只要后進國家的小公司意欲打開國際市場的沖動存在，就有盛田的位置

開拓國際市場，是當代中國一代企業(yè)人的夢想和責任。盛田開拓美國市場的經(jīng)歷，對中國企業(yè)人有著極大的借鑒價值。

荷蘭古鎮(zhèn)給盛田上了一堂品牌課

盛田的全球化，起始于1953年的一次北美、歐洲旅行。盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達的美國經(jīng)濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮:一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起，他永遠不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。

接著他去了德國，參觀了大眾、奔馳以及西門子，他感受到了戰(zhàn)后德國的強健，這一點也使他沮喪。當后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團總部，竟然設在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓（EINDHOVEN），這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深大寫信:“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到?！憋w利浦啟發(fā)了他:公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

最好的商業(yè)決策

樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖?，F(xiàn)實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。

1955年索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，后來終于有了一個對半導體收音機感興趣的商家，并且訂單為10萬臺半導體收音機，條件卻是必須以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗?？墒悄钦撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深大都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。

盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權力:拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。若干年后，盛田說:“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策?！?/p>

穿越兩個世界的文化差異

1960年2月20日，索尼美國在遍布老鼠的百老匯514號倉庫正式開業(yè)。盛田認為，為了更有效地向美國人推銷產(chǎn)品，得更多地了解他們，知道他們如何生活，必須與他們密切交往。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和三個孩子遷居到美國。是打破疆域界限的時候了。

美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，從沒有講過美國人解決沖突的方式觸犯了他作為日本人的敏感。對那些與盛田相處較長的美國人與歐洲人來說，盛田與他們職業(yè)生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看來既不是沉默寡言、令人不快、為人冷淡與高深莫測的人，也不是一個不可理解的人。相反，他是一個精力充沛過人、熱情洋溢、積極主動、魅力超凡、愛開玩笑，最吸引人的是，他看來非常像他們自己。

美日文化的差異最直接的沖突發(fā)生在索尼美國上市上。索尼美國成立不到一年，盛田就提出公司上市計劃。盛田親自領導索尼小組負責滿足證券交易委員會的要求。美國律師不安地發(fā)現(xiàn)，許多索尼的合同中都包含了這樣一項條款:它詳細說明雙方將就任何影響一方或另一方履行協(xié)議能力的變化進行討論。怎么會有這樣的合同？盛田卻竭力通過翻譯來解釋日本的社會習俗，反復強調說明，在日本一個男人的言語比有約束力的條文更重要。一次，盛田忍無可忍，宣布計劃結束并沖出房間。顯然，架設從一個商業(yè)世界通往另一個商業(yè)世界的的文化橋梁是需要付出情感上的代價的。

觸摸、吸收、消化美國文化的捷徑

盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

沙因的經(jīng)商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強硬、直率和明確的邏輯為基礎……然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地?！?/p>

沙因是個容不得廢話的人，精力充沛，非常敏銳，對成本控制十分嚴格。辦公室里每個管理人員都怕他，不管是日本人還是美國人。因為你向他匯報時，如果回答得不對，他就把你批得無地自容。一般在進去時，就要把匯報的內容記熟。

沙因抱著那套缺乏變通的生意經(jīng)，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺猬般的人物。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的很多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發(fā)展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業(yè)務增長了兩倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

索尼巨大的無形資產(chǎn)

盛田的聲望與社交技巧，無疑是索尼的無形資產(chǎn)。從20世紀60年代開始踏上美國，他就關注著打入社交界。在整個70、80年代，盛田不斷地在全球商界擴大著自己的知名度和影響。當時他是唯一個進入了泛美、IBM、摩根財團的咨詢委員會的日本人。他是美日經(jīng)濟關系團體智囊團成員之一，8名代表著日本與美國商業(yè)利益的商界人士組成，并由卡特與大平政府共同資助。

盛田征服了世界，卻沒能征服兒子。在長子英男的眼里，他的父親始終都是一個技藝高超的演員，沒有一個人，不管是外國人還是日本人，即或是井深大或是家里人，看過不戴面具的他?！八坏貌槐硌荩坏貌话缱魇澜缟献钌平馊艘獾娜毡旧倘?。我很敬佩他那樣做，但這永遠不是真的，他從來就不擅長于其中的任何一個角色，包括作為一個丈夫，還包括作為一個父親！”兒子發(fā)作的力度如此強烈，恐怕是盛田不曾想到的。

雙重的人格，沒有遮掩盛田的超凡魅力，更沒有阻擋這種個人魅力直接轉化為SONY在國際市場上的魅力。1984年盛田的自傳《日本制造》出版，使普通大眾第一次真切地感受到他的內心世界和索尼的精神。沒有盛田不會有今天的索尼，沒有索尼也就不會有盛田的輝煌。他可以因繼承第15世久作工門而富甲日本，但卻不會引來如此廣泛和持續(xù)的關注。畢竟，以一個后進國家的小公司想打開國際市場，這將是伴隨人類歷史永遠存在的最基本的沖動。只要世界上有這樣的沖動勃發(fā)，就有盛田的位置。