哈佛大學商學院

怎樣通過媒體與投資者溝通

在公司危急關頭，管理層在與投資者進行公司財務狀況溝通時，通常會低估媒體的作用。我曾與沃頓商學院的布瑞·布希收集了在納斯達克和柜臺市場（OTC market）交易的200多家公司的數(shù)據，研究發(fā)現(xiàn)大部分中、小規(guī)模的公司都為一事所困擾——自己不在分析師的研究之列。實際上，與其為吸引分析師絞盡腦汁，不如設法進入媒體所關注的公司名單。但問題是許多財務總監(jiān)沒有認識到媒體管理的重要性。

投資者、分析師甚至是證券交易委員會（SEC）的許多信息都是從媒體獲取的。我做過的一項研究顯示，在事后證明存在會計造假的公司中有1/4以上是由媒體首先發(fā)現(xiàn)其會計問題的，在監(jiān)管機構的發(fā)出警告和公司作出任何聲明之前，媒體就已經報道了。自財經類報道誕生以來，如今的財經記者比過去任何時候都更加成熟。

即使你只關心投資者關系，媒體也是你不能忽略的聽眾。當你的公司剛剛起步，還沒有知名度的時候，很顯然，你的目標就要引起關注。你要做的就是了解記者的興趣并且保持聯(lián)系，你要讓記者們知道，你這兒有好故事可以寫。若想讓投資者和分析師了解你的公司，提升公司的名氣，你要走的第一步就是培養(yǎng)與媒體的關系基礎。

但是，中、小規(guī)模的公司發(fā)現(xiàn)記者對于挖掘負面報道的興趣最大，所以管理好公司信息至關重要。對于負面報道，你可以暴跳如雷，也可以斥責記者，但是這些對于改善公司的形象卻毫無幫助。首先你應該做的是仔細檢查公司，也許媒體的報道是正確的。如果你發(fā)現(xiàn)報道確實不準確，你就要近乎無情地審查公司的信息傳遞的每個環(huán)節(jié)，找到泄漏不實信息的原因，對外界，你要一遍又一遍地解釋實際情況。

比如，法國石油巨頭Total不斷關注著關于自己的一切報道。一些負面報道伴隨了公司好幾年（如Erika石油泄漏事件），公司總裁多次耐心地解釋了媒體報道存在的誤區(qū)，通過講述自己的實情，總裁幫助媒體和公眾準確地理解了Total的活動，業(yè)界對于Total的媒體關系管理也因此褒獎有加。

有時，在媒體刊登了公司的壞消息之后，公司股價不可避免地會遭受重創(chuàng)。欲減輕沖擊，聰明的經理會在這時與媒體“拉關系”（通常有好消息時所有經理都愿意和媒體接觸），這么做并不是要誤導媒體，而是要讓媒體理解公司的處境，并相信你對公司前景的預期。然后，當你不得不對壞消息（如石油泄漏或者管理層的突然變動）作出解釋時，讀者看到的報道很可能就平衡了兩個方面:壞消息以及你所作出的努力。

當然，公司要做的事不僅是與媒體溝通，但如果公司想引起投資者的關注，媒體就是一只方便的喇叭。

倫敦商學院

經理的錯覺

經理:為什么珍妮離職了？

職員:她心情不好，已經好幾個月了。

經理:我怎么沒聽她說起過？

職員:她曾試圖說。

在公司里，這樣的情景常常發(fā)生。

為什么經理們總是聽不到員工的難處或抱怨呢？我們認為，主要原因是經理們總自以為能夠很開明地接受“具有挑戰(zhàn)性的消息”，然而這是個錯覺。

經過全方位調查后我們發(fā)現(xiàn)，不論是諸如“不斷掌握新知識”這種考核具體行為的指標，還是“最高效的經理”這種含義更為寬泛的指標，在大多數(shù)考評指標中，經理給自己的評價總比給其他經理的高，這已經成為一種定式。并且，經理給出的評價有個典型次序:給其上司的評價最高，緊接著是自己，然后是自己的下屬員工，最低評價則給予那些“批評家”們——與自己同等級的其他經理。

對美國不同行業(yè)不同職務的4000多個經理進行調研后，我們還發(fā)現(xiàn)了一條重要的規(guī)律:在“是否樂于傾聽員工難處”這個問題上，經理給自己的評價與員工給出的評價差異最大，在“鼓勵他人發(fā)表不同觀點”和“傾聽他人意愿與憂慮”等行為評價指標中，上述差異也十分明顯。

是什么導致了這樣的差異呢？主要原因是上司往往高估了自己接受下屬的“困難信息”的開明程度，同時又低估了自己的權力對下屬表達自己觀點的消極影響。簡單的說，經理常常潛意識地傳達出自己不愿意聽到壞消息，而下屬更傾向于檢討自己。

抑制溝通的風險眾所周知，我們的研究認為經理的上述錯覺會在自己與同事之間造成障礙，這不僅會阻礙有用的負面信息（如產品質量瑕疵或服務不周）的傳達，甚至會導致那些改善工作的好想法也無法表達，因為建議者擔心自己會被認為是過于挑剔。

經理們應該假設自己對于壞消息不是那么的樂于接受，并且認識到自己可能已經在不經意中給下屬傳達了不鼓勵坦誠的信號。

許多公司已經采取員工調查問卷的方式來揭示一般性的溝通問題，我們建議將本文的這些問題也并入問卷中。

加州伯克利分校哈斯商學院

社會責任能夠提升公司業(yè)績嗎？

當前，公司若能把盈利和社會責任聯(lián)系在一起，是一件有吸引力并且很時髦的事。如果你能創(chuàng)造出一種具有積極社會效益的商業(yè)模式，那就會形成一種多贏的局面，你的股東、雇員還有廣大公眾都能夠受益。

幾十年來，學者們一直在研究這個飽受爭議的問題:公司的財務績效和社會績效究竟有聯(lián)系嗎？我和密歇根大學的詹姆斯·沃什分析了在過去35年里對上述問題的167項研究，結論是二者聯(lián)系并不緊密。

雖然公司的社會責任方面表現(xiàn)突出不會明顯地損害股東利益，但我們發(fā)現(xiàn)公司的社會行為與其財務業(yè)績之間只有很微弱的聯(lián)系（不包括那些危害社會并被發(fā)現(xiàn)的行為）。這種微弱的聯(lián)系可以進一步表述為，財務表現(xiàn)一向強勁的公司通常僅承擔了“有必要的”社會責任。研究發(fā)現(xiàn)，在公司表現(xiàn)其社會責任的各種方式里（如搞社會責任政策、做公益事業(yè)等），為慈善機構捐款更容易促進公司成功。

公司違規(guī)并被發(fā)現(xiàn)，會付出慘痛的代價。看看卷入最近幾起丑聞的公司和總裁的下場，你就會明白違規(guī)的代價是多么慘重了，但是很難估計違規(guī)后被發(fā)現(xiàn)的概率是多少。

做好社會責任不大可能會損害股東利益。只有2％的研究顯示將公司資源投入到社會感興趣的事情里，會讓股東付出代價。就是說，公司可以把業(yè)績和社會責任都做好。

公司不會因為其具有社會責任而盈利。這并不是說公司最好別做對社會有益的事情，除非公司不想得到公眾的尊重和褒獎。投身社會責任事業(yè)也許不會給公司造成財務壓力，但如果你的目的是投資，那就會有很多可以花錢的地方能給你帶來更多的回報。

如果投身社會責任事業(yè)能夠抑制公司違規(guī)或從事?lián)p害社會的事情，那么社會就能因此而受益;但如果把增加股東利益作為公司從事社會事業(yè)的出發(fā)點，那就走入誤區(qū)了。