如果說TPS是硬創(chuàng)新，那么“悖論文化”就是軟創(chuàng)新，這兩者就好比是自行車的兩個(gè)輪子，承載著同樣的重量，共同推動(dòng)著豐田的前進(jìn)。然而，眾多競爭者和專家們至今仍然沒有意識到這種“悖論文化”的重要性

豐田生產(chǎn)模式（TPS）成就了豐田汽車的偉業(yè)，這似乎已經(jīng)成為一個(gè)不容爭議的觀點(diǎn)。TPS這種獨(dú)特的生產(chǎn)系統(tǒng)使得豐田能夠以最低的成本生產(chǎn)出全球最好的汽車，并且還能快速開發(fā)出新產(chǎn)品。豐田的競爭對手們——克萊斯勒、戴姆勒、福特、通用、本田，都開發(fā)了類似于TPS的系統(tǒng)，甚至連醫(yī)院和快遞公司都采用了TPS的規(guī)則和工具，試圖提高效率。

然而，TPS只是豐田成功原因的一半。在研究豐田的六年里，我們訪問了全球11個(gè)國家的豐田工廠，參加了無數(shù)個(gè)會(huì)議，分析了豐田公司內(nèi)部的文件，采訪了從基層到總裁各個(gè)層面的豐田雇員，我們的結(jié)論是:TPS是豐田成功的必要非充分條件。

令人費(fèi)解的豐田

在外人眼里，豐田是難以理解的。有很多意味著企業(yè)成功的指針，豐田卻一個(gè)也不具備，相反，用很多標(biāo)準(zhǔn)去衡量，豐田更像是一個(gè)不思進(jìn)取的臃腫組織。

分紅率（現(xiàn)金紅利/凈收益）低、囤積現(xiàn)金常常意味著低效率。從1995年到2006年，豐田的平均分紅率僅為20％。2006年，豐田派發(fā)的紅利占其凈收益的21.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于戴姆勒－克萊斯勒的47.5%，同時(shí)，豐田累積現(xiàn)金達(dá)200億美元，被分析師戲稱為“豐田銀行”。

西方跨國公司的高管通常比較多元化，而豐田的高管幾乎都是日本人。公司總部在名古屋郊區(qū)一個(gè)叫Mikawa的偏僻小鎮(zhèn)，低調(diào)的環(huán)境培養(yǎng)了經(jīng)理們謙遜務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，豐田不打算像本田那樣，把公司總部遷到東京。

用任何標(biāo)準(zhǔn)衡量，豐田支付給高管的報(bào)酬都相當(dāng)少，2005年，豐田最高管理團(tuán)隊(duì)的收入僅為福特的1/10。豐田的晉升制度是年功等級制，2006年，公司執(zhí)行副總裁的平均年齡為61歲，這在很多非日本公司是個(gè)臨退休的年齡。

每個(gè)公司都熟知泰勒管理思想，但豐田認(rèn)為僅有效率并不能確保成功。豐田的理念是，工人不僅意味著一雙手的勞動(dòng)力，并且意味著在生產(chǎn)第一線不斷積累的經(jīng)驗(yàn)與智慧。因此豐田從制造車間、辦公室、試車場等任何部門的任何員工那里廣泛地收集各種想法。

對人類認(rèn)知行為的研究揭示，人與自己相反的觀點(diǎn)不斷斗爭與權(quán)衡的過程，能夠讓人理解事物的不同側(cè)面，催生出有效的解決方案。因此，豐田刻意在組織中培育矛盾的觀點(diǎn)，避免員工循規(guī)蹈矩，激勵(lì)員工從“不同聲音”中超越，找到解決方案。正是這種緊張的文化催生出了創(chuàng)造性的思想，進(jìn)而保證了豐田能夠領(lǐng)先其競爭對手。

悖論文化

我們認(rèn)為豐田成功的原因是，它在企業(yè)組織生活的許多方面創(chuàng)造了各種“悖論”，在這樣一種文化中作業(yè)，員工們需要不斷克服各種問題和挑戰(zhàn)，并且想出新點(diǎn)子，這使得豐田總能做得更好。下文將揭示豐田的六個(gè)主要“悖論”，他們深刻地影響了公司的戰(zhàn)略和文化。

行動(dòng)緩慢，但能實(shí)現(xiàn)大的跨越。豐田在美國的生產(chǎn)是個(gè)緩慢漸進(jìn)的過程，始于1984年與通用汽車在加利福尼亞州成立的合資公司——新聯(lián)合汽車制造廠（New United Motor Manufacturing），四年后，豐田才在肯塔基州開辦了他的第一家工廠。但1997年發(fā)布的普銳斯（Prius）是豐田的一次巨大的飛躍，豐田開發(fā)的“內(nèi)燃機(jī)－電力”混合動(dòng)力引擎將其競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

穩(wěn)定增長，但態(tài)度偏執(zhí)。20世紀(jì)50年代初，豐田幾乎破產(chǎn)，但在之后的40年里，豐田獲得了銷售和市場份額的穩(wěn)定增長。對于這種讓外人不禁嫉妒的穩(wěn)定成長，豐田給員工傳達(dá)的信息通常是“決不滿足”和“可以做得更好”，豐田前任主席奧田碩（Hiroshi Okuda）最愛說的是“在生意興隆的時(shí)候改革”，豐田社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)常說“改變總是好的”。

運(yùn)營高效，但占用員工時(shí)間達(dá)到了浪費(fèi)的地步。如果你參加過豐田的會(huì)議，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)參會(huì)的員工之多，然而他們并不參與任何討論。豐田為各部門的辦公室安排了更多的員工，管理人員則要花相當(dāng)多的時(shí)間去拜訪客戶。豐田還雇用了很多國際員工來更好地開展國際業(yè)務(wù)。

整體節(jié)儉，但在關(guān)鍵領(lǐng)域很揮霍。豐田的節(jié)儉程度恐怕只有沃爾瑪能與之相比，在其日本本土的公司里，午餐時(shí)間公司要關(guān)燈，由于日本的辦公成本高，員工們擁擠在一個(gè)大房間里一起工作，辦公桌之間沒有間隔。但同時(shí)，豐田又在機(jī)器設(shè)備、交易網(wǎng)絡(luò)、人力資源建設(shè)方面大把地花錢，比如，從1990年開始計(jì)算，豐田已經(jīng)在美國和歐洲的生產(chǎn)中心和輔助部門投資了220億美元，過去六年，豐田每年要在F1領(lǐng)域開銷1.7億美元。

堅(jiān)持溝通簡潔化，但構(gòu)建了復(fù)雜的員工關(guān)系網(wǎng)。在豐田，一個(gè)不成文的規(guī)定是員工之間的溝通必須使用簡潔的方式。在進(jìn)行工作陳述時(shí)，員工們將背景信息、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)期結(jié)果總結(jié)在一個(gè)簡單的表格里。同時(shí)，豐田又構(gòu)建了一個(gè)龐大復(fù)雜的員工關(guān)系網(wǎng)，目的是“讓每個(gè)人知道每件事”。豐田按照專業(yè)和進(jìn)入公司年份將全球各分支各部門的員工分類，讓員工們更好地溝通;通過年功等級劃分讓員工向有經(jīng)驗(yàn)的前輩學(xué)習(xí);還根據(jù)員工的出生地、興趣、運(yùn)動(dòng)偏好等成立了不同的俱樂部，使員工之間有非工作的聯(lián)系。

嚴(yán)格的等級制度，但員工有反對上司的自由。說出你的觀點(diǎn)，揭露存在的問題，不要盲目地服從上級的命令——這是賦予每個(gè)豐田員工的權(quán)利。渡邊捷昭談到自己在與老板爭執(zhí)之后得到晉升時(shí)，常說“我進(jìn)行了一場善意的爭執(zhí)”。在采訪中，我們很吃驚地聽到了員工對高管和公司的批評，這些批評者并不覺得自己的行為有不妥之處，他們覺得為高管提供建設(shè)性的批評是件正確的事。

人們經(jīng)常問我，“我們應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田哪一點(diǎn)？”這樣問就已經(jīng)不得要領(lǐng)了。效仿豐田不是去復(fù)制他的某一種實(shí)踐，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，這需要時(shí)間和資源，這相當(dāng)不容易。首先，公司必須學(xué)會(huì)在“悖論”中生活，別無選擇。很多公司增長停滯，是由于他們頑固地堅(jiān)持著過去的成功經(jīng)驗(yàn)，老辦法造成了組織僵化?？梢酝ㄟ^進(jìn)入新的市場或者應(yīng)對全新的挑戰(zhàn)來解決這種僵化問題。其次，公司制定規(guī)則、開發(fā)工具以保證“悖論”常在。豐田就使用了很多手段，比如PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）、豐田“八步”商業(yè)實(shí)踐法(eight-step Toyota Business Practice process)、A3報(bào)告系統(tǒng)（A3 reporting system）以及廣為人知的“五問為什么慣例”（ask-why-five-times routine）。除非公司要教員工如何嚴(yán)格和系統(tǒng)化地解決問題，否則就不要干涉“悖論”的力量。第三，公司必須鼓勵(lì)員工發(fā)表不同的觀點(diǎn)，高管們要想獲得新思想，就必須敞開心扉去接受批評的聲音。

你的公司應(yīng)該試著像豐田那樣做嗎？我們的答案是肯定的。豐田的“悖論文化”實(shí)際上是將人（而不是設(shè)備）作為公司的核心。公司永遠(yuǎn)不會(huì)完美，總有可以改進(jìn)的地方，基于這種理念，豐田模式像一面鏡子，映射出了人類的創(chuàng)造性。