代表企業(yè)：龍的集團公司

掌門人：張鉅標

主營業(yè)務：精品家電

企業(yè)亮點：在國內(nèi)家電巨頭跑馬圈地，基本完成了戰(zhàn)略布局的背景下，龍的集團差異化定位于精品小家電，從而異軍突起，成為國內(nèi)惟一可以與飛利浦、松下等品牌叫板的企業(yè)。2006年，龍的集團銷售收入突破25億元，占據(jù)了國內(nèi)精品小家電的頭把交椅。

“龍的”的商業(yè)模式，最值得中小企業(yè)乃至創(chuàng)業(yè)者學習的地方，在于“逆向打通價值鏈”。目前的中國家電企業(yè)，都是先造產(chǎn)品，再尋求渠道，即傳統(tǒng)的先工廠后市場。很多企業(yè)或者自建渠道，或者是依賴于大賣場，最后造成如“格美之爭”的種種矛盾，在與商家的博弈中處于尷尬境地。類似的局面也是很多中小企業(yè)在面臨市場時，最難突破的環(huán)節(jié)。既有已經(jīng)成功的企業(yè)占據(jù)了市場，又面臨入市的高門檻，想在其中給自己找到一席之地并不容易。而“龍的”借助于經(jīng)銷商出身的稟賦，卻是先擁有渠道，以終端為驅(qū)動力量，從而打通渠道、品牌、產(chǎn)品的脈絡，為公司價值曲線注入更強的終端因素，帶動整個品牌對市場盈利能力的全面占有?！褒埖摹变N售方面負責人馮興平將其策略總結(jié)為22字軍規(guī)：“優(yōu)秀的終端形象，持續(xù)的終端演示，抓住關(guān)鍵銷售時段?！?/p>

先控制終端，再進行制造，正是暗合現(xiàn)代商業(yè)中的顧客驅(qū)動模式，相對于中國傳統(tǒng)家電企業(yè)的先工廠后市場模式，“龍的”逆向打通價值鏈的模式，無疑具有極大的標本意義，可謂家電企業(yè)發(fā)展模式的“第三條道路”。

據(jù)《科學投資》調(diào)查，類似的模式已逐漸被不少中小創(chuàng)業(yè)者開始學習并演練，以淘寶網(wǎng)的網(wǎng)商為例，淘寶網(wǎng)近年來出現(xiàn)了諸多自主品牌的女裝、化妝品店鋪，這些網(wǎng)商通常都是先通過在淘寶網(wǎng)銷售商品，建立起自己龐大的客戶群，當時機成熟后，店主將自己的設計、研發(fā)的產(chǎn)品或通過代工、或自己組建小規(guī)模工廠生產(chǎn)。由于多年對自己客戶的需求已經(jīng)有了更深入精準的了解，因此當自主品牌商品逐漸成為店鋪銷售的主流后，店主也順利得以轉(zhuǎn)型，并且賺得了更多的財富。

在網(wǎng)絡空間“龍的”商業(yè)模式可以借鑒，在現(xiàn)實實體經(jīng)營方式中，這也是不錯的思路。北京生產(chǎn)栗子等炒貨的某大戶，就是先建立渠道，后將自己的特色產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)，最終推動全國范圍內(nèi)的加盟連鎖，將自己從小店鋪攤主演變?yōu)槔踝哟笸趸虺簇洿笸酢?/p>

“龍的”模式路徑

“龍的”這個品牌進入人們視線的時間并不長，但是在全國各地的家電連鎖賣場，“龍的”卻已經(jīng)成為國內(nèi)精品小家電產(chǎn)品中惟一和飛利浦、松下等國際品牌同等定位、同等陳列的產(chǎn)品。

為什么“龍的”能在國內(nèi)家電行業(yè)競爭空前激烈，并且大企業(yè)早已經(jīng)布好局，各占一方的情況下，成功進入這一行業(yè)，并成為某一細分市場的霸主呢？

龍的集團前身是新東方集團，曾經(jīng)是國內(nèi)代理商“一哥”。先后成為美國惠而浦洗衣機、荷蘭飛利浦小家電、日本松下小家電、德國好運達小家電、韓國LG洗衣機等國外知名品牌的中國總代理，年銷售額近20億元。

在代理經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中，“龍的”掌門人張鉅標發(fā)現(xiàn)，雖然國外品牌的小家電產(chǎn)品價格遠遠高于國內(nèi)產(chǎn)品，但是消費者對其認可度仍然非常高。同樣的產(chǎn)品，國際品牌的人性化設計更受消費者歡迎。

而其時，正值中國經(jīng)濟騰飛與居民收入同步增長時期，發(fā)軔于上世紀80年代末期的現(xiàn)代思想啟蒙運動，也促使城鎮(zhèn)居民現(xiàn)代消費意識開始覺醒，對于生活品質(zhì)的追求，使家居生活精致化、時尚化成為趨勢。在此情況下，精品家電需求呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢。

但是，當時的國外品牌，并不能完全洞察中國市場，很多國內(nèi)市場急需的用品，都是一片空白。最典型的是一個老客戶，以前特別喜歡用飛利浦的產(chǎn)品。有次他來到新東方，想買一款電水壺，但當時飛利浦并不提供此種產(chǎn)品，新東方代理的很多國外知名品牌都沒有。

見微知著，智者洞察于未來。新東方作為市場終端，深刻了解了消費需求。當時，很多消費者提議新東方自己也制造一些產(chǎn)品。至此，張矩標已隱約看到一個龐大的新市場。

時勢造英雄。春秋以降，百家爭鳴，漢末大亂，三國鼎立。龐大的市場需求，促使張矩標考慮轉(zhuǎn)型：順應消費者的需求，建立自己的制造系統(tǒng)。

1999年，“龍的”自創(chuàng)品牌，而其選擇的產(chǎn)品，既是飛利浦等國外知名品牌的市場盲點，也為國內(nèi)消費者所普遍需求，其核心產(chǎn)品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機等領域。

而其時，很多傳統(tǒng)小家電企業(yè)，正陷于混戰(zhàn)之中，沒有看到精品家電的巨大潛力，進入者比較少，競爭的激烈程度較低，還沒有出現(xiàn)寡頭，給了“龍的”充分的成長空間。

在中國，絕大多數(shù)的企業(yè)都是利潤驅(qū)動，或者說是機會驅(qū)動，而真正在需求驅(qū)動下的創(chuàng)業(yè)者很少?！褒埖摹眲t是極少數(shù)需求催生的企業(yè)之一，在其出生之始，即在價值鏈的一端占據(jù)了極大優(yōu)勢，由此得以迅速崛起。

經(jīng)過幾年的努力，“龍的”在精品小家電行業(yè)占據(jù)著絕對的主導地位，既彌補了飛利浦等國外品牌的市場空白，又順應了新的需求，更逐步使國外巨頭感覺到了威脅。目前，“龍的”已是國內(nèi)精品家電領袖性品牌，據(jù)市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，“龍的”電水壺連續(xù)3年市場銷量第一，電熨斗、榨汁機、電吹風等諸多產(chǎn)品也均進入了行業(yè)前3名。在精品小家電領域，“龍的”赫然已成為與國外品牌相抗衡的標志性企業(yè)。

需求導向下的制造

基于追求“精致生活”的原因，消費者對于精品小家電的設計、生產(chǎn)都有著特殊要求。由此傳導到制造企業(yè)，也受到了嚴酷的考驗。除了功能性以外，消費者對小家電的需求還要求要更為時尚化、潮流化。因此“龍的”品牌的策略就是，哪怕定位于中低檔產(chǎn)品，都會充分尊重消費者的心理感受，在造型、顏色、設計上賦予其獨特魅力，讓顧客不是為了便宜來買，而是滿足真正的需求。

以電水壺為例，有一次，一位顧客與銷售人員聊天時反映：以前各個品牌的電水壺都不太注意外觀設計，跟裝修精致的家居不太協(xié)調(diào)，他家換了幾代電水壺都是如此?！褒埖摹碧匾鈱Υ诉M行了調(diào)研。2007年，“龍的”電水壺在外觀設計方面進行雕琢，將外殼設計為金黃色，金光閃閃，與眾不同，倍顯高貴。彩色外殼系列則有天藍色、深綠色、橙黃色等，加上一部分透明藍、透明綠等款式，讓人仿佛置身于五彩的生活中。

龐大的市場需求，催生了龐大的制造能力。2005年，“龍的”投資5億元在廣東中山市小欖鎮(zhèn)建立了中國最大的精品家電制造基地，電熱水壺年生產(chǎn)能力近2000萬臺，電磁爐年生產(chǎn)能力近1000萬臺，榨汁機、煮蛋器等其他精品家電年生產(chǎn)能力近6000萬臺，實現(xiàn)了規(guī)模最大化和生產(chǎn)集中化。

在技術(shù)領域，“龍的”要求嚴格，目前，已獲得了100多項行業(yè)技術(shù)專利。如“龍的”電水壺在短短幾年中，僅外觀專利就高達幾十項；龍的集團問世的全球首臺“殺菌”吸塵器，代表了世界吸塵器技術(shù)的頂尖水平。另外，“龍的”產(chǎn)品測試中心是國際知名認證機構(gòu)ITS認可的現(xiàn)場實驗室，一流的檢測設備和測試工程師，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的安全、穩(wěn)定、可靠，也取得了GS、CE、EMC、ETL、CB、3C等國際認證。

終端驅(qū)動的運營與組織模式

憑借國外知名品牌國內(nèi)總代理的先天優(yōu)勢，“龍的”在長達14年的代理過程中，建立了完善的銷售渠道和網(wǎng)絡，同時與各終端賣場維系了良好的關(guān)系。在龍的品牌創(chuàng)立之后，這些渠道資源發(fā)揮了巨大作用。而且，原代理商的角色使“龍的”更加熟悉代理商的心態(tài)和運作，也更能夠站在代理商的角度考慮問題，所以得到了許多代理商的支持。

但是僅僅有代理商支持還是不夠的，“龍的”深知消費者對產(chǎn)品的認可是企業(yè)生存的根基，而贏得消費者支持的前提就是洞察他們的內(nèi)心需求。

在掌握了生產(chǎn)設計技術(shù)的基礎上，“龍的”少量生產(chǎn)樣品投入到終端，從消費者那里獲取市場對產(chǎn)品的反饋，然后從中選取一兩個重點，經(jīng)過改良后批量生產(chǎn)投入渠道。

掌握了消費者心中所想，產(chǎn)品自然不愁銷路。比如電吹風，不同的使用環(huán)境區(qū)別很大，可能是臥室，也可能是有安全隱患的浴室，這對產(chǎn)品安全的要求完全不同。

顧客、經(jīng)銷商、銷售員的每一個環(huán)節(jié)都是企業(yè)需要重視的終端，因為他們對產(chǎn)品的意見會直接體現(xiàn)在銷路上。為此，“龍的”建立了自己的信息反饋系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡可以將各個方面的產(chǎn)品意見快速反應到生產(chǎn)設計環(huán)節(jié)。

2006年，“龍的”一位營業(yè)員逗弄一位顧客帶的小孩時，聽說他喜歡青蛙，這引發(fā)了這位營業(yè)員的聯(lián)想，“吸塵器是清潔環(huán)境的，青蛙是清理害蟲的，二者都清除有害的東西，而青蛙的外形更卡通更可愛，深受小朋友的歡迎，為什么不能將吸塵器的產(chǎn)品外觀設計成青蛙呢？”

這樣的意見反饋到了企業(yè)的生產(chǎn)部門，企業(yè)少量試制了一批卡通青蛙外觀的吸塵器投放市場，沒想到大受市場歡迎，成為當年吸塵器產(chǎn)品中最耀眼的明星。

市場的需求和變化，也推動著“龍的”渠道結(jié)構(gòu)的變革?！褒埖摹蓖ㄟ^各種方式加快國內(nèi)市場的資源投入和建設，加強對代理商的指導，千方百計加強終端控制，使“龍的”在消費者心目中樹起了終端大品牌的形象。目前“龍的”在全國已建成20多個省級營銷中心、打造了5個銷售額在3000萬元以上的省級根據(jù)地、幾千個終端賣場，組成了較為獨立、完備的銷售體系。

隨著市場的變化，改變運營模式已經(jīng)取代網(wǎng)絡擴張成為終端決定力量。所有的小家電品牌都在力圖借網(wǎng)實現(xiàn)“小家電，大營銷”的夢想，國美、蘇寧等終端巨頭的擴張將所有小家電都拖入單純擴張的戰(zhàn)車中，互相角力使網(wǎng)絡格局達到均衡與穩(wěn)定，但擴張成本也更高。而“龍的”不僅積極擴張網(wǎng)絡，更在運營模式上進行了變革。通過在賣場里面做形象店中店，優(yōu)秀的終端形象，持續(xù)的終端演示，抓住關(guān)鍵銷售時段等，聚焦“龍的”的優(yōu)點，“龍的”產(chǎn)品優(yōu)勢能持續(xù)轉(zhuǎn)化為渠道銷售優(yōu)勢。

建立在“臨界規(guī)?！秉S金分割點上的第三種模式

目前家電行業(yè)的困局，本質(zhì)在于價值鏈的失衡與混亂。在制造領域，大眾消費的嚴重壓抑，引發(fā)了普遍的產(chǎn)能過剩，大規(guī)模制造的優(yōu)勢已悄然流逝；同時，銅、鋼鐵等上游原材料的普漲，使制造系統(tǒng)利潤急劇下降。而在終端領域，國美、蘇寧等連鎖巨頭蠶食眾多生產(chǎn)商的生存空間，同行競爭也逼迫生產(chǎn)商以犧牲價格，壓縮利潤贏得生存。在價值鏈的另一端的家電連鎖，也已經(jīng)走火入魔，最后破壞了整個產(chǎn)業(yè)鏈的平衡，“格美之爭”，正是在此背景下的極端反應。

眾多家電制造商都進行了努力，但是最后所獲寥寥。曾被TCL標榜為自建終端的“幸福樹”，最后不得不宣告失?。欢?jīng)謀劃自建終端，徹底實行渠道扁平化的美的，也對渠道扁平化重新詮釋，加強了與連鎖巨頭的合作；至于格力，由于其行業(yè)絕對地位的支撐，暫時可以自立，但是，從利益而非意氣角度考量，顯然，若非與連鎖合作是兩害取其輕，也絕不可能悄悄伸出和解之手。

變革勢在必行，但是，是誰擎時代之動力，則未可知，未來總是出人意外。

企業(yè)領域，廣泛存在一個“臨界規(guī)?！薄？照{(diào)領域的美的、格力、海爾，彩電領域的長虹、創(chuàng)維、TCL，家電連鎖行業(yè)的國美、蘇寧等，早已超越“臨界規(guī)模”，對于在微波爐領域一家獨大的格蘭仕來說就更是如此。

“臨界規(guī)?！钡拇嬖冢沟么笃髽I(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整變得十分困難，乃至如江河半道斷流。TCL“幸福樹”的失敗，與其說是實力不夠，不如說是實力太強。當它要“幸福樹”種滿廣闊的疆域之內(nèi)時，赫然發(fā)現(xiàn)，其所費之巨，比選擇與連鎖巨頭合作更為巨大。對于國美等連鎖巨頭來說也如此，在其血拼之時，也不敢貿(mào)然向制造業(yè)滲透。

任何一種文明，都有其停滯期，而在歷史領域，有一種“遏止領先”的假說，受到廣泛的推崇。其核心思想是，固有的文明中心無法產(chǎn)生新的文明中心，新時代的創(chuàng)造者，往往不是現(xiàn)在的文明中心，也不是蠻荒之地，而是在目前的文明中心邊緣。

同樣，家電領域市場變革的力量，也許最后就落在“龍的”這種企業(yè)身上。在終端領域，具有強大的控制力量，但是還未超越臨界規(guī)模，不至于成為“停滯的文明中心”，尚且具備戰(zhàn)略調(diào)整能力。這樣，當進入制造業(yè)可以獲得更大發(fā)展的時候，可以迅速進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。無論是“龍的”還是最近崛起的新勢力“樂邦”，都是從終端向制造業(yè)上游發(fā)展，既具備制造業(yè)的優(yōu)勢，對于消費者的敏感觸覺也超越一般企業(yè)，成為真正意義上的顧客導向型企業(yè)。

“龍的”在變化的市場中，衍生出新的發(fā)展路徑，在掌控終端的同時，具備向產(chǎn)業(yè)鏈上端滲透的能力。同時，在利益訴求上，逆向擴張產(chǎn)業(yè)鏈，也更適應未來的發(fā)展。這樣，現(xiàn)實利益與潛在能力的同步與平衡，打破了只能固守在價值鏈一端的局限，造就了家電行業(yè)的第三條發(fā)展路徑。

“龍的”逆向打通價值鏈發(fā)展之路別具特色，其根源在于把握客戶需求的向上延伸，逆向完成了價值鏈的整體布局。更為突出的是“龍的”在每一個環(huán)節(jié)都做到了優(yōu)秀：在網(wǎng)絡終端擁有遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，成為國外小家電產(chǎn)品進入中國的首選合作伙伴；產(chǎn)業(yè)上成為全球吸塵器生產(chǎn)巨頭；技術(shù)更是做到了以市場為導向，密切跟蹤消費者的小步創(chuàng)新。并且三者形成了一個有效的正向循環(huán)，推動了企業(yè)不斷的成長發(fā)展。

精品小家電產(chǎn)品更加凸顯了消費者的個性需求與生活品質(zhì)滿足，具有濃郁的個性化特征。工業(yè)的規(guī)模化與個性化需求之間的距離比較大，“龍的”把握了其中的平衡點，既非完全意義的訂單式生產(chǎn)，同時又整合了消費者意見進行產(chǎn)品改善，盡可能貼近終端消費者，這一邏輯尤其值得借鑒。

“龍的”的價值不僅在于家電行業(yè)，對其它企業(yè)也具有普遍意義上的啟示。很多企業(yè)熱衷于橫向的多元化擴張，不僅是拼命擴張產(chǎn)品，更是喜歡進行跨行業(yè)發(fā)展，恨不得“普天之下，莫非王土”。于是做家電的去搞汽車，做消費品的去搞房地產(chǎn)，做農(nóng)業(yè)的去搞鋼鐵，最后除少數(shù)天才應時而成外，莫不以失敗收場?！褒埖摹笨v向打通產(chǎn)業(yè)鏈的模式，為很多企業(yè)提供了一種新的思路。