)與團(tuán)隊(duì)一起，把總部的全球化戰(zhàn)略在大陸市場很好的本土化，創(chuàng)造出既能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，又能為公司創(chuàng)造良好效益的新文化。

總之，治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元?dú)?，自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細(xì)雨，讓一切變化以微妙的形式體現(xiàn)出來。孫子兵法“用間篇”說的“微哉”，大概就是這個道理吧。