淘寶網(wǎng)2007年的銷售額達(dá)到433.1億元人民幣，兩年的試運(yùn)營已使淘寶B2C業(yè)務(wù)建立起了低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、種類豐富的品牌形象。那么，如何看待淘寶的這種行為？

2008年4月10日，亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈淘寶網(wǎng)（下簡稱淘寶）的B2C平臺上線測試，此前，作為淘寶B2C業(yè)務(wù)的雛形平臺，“淘寶商城”已經(jīng)試運(yùn)營了兩年，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。淘寶稱，“淘寶商城”將以全新的面貌服務(wù)好網(wǎng)購消費(fèi)者，同時(shí)幫助發(fā)展中的中國品牌打造高性價(jià)比的全新銷售渠道。

淘寶2007年的銷售額達(dá)到433.1億元人民幣，分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，兩年的試運(yùn)營，已使淘寶B2C業(yè)務(wù)建立起了低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、種類豐富的品牌形象。那么，如何看待淘寶的這種行為？這就需要從其戰(zhàn)略入手。

戰(zhàn)略來源:B2C產(chǎn)業(yè)和淘寶資源的現(xiàn)實(shí)考量

目前，主流的戰(zhàn)略學(xué)家將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種:第一種是基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略觀，主要研究產(chǎn)業(yè)空間，企業(yè)的外部機(jī)會和威脅;第二種是基于資源的戰(zhàn)略觀，重點(diǎn)考察企業(yè)內(nèi)部的資源、企業(yè)成長能力、核心競爭力，以及各種資源所處的優(yōu)勢和劣勢。第三種是基于制度的戰(zhàn)略觀。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)除了上述因素之外，還要考慮國際和社會等各種制度因素的影響。淘寶的B2C業(yè)務(wù)則綜合了產(chǎn)業(yè)和資源的雙重背景，是一種基于產(chǎn)業(yè)、資源的混合型戰(zhàn)略選擇，這是對戰(zhàn)略家的重要啟示。

淘寶的B2C業(yè)務(wù)代表著電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要方向。目前，中國的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出生機(jī)勃勃的發(fā)展勢頭。一方面，電子商務(wù)網(wǎng)站規(guī)模爆發(fā)式增長，行業(yè)從業(yè)人員規(guī)模上升;另一方面，依靠電子商務(wù)迅速做強(qiáng)的新興企業(yè)越來越多，交易量迅猛增加。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布的《2007中國網(wǎng)商發(fā)展報(bào)告》，中國網(wǎng)商已從2004年的400萬增長為2007年的超過3000萬。企業(yè)網(wǎng)商的網(wǎng)上交易額占比從2005年的9.85%迅速增長為2007年的16.62%。2008年4月，淘寶宣布了第一季度的營業(yè)數(shù)據(jù):交易額突破188億人民幣，比2007年同期69.6億增長了170%，遠(yuǎn)高于2007年第一季度123%的增速，也高于2007年全年156%的增速。值得關(guān)注的是，這個(gè)170%的增長，是在2008年持續(xù)半個(gè)月的暴風(fēng)雪中取得的，而且受災(zāi)區(qū)域主要集中在網(wǎng)絡(luò)購物活躍的南方省份。

阿里巴巴是作為目前國內(nèi)最好的綜合類B2B服務(wù)提供商，在國內(nèi)主要競爭對手是慧聰，而慧聰表示專注于B2B領(lǐng)域，不會進(jìn)軍B2C領(lǐng)域。但業(yè)內(nèi)人士分析，作為電子商務(wù)提供商，B2C產(chǎn)業(yè)也具有極大的發(fā)展?jié)摿Α！皬膽?zhàn)略角度來說，淘寶對阿里巴巴而言是一粒異常重要的棋子。可以毫不夸張地說，B2B代表的是阿里巴巴的過去和現(xiàn)在，而淘寶網(wǎng)則是阿里巴巴的未來?！倍龊肂2C業(yè)務(wù)，前提是必須對這個(gè)行業(yè)非常的了解，深入產(chǎn)業(yè)鏈。而這些，阿里巴巴已經(jīng)在兩年間做好了準(zhǔn)備。除去經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的支持之外，阿里巴巴還擁有相當(dāng)雄厚的資金，也通過C2C業(yè)務(wù)積累了大量的顧客資源，這些資源優(yōu)勢配合產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，使得阿里巴巴決定大張旗鼓地展開B2C業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略保障:可以迅速反應(yīng)的董事會

戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為:戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是一種相互作用的關(guān)系。當(dāng)兩者互相適應(yīng)時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略將得以更好地貫徹落實(shí)，從而突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢;而當(dāng)兩者之間不相適應(yīng)時(shí)，就會影響戰(zhàn)略實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績難以提升。因此，必須在組織結(jié)構(gòu)上保障確定好的企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利的實(shí)施。而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，第一要務(wù)則是董事會架構(gòu)的搭建。

2006年底，阿里巴巴集團(tuán)將阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、阿里軟件、支付寶和雅虎中國五個(gè)事業(yè)部獨(dú)立成五家子公司，每家公司單設(shè)董事會，馬云任各個(gè)子公司的董事長，各子公司管理層向董事會直接匯報(bào)工作。據(jù)時(shí)任雅虎中國總裁的曾鳴介紹，在這些子公司董事會中，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)、軟銀創(chuàng)始人孫正義均不占席位。而分拆之前，雅虎是阿里巴巴集團(tuán)第一大股東，擁有40％股權(quán)和35％的投票權(quán)，日本軟銀集團(tuán)擁有26％的股權(quán)。據(jù)《財(cái)經(jīng)》報(bào)道，對于這種架構(gòu)，馬云解釋說:“如果（董事會）只有一個(gè)腦袋，壞了就全壞了。五家子公司各自設(shè)立獨(dú)立董事會，可以分散風(fēng)險(xiǎn)。”

但這種架構(gòu)設(shè)置，也曾招致媒體的質(zhì)疑。質(zhì)疑者認(rèn)為，馬云性格好強(qiáng)，屬于那種有強(qiáng)烈的建功立業(yè)欲望的企業(yè)家，不希望別人經(jīng)常做他的主。因此，當(dāng)強(qiáng)勢的馬云坐鎮(zhèn)各子公司，由各子公司向其領(lǐng)導(dǎo)的董事會匯報(bào)工作時(shí)，很容易造成子公司權(quán)限太小而壓力太大，影響子公司的成長速度。這其實(shí)是典型的董事會與經(jīng)理層之間的授權(quán)是否充分的問題。然而，對所有的公司來說，建立董事會和經(jīng)理層之間的信任，都不是一蹴而就的，而需要長期的磨合和市場的檢驗(yàn)。對一個(gè)出生不久的淘寶來說，這種架構(gòu)設(shè)置則是基于產(chǎn)業(yè)和資源配置的考慮。

在阿里巴巴實(shí)施電子商務(wù)的戰(zhàn)略中，各子公司的角色主要是采用、發(fā)揚(yáng)母公司的各種能力，并在此基礎(chǔ)上開拓、發(fā)展、鞏固新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在各子公司成立初，對母公司的依賴性較強(qiáng)。因此，很多新產(chǎn)品、新技術(shù)、新情況等方面的知識多由母公司開發(fā)，并流入到子公司，呈現(xiàn)出傳統(tǒng)的“單向”流動模式。這在各個(gè)子公司成立之初，體現(xiàn)得尤為明顯。此外，身居急劇變革的電子商務(wù)行業(yè)，一般來講，馬云在整個(gè)行業(yè)中的影響力，超過集團(tuán)的其他人，因此，馬云坐鎮(zhèn)各子公司，也成為一種符合企業(yè)實(shí)際的必然選擇。

如前所述，產(chǎn)業(yè)不斷高速發(fā)展，據(jù)易觀國際預(yù)測，到2011年中國線上B2C市場規(guī)模將達(dá)到136億元，從2003年到2011年線上B2C市場規(guī)模的年均復(fù)合增長率達(dá)到為48.63%。這些就更加使馬云堅(jiān)持自己的發(fā)展戰(zhàn)略:阿里巴巴要隨著網(wǎng)商群體的成熟進(jìn)行轉(zhuǎn)型，“阿里巴巴的目標(biāo)就是轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)綜合交易平臺，凡是中小企業(yè)需要的，我們都會設(shè)法滿足。電子商務(wù)解決了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的地區(qū)不平衡，降低了中間成本，推動了制度創(chuàng)新和就業(yè)。我們最終設(shè)想阿里巴巴要做到一個(gè)‘生態(tài)系統(tǒng)’的概念——從金融、技術(shù)、物流、信息資源等各方面為網(wǎng)商提供完整的交易環(huán)境，而非做到簡單的供應(yīng)鏈概念。”而這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要有影響力的人來統(tǒng)領(lǐng)，馬云則是最為合適的人選。

此外，淘寶網(wǎng)第一任總裁孫彤宇同時(shí)擔(dān)任阿里巴巴副總裁，自2003年帶來淘寶團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，也積累了豐富的電子商務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。與馬云的長期磨合，使他能夠?qū)ν蝗话l(fā)生的事件作出快速和統(tǒng)一的回應(yīng)。

從公司治理的角度看，高管人員和董事的技能是企業(yè)最有價(jià)值、最為獨(dú)特且難以模仿的主要資源。這些被稱為“管理者人力資本”。為了充分利用和開發(fā)“管理者人力資本”，淘寶網(wǎng)董事會盡量地吸收阿里巴巴的資源。比如淘寶網(wǎng)董事崔仁輔同時(shí)身兼阿里巴巴B2B董事，崔仁輔在2007年5月加盟阿里巴巴前，曾任職美國沃爾瑪百貨集團(tuán)全球資深副總裁兼全球采購辦公室總裁，對全球零售業(yè)及供應(yīng)商和采購商有著深刻理解，其豐富的國際化的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，將幫助阿里巴巴更好地為國內(nèi)外企業(yè)客戶服務(wù)，在不斷擴(kuò)大的全球貿(mào)易中發(fā)揮力量。當(dāng)然，其同時(shí)兼任淘寶網(wǎng)董事，也將為淘寶網(wǎng)的發(fā)展提高豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源支持。

2007年9月，在第四屆中國網(wǎng)商大會暨第二屆中國網(wǎng)商節(jié)上，淘寶網(wǎng)前總裁孫彤宇坦言:“淘寶的目標(biāo)也已經(jīng)改變，淘寶網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)將自身定位于零售業(yè)，競爭對手是沃爾瑪、國美等零售巨頭。崔總現(xiàn)在是淘寶網(wǎng)的董事，這個(gè)給了我們很大的信心?！?由此看來，這種董事會架構(gòu)的設(shè)置，符合產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的實(shí)際，也符合公司本身具有和可以吸納的資源能力，董事會其本身所具有的豐富經(jīng)驗(yàn)以及快速反應(yīng)能力與恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)管理層同樣重要。

戰(zhàn)略環(huán)節(jié):掌握供應(yīng)商

很多人將此次淘寶的B2C業(yè)務(wù)解讀為淘寶網(wǎng)仍在尋找自己的盈利模式。但對淘寶網(wǎng)來講，盈利并不是關(guān)鍵。馬云和淘寶網(wǎng)董事會也從未給過淘寶網(wǎng)的盈利壓力。早在2004年，馬云曾對淘寶網(wǎng)總裁講:“淘寶網(wǎng)在五年之內(nèi)不掙一分錢我不會怪你，公司董事會不會開除你，但是8年內(nèi)淘寶網(wǎng)不能為中國創(chuàng)造100萬個(gè)就業(yè)機(jī)會我一定開除你?！?馬云所講的數(shù)以百萬計(jì)的就業(yè)機(jī)會其實(shí)就是成就廣大的中小型企業(yè)。而從產(chǎn)業(yè)和資源角度來看，掌握中小型企業(yè)（供應(yīng)商），正是淘寶網(wǎng)的重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)并不一樣，對不同企業(yè)來說，其對價(jià)值產(chǎn)生環(huán)節(jié)的倚重也不相同。倚重程度越大、高附加值的環(huán)節(jié)一般就是企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。比如啤酒企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在渠道和營銷;電腦企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在渠道、營銷和售后服務(wù);而一般農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)，其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)則是價(jià)格競爭。準(zhǔn)確判斷出企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，不僅便于企業(yè)檢討各個(gè)環(huán)節(jié)，也為企業(yè)指明了發(fā)展或升級的關(guān)鍵。很顯然，一個(gè)企業(yè)如果要在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，關(guān)鍵是在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)保持優(yōu)勢。對淘寶網(wǎng)來說，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)就是掌握越來越多的可靠的供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。用馬云的話說:“現(xiàn)有的很多零售企業(yè)想辦法掙供應(yīng)商的錢，但是我們發(fā)現(xiàn)，如果供應(yīng)商死了，零售業(yè)同樣活不下來。我們要讓供應(yīng)商得到12%-15%的利潤，維持自身發(fā)展，讓供應(yīng)商更好，那么零售業(yè)才能健康走下去?！?/p>

現(xiàn)在，在淘寶商城里，既有聲名顯赫的頂尖品牌，也有一大批二三線品牌。與前者相比，后者在消費(fèi)結(jié)構(gòu)上最符合中國網(wǎng)民的需求，并且可靠、有保障，是淘寶商城的中堅(jiān)力量。為了打造更多的中間力量，淘寶商城推出了“3+3”規(guī)則——銷售同一個(gè)品牌產(chǎn)品的商家，總共不能超過6家，以品牌旗艦店、專賣店為主，綜合銷售的品類店為輔。這樣，既能保證貨比三家，推進(jìn)商家間的良性競爭，又能有效降低買家購物成本特別是時(shí)間成本。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景:一個(gè)行業(yè)的新階段

2008年2月，廣東省委書記汪洋考察阿里巴巴，并對阿里巴巴表現(xiàn)出了濃厚的興趣。在汪洋看來，阿里巴巴模式有可能幫助解決經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的問題，這堅(jiān)定了馬云全民進(jìn)軍B2C業(yè)務(wù)的決心。眾所周知，由于美國次貸危機(jī)和人民幣升值的影響，中國制造業(yè)利潤已經(jīng)非常微薄，直接表現(xiàn)就是珠三角大量企業(yè)倒閉。而發(fā)展內(nèi)貿(mào)是挽救企業(yè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要出路。內(nèi)貿(mào)的兩條道路——零售和批發(fā)都可以借助阿里巴巴實(shí)現(xiàn)。淘寶推出的淘寶商城則可以讓二三線的品牌廠商獲得更加靈活的零售市場。據(jù)淘寶副總裁黃若介紹，淘寶將通過B2C業(yè)務(wù)打造一個(gè)“24小時(shí)不打烊的沃爾瑪”。

但淘寶現(xiàn)在的B2C業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的B2C模式并不相同。比如亞馬遜需要投入資金建立倉儲、配送中心，而淘寶新的B2C模式仍然是由供應(yīng)商承擔(dān)這部分支出?！拔覀兣c傳統(tǒng)B2C廠商并不存在競爭關(guān)系，畢竟我們并不負(fù)責(zé)進(jìn)貨，不負(fù)責(zé)物流，只是一個(gè)交易平臺而已?！碧詫毐硎?。

2007年，淘寶網(wǎng)突破400億交易額;2008年，該指標(biāo)預(yù)期達(dá)到1000億元。這種被業(yè)界稱為“具有中國特色的B2C模式”，無疑將促使淘寶走上新的發(fā)展階段，也給中國電子商務(wù)的發(fā)展，帶來巨大的想象空間。