摘要：隨著目前我國國有商業(yè)銀行改革的大體完成，宏觀層面上均取得突破性的進(jìn)展。但從微觀層面看，國有商業(yè)銀行分支行在落實(shí)股份制改革中存在著各種各樣的問題，迫切需要解決。本文在分析分支行推進(jìn)股份制改革必要性的基礎(chǔ)上，針對(duì)上述問題，結(jié)合國有商業(yè)銀行改革的目標(biāo)提出了相應(yīng)的對(duì)策及建議，以促進(jìn)各分支行股份制改革的順利開展。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；股份制改革；分支行；對(duì)策

引言

2006年，隨著建行、中行、工行三大國有銀行成功改制上市，在宏觀層面上我國國有商業(yè)銀行的股份制改革獲得突破性的進(jìn)展。但是在改革不斷深化的過程中，從微觀層面上我國國有商業(yè)銀行各分支行在落實(shí)股份制改革中隨著資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)量的不斷增加，也暴露出思想觀念落后，對(duì)分流人員關(guān)注不夠，薪酬分配有失公正，過度集權(quán)，流程改造不徹底等問題。上述問題的出現(xiàn)是由多方面因素造成的，既有內(nèi)部管理方面的原因，也有宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和外部監(jiān)管方面的原因。如何解決我國國有商業(yè)銀行各分支行在落實(shí)股份制改革中存在的問題成為金融工作者和相關(guān)學(xué)者研究的重要課題之一。本文通過分析我國國有商業(yè)銀行各分支行在落實(shí)股份制改革的必要性及存在的問題，提出了促進(jìn)各分支行股份制改革順利開展的對(duì)策及建議。

一、國有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革的必要性及存在問題

(一)國有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革的必要性分析

我國國有商業(yè)銀行的股份制改革不僅僅是總行的事，也是每一個(gè)分行、支行的事情，更是全行員工共同的事情。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。一方面，推進(jìn)國有商業(yè)銀行分支行改革是適應(yīng)股份制改革、建立一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的必然要求。在國有商業(yè)銀行股份制改革后，為保持良好的業(yè)務(wù)成長性、實(shí)現(xiàn)盈利的可持續(xù)性和公司價(jià)值與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一，在機(jī)構(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、社保、福利等方面，分支行都有艱巨的改革任務(wù)。這些方面也往往關(guān)系職工的切身利益，容易成為熱點(diǎn)和難點(diǎn)。為此，各分支行要結(jié)合本單位、本部門和本職工作的實(shí)際，展開討論，為全行的改革和發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，適應(yīng)建立一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求。另一方面，國有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革是，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。中國銀行業(yè)全面開放后，國內(nèi)銀行將實(shí)力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的外資銀行展開全方位競(jìng)爭(zhēng)。而長期以來，我國國有商業(yè)銀行分支行“金字塔”形的機(jī)構(gòu)模式，存在著決策鏈條過長、機(jī)構(gòu)臃腫、人員結(jié)構(gòu)不合理、對(duì)關(guān)鍵人才激勵(lì)不足等弊端，已成為制約國有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的重要障礙，無法與當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局相適應(yīng)。推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)改革，建立一種集約、高效、緊貼市場(chǎng)的全新機(jī)制，已成為國有商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。

(二)國有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革中存在的問題

針對(duì)當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行分支行進(jìn)行改革的迫切需求，各分支行也開始結(jié)合本單位、本部門的實(shí)際，開展了有益的探索。但是在落實(shí)股份制改革的過程中仍然存在著一些不盡如人意的地方。第一，思想觀念落后，內(nèi)控制度不完善。在國有商業(yè)銀行股份制改革中最根本的也是最困難的是全體員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，要改變傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思想觀念，真正樹立“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念。當(dāng)前不少分支行領(lǐng)導(dǎo)和基層員工并沒有真正實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)變，在觀念上還保持有平均主義，“大鍋飯”的思想，不利于改革的順利推進(jìn)。此外，不少分支行的內(nèi)控制度不完善。多數(shù)國有商業(yè)銀行的分支行都是照搬總行的原有制度規(guī)定，對(duì)內(nèi)控制度建設(shè)不重視，不能根據(jù)經(jīng)營管理和環(huán)境的變化，對(duì)制度進(jìn)行相應(yīng)的修改和完善。第二，用人制度和薪酬制度改革不徹底。在用人制度改革中，各分支行對(duì)分流人員的關(guān)注度不夠，醫(yī)療改革、養(yǎng)老保險(xiǎn)等政策沒有落實(shí)到位，以致引發(fā)部分分流員工集體上訪等過激行為的發(fā)生。在培養(yǎng)和選拔人才中，不少分支行還不能完全堅(jiān)持德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt的原則，存在著任人唯親或者跑官賣官的現(xiàn)象，不能把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)工作者及時(shí)提拔到重要崗位上來。此外，在薪酬制度改革中缺乏公正性，行政級(jí)別成為決定收入的主要因素。同時(shí)，對(duì)員工的收入分配普遍缺乏一個(gè)層次分明、市場(chǎng)化、長期性的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏長期激勵(lì)功能。

二、國有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革的對(duì)策及建議

(一)轉(zhuǎn)變觀念，完善內(nèi)控機(jī)制

我國國有商業(yè)銀行分支行在落實(shí)股份制改革中，首先要轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的經(jīng)營理念的樹立，應(yīng)該成為銀行每位管理人員和每一位員工的自覺行動(dòng)，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)。只有經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變，才能為客戶創(chuàng)造感動(dòng)，為客戶提供增值服務(wù)，才能變?yōu)樽罹哂袃r(jià)值創(chuàng)造力的銀行。一方面，分支行領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，結(jié)合總行的改革進(jìn)程和市場(chǎng)環(huán)境的變化，研究制訂各級(jí)分支機(jī)構(gòu)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略綱要的具體計(jì)劃、辦法和方案。同時(shí)要把改革目的、意義、必要性和重要性適時(shí)對(duì)全體員工進(jìn)行宣傳教育，讓全體員工對(duì)改革的總體目標(biāo)、實(shí)施方案、操作要求、改革進(jìn)程等相關(guān)信息有足夠的了解。另一方面，分支行要加強(qiáng)以人為本，對(duì)員工進(jìn)行人性化管理，提升基層員工對(duì)改革的認(rèn)知度及參與意識(shí)，鼓勵(lì)員工結(jié)合實(shí)際對(duì)全行的改革發(fā)展提出合理化的意見和建議。通過人本管理使每位員工都有歸屬感，提高職工對(duì)單位的忠誠度，增強(qiáng)全系統(tǒng)員工的向心力和凝聚力，改變單純自上而下推動(dòng)改革的方式為上下員工自覺聯(lián)動(dòng)整體推進(jìn)改革。其次，要完善內(nèi)控機(jī)制。國有商業(yè)銀行各分支行要在總行原有制度規(guī)定的基礎(chǔ)上，對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行經(jīng)常性、規(guī)范化的梳理和檢查，不斷進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)經(jīng)營管理和環(huán)境的變化。在內(nèi)部管理中實(shí)行嚴(yán)格的問責(zé)制和獎(jiǎng)懲制度，對(duì)明知故犯者嚴(yán)加懲處。同時(shí)，要實(shí)施分支機(jī)構(gòu)扁平化改革，根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置相應(yīng)結(jié)構(gòu)，在保證了各支行在合理規(guī)模的基礎(chǔ)上，把整個(gè)分行管理架構(gòu)由過去的五級(jí)管理向“分行—支行—二級(jí)支行”的三級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變，以縮短分行的管理鏈條，精簡(jiǎn)管理層次，進(jìn)而帶動(dòng)分行業(yè)務(wù)流程的再造。

(二)不斷完善各分支行的用人制度和薪酬制度

國有商業(yè)銀行各分支行在落實(shí)股份制改革中要始終堅(jiān)持“以人為本”的思想理念，建立合理的用人制度和薪酬制度。第一，在用人制度改革中，要給予分流人員以必要的關(guān)心，使人員退出機(jī)制更具人性化。分支行在用人制度改革中要關(guān)心分流員工的困難處境，切實(shí)將醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)制度落到實(shí)處，減少因改革帶來的不穩(wěn)定因素。同時(shí)，開展分流人員再就業(yè)培訓(xùn)，引導(dǎo)他們發(fā)揮特長，重新就業(yè)。第二，在培養(yǎng)和選拔人才中堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則，把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)工作者及時(shí)提拔到重要崗位上來。在人才培養(yǎng)和選拔中可以實(shí)行全員參與、競(jìng)聘上崗、優(yōu)勝劣汰、穩(wěn)步推進(jìn)的辦法，采取述職、考試和考評(píng)相結(jié)合方式，先定崗、定編，再競(jìng)聘、定員，以確保用人機(jī)制的公平和公正。第三，建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度。為了提高薪酬制度的激勵(lì)性和公平性，要改變過去以行政級(jí)別為主要依據(jù)的薪酬分配制度，可建立跟單計(jì)價(jià)考核系統(tǒng)，將每名員工的工作量、貢獻(xiàn)度包括他所做的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都通過定量考核的方式在一個(gè)公平的平臺(tái)上考核到人，真正實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)決定薪酬。為此，一方面要改變對(duì)員工業(yè)績的評(píng)價(jià)方式，應(yīng)根據(jù)一線工作性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)置定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，并通過信息化系統(tǒng)對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)化考核、精細(xì)化管理。同時(shí)，在考核系統(tǒng)中引入客戶對(duì)員工服務(wù)的評(píng)價(jià)、基層員工對(duì)管理人員的民主測(cè)評(píng)，提高考核的透明度。把客戶服務(wù)評(píng)價(jià)與員工的績效收入緊密掛鉤進(jìn)一步鞏固和深化了全行員工“以客戶為中心”的服務(wù)理念，促使全行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的提高。把基層員工評(píng)價(jià)與管理人員的績效收入緊密掛鉤進(jìn)一步鞏固和深化了管理人員“以人為本”的思想理念，促使全行管理水平的提高。

三、結(jié)束語

國有商業(yè)銀行股份制改革的成功開展離不開各分支行的參與。為此，總行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各分支行的改革指導(dǎo)，應(yīng)對(duì)國有商業(yè)銀行分支行改革進(jìn)展實(shí)行常規(guī)監(jiān)管，密切跟蹤分析改革進(jìn)程中出現(xiàn)的新情況、新問題，注重改革效果的評(píng)估，及時(shí)補(bǔ)充完善改革中的缺失，消除或降低分支行改革中出現(xiàn)的消極因素及產(chǎn)生的負(fù)面影響，促進(jìn)總行各項(xiàng)改革制度的真正落實(shí)和順利開展。

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(作者單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司廣州市白云路支行)