動(dòng)輒就談先進(jìn)公司治理的人往往忽略了與此相匹配的文化、慣例與習(xí)俗等非正式制度的重要性

在90年代之前，日本的“終身雇傭制”和“年功序列制”也隨著日本經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大崛起而紅極一時(shí)，使得強(qiáng)調(diào)所有權(quán)與控制權(quán)分離的美國(guó)公司治理模式黯然失色。一時(shí)間，強(qiáng)調(diào)勞資雙方和諧發(fā)展的日本公司治理模式成為各國(guó)競(jìng)相學(xué)習(xí)的先進(jìn)模式。當(dāng)然，連自信過度的美國(guó)人也開始研究日本的管理模式。不過，好景不長(zhǎng)。一是因?yàn)楦懔税胩?，美?guó)人始終也學(xué)不會(huì)日本人這套東西，索性放棄日本人的這套理論;二是日本原有的微觀基礎(chǔ)沒法承受發(fā)展過快的宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和日益膨脹的國(guó)人心態(tài)，整個(gè)社會(huì)開始顯現(xiàn)出不堪重負(fù)的衰弱跡象;再加上在90年代之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)在新一輪的信息技術(shù)革命浪潮中賺得盆滿缽盈，直接把不可一世的日本人趕了下去。由此可見，這種由盛轉(zhuǎn)衰的“親勞工，遠(yuǎn)資本”公司治理模式盡管不可避免地要在短期內(nèi)無法擴(kuò)張的宏觀經(jīng)濟(jì)以及復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中走向衰弱，但從中也不難發(fā)現(xiàn)這一治理模式的優(yōu)勢(shì)所在，而且其優(yōu)勢(shì)就在于“終身雇傭制”很好地融合了起飛前期的日本經(jīng)濟(jì)特征，具有良好的制度內(nèi)嵌性基礎(chǔ)。但是，突飛猛進(jìn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展改變了日本人的心態(tài)和整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)的宏觀基本面，而作為微觀層面的企業(yè)治理模式并沒有由此得到同步的更新與進(jìn)步，這使得原來內(nèi)嵌性良好的公司治理模式出現(xiàn)了嚴(yán)重的滯后效應(yīng)。

二戰(zhàn)后的日本，饑荒到處都是，勞資沖突進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新階段。最有名的一個(gè)案例是:在1946年，經(jīng)過50天罷工之后的東芝公司最終被勞工接管。由此不難看出，當(dāng)今如此穩(wěn)定的日本社會(huì)在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束初期是如此熱衷于勞資沖突，頻繁的勞資沖突使得日本政府當(dāng)局不得不尋求一個(gè)內(nèi)在穩(wěn)定的企業(yè)治理機(jī)制。于是，“終身雇傭制”作為特有的治理模式開始在日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期被鞏固下來。

有不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，盡管這一制度穩(wěn)定了社會(huì)的和平預(yù)期，也留下企業(yè)的一些核心技術(shù)骨干和管理人員，但過早關(guān)閉了勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)的機(jī)制會(huì)不會(huì)損害了企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)率成為這些學(xué)者揮之不去的一種憂慮。日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家青木昌彥（Masahiko Aoki）教授提出了一種比較合理的解釋，他宣稱有兩個(gè)原因存在:一方面是日本公司的董事會(huì)規(guī)模是非常龐大的，而且?guī)缀醵际莾?nèi)部人（insider）構(gòu)成，這與流行的、由外部投資人控制的美國(guó)式董事會(huì)制度形成了鮮明的對(duì)比。一旦我們意識(shí)到這些內(nèi)部勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)所形成的內(nèi)部晉升制度有利于保持那些享有終身雇傭制度的白領(lǐng)員工們具有更高的生產(chǎn)率，也使得關(guān)閉外部勞動(dòng)力市場(chǎng)所引發(fā)的效率損失，員工也必然會(huì)加大對(duì)自己的人力資本投資;另一方面，他也認(rèn)為終身雇傭制的使命與典型的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)是相當(dāng)匹配的。由于歷史原因所形成的主銀行制度使得股東對(duì)管理者的影響力大大削弱，從而也保護(hù)勞工們免受單純股東們?cè)噲D進(jìn)行潛在的機(jī)會(huì)主義傾向。窮于應(yīng)付復(fù)雜、多變宏觀經(jīng)濟(jì)的銀行不得不放松對(duì)企業(yè)的監(jiān)管，但這有一定的行動(dòng)底線。一旦企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，它馬上會(huì)進(jìn)入接管程序中。雖然這還是一些偶然性事件，但正是這些偶然性歷史事件產(chǎn)生的自律管理，能夠充分激勵(lì)管理者和雇員去實(shí)現(xiàn)該有的市場(chǎng)績(jī)效，并保持他們免受銀行股東過度干涉所產(chǎn)生的決策損失。銀行債權(quán)人對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)和快速變革的厭惡與雇員和經(jīng)理人對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的偏好相輔相成，這在一定的宏觀經(jīng)濟(jì)背景中出現(xiàn)一個(gè)緊湊的公司治理協(xié)調(diào)機(jī)制。

如果要對(duì)二戰(zhàn)后的公司治理與日本經(jīng)濟(jì)崛起作總結(jié)的話，那么內(nèi)嵌式的公司治理模式是必須的，企圖以移植其他國(guó)家地區(qū)的成功公司治理模式最終是不可能成功的，動(dòng)輒就談先進(jìn)公司治理的人往往忽略了與此相匹配的文化、慣例與習(xí)俗等非正式制度的重要性。某些在理論邏輯上十全十美的公司治理模式，可能在中間會(huì)有細(xì)節(jié)的細(xì)節(jié)問題使之停滯不前，而某些在理論上并不完美的公司治理模式卻會(huì)由于與非正式制度的內(nèi)嵌匹配發(fā)揮到了極致的效率空間，這是我們?cè)谵D(zhuǎn)型改革中不得不注意的一點(diǎn)。