2008年7月9日，美國《財(cái)富》雜志公布了2008年全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，聯(lián)想以167.8億美元的年銷售額排名第499位，首次進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)的榜單，也成為中國上榜企業(yè)中唯一一家民營企業(yè)。

2008年7月9日，美國《財(cái)富》雜志公布了2008年全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，聯(lián)想以167.8億美元的年銷售額排名第499位，首次進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)的榜單，也成為中國上榜企業(yè)中唯一一家民營企業(yè)。

2008年聯(lián)想首次入圍全球500強(qiáng)。這使得人們又回想起中國計(jì)算機(jī)制造商聯(lián)想公司在2005年收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，這宣告一家全球科技巨頭的誕生。

但在幕后，對(duì)聯(lián)想來說，這樁交易帶來了巨大的運(yùn)營挑戰(zhàn)。兩個(gè)具有不同流程、管理體系和文化的采購部門的快速整合。另外，在達(dá)成這樁交易的三個(gè)月前，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想董事會(huì)設(shè)定了一個(gè)大膽的目標(biāo)：在18個(gè)月內(nèi)，為合并后的公司節(jié)約超過1.5億美元(11億人民幣)的直接開支。

面對(duì)這樣的一個(gè)選擇，對(duì)聯(lián)想高級(jí)副總裁兼首席采購負(fù)責(zé)人的喬松來說，無疑也是驚險(xiǎn)的一跳。在他的管理下，喬松的新團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，超額完成了這一任務(wù)。一個(gè)負(fù)責(zé)管理非生產(chǎn)性支出的綜合采購部門成功組建起來。他們所做的這些工作，為聯(lián)想從中國名企不斷演化為真正的全球巨人奠定了運(yùn)營基礎(chǔ)。

收購帶來了挑戰(zhàn)

在聯(lián)想公司收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部之后，整合兩個(gè)采購部門時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)、在收購中的人才管理等就成了聯(lián)想在國際化整合過程中的關(guān)鍵所在。

對(duì)雙方而言，采購都是優(yōu)先考慮的一件大事。所有人都意識(shí)到，新公司的其他領(lǐng)域可能在一段時(shí)間內(nèi)有重疊的情況，但由于采購所涉金額巨大，因此采購團(tuán)隊(duì)必須成為新聯(lián)想首個(gè)完全整合的團(tuán)隊(duì)。但是，原有的兩個(gè)采購團(tuán)隊(duì)，即IBM和聯(lián)想的采購團(tuán)隊(duì)是截然不同的。從流程、IT、管理體系、關(guān)鍵績效指標(biāo)到文化，所有東西都不一樣。此外，大約在達(dá)成這樁交易的三個(gè)月前，聯(lián)想董事會(huì)為這個(gè)剛剛合并后的大鱷采購部門設(shè)定了一個(gè)大膽的目標(biāo)：在大約18個(gè)月內(nèi)從直接材料上省下1.5億美元，并實(shí)現(xiàn)3億美元的年度運(yùn)行節(jié)約。

挑戰(zhàn)在于，要同時(shí)進(jìn)行兩件事情：切實(shí)了解雙方的生產(chǎn)成本，找出在完成收購后即可抓住的節(jié)約機(jī)會(huì)；同時(shí)，實(shí)現(xiàn)采購團(tuán)隊(duì)的成功整合，做好流程管理等。此外，由于需要還得組建一個(gè)綜合采購部門來處理非生產(chǎn)性領(lǐng)域的支出，如購買機(jī)票和辦公用品等。

成本節(jié)約的機(jī)會(huì)在那里，從何處著手的?

在收購期間，很顯然，一切都得遵從嚴(yán)格的法律要求，而且對(duì)于成本比較也有諸多限制?！耙虼?，我們首先成立了一個(gè)‘隔離室’，由聯(lián)想和IBM選派的人員可以在隔離室里接觸到雙方的所有成本數(shù)據(jù)，并進(jìn)行詳細(xì)分析?！眴趟烧f。

這就需要透過三個(gè)層面來分析這些數(shù)字，首先從容易取得成效的類別入手：在某些類別中和IBM有相同的供應(yīng)商，因此有機(jī)會(huì)直接進(jìn)行價(jià)格套利。第二步是捕捉由于聯(lián)想的新的全球規(guī)模而在各類別間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)樵谶@些類別的采購量將大幅增加。第三個(gè)層面是直接材料的優(yōu)化。

喬松指出，我們的想法是，查看新公司的所有產(chǎn)品，并使用一套工具來分析每個(gè)部件的成本結(jié)構(gòu)。然后，我們和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起確定是否可以選擇更好的設(shè)計(jì)來取代老的設(shè)計(jì)，或者對(duì)顧客不愿付費(fèi)的多余規(guī)格設(shè)計(jì)進(jìn)行合理調(diào)整。許多情況下，這牽涉到對(duì)顧客看不見或未必看重的某些部件的細(xì)微規(guī)格調(diào)整，比如降低某個(gè)內(nèi)部元件的厚度以削減成本。這一過程還讓聯(lián)想得以實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化，使聯(lián)想能夠針對(duì)較少的供應(yīng)商增加采購量，從而獲得更低的價(jià)格。

聯(lián)想以這種方式將目標(biāo)細(xì)化后，就開始查看每種商品，比如主板或硬盤，以確定采取哪種方案能產(chǎn)生最大的效應(yīng)。“也就是說，在完成收購后不久，我們已經(jīng)非常清楚需要節(jié)約哪些成本、要采取什么方案以及需要多少時(shí)間?！眴趟煽隙ǖ卣f。

如何克服這些挑戰(zhàn)?

在這樁收購交易中，IBM并沒有向聯(lián)想轉(zhuǎn)讓它的綜合采購部門，該部門負(fù)責(zé)用于購買為生產(chǎn)提供非直接支持的物資的所有款項(xiàng)，如購買機(jī)票和辦公用品等。但I(xiàn)BM與聯(lián)想簽訂了優(yōu)先供應(yīng)商協(xié)議，作為該協(xié)議的一部分，IBM向聯(lián)想提供一項(xiàng)過渡服務(wù)，讓聯(lián)想有時(shí)間建立一個(gè)支持國際業(yè)務(wù)的綜合采購部門。

在建立這個(gè)部門時(shí)，也有許多問題。首先，這一領(lǐng)域的許多支出類別，比如說機(jī)票，都涉及到個(gè)人，因此，對(duì)其進(jìn)行改變所遇到的阻力通常會(huì)比改變與生產(chǎn)直接相關(guān)的成本要大得多。此外，隨著聯(lián)想向全球擴(kuò)展，比起以前聯(lián)想還只是中國企業(yè)之時(shí)，像機(jī)票這樣的類別都要復(fù)雜得多。此外，IBM的綜合采購支出高出聯(lián)想數(shù)倍，“我們擔(dān)心新聯(lián)想是否能從供應(yīng)商那里得到同樣優(yōu)惠的條件。最后，聯(lián)想的預(yù)算很緊，我們能用于組建團(tuán)隊(duì)的資源有限”。例如，IBM有1，000多人處理綜合采購，而我只有不到30人。另外，還有非?？量痰哪繕?biāo)要實(shí)現(xiàn)：聯(lián)想必須在第一年就實(shí)現(xiàn)1，700萬美元的節(jié)約。

聯(lián)想從公司內(nèi)部選出可靠的人來負(fù)責(zé)管理。雖然也可以從外部聘請(qǐng)專家，但聯(lián)想認(rèn)為從實(shí)踐來看，具有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)是很重要的。同時(shí)，聯(lián)想希望用事實(shí)說明非生產(chǎn)領(lǐng)域中存在多么大的成本節(jié)約機(jī)會(huì)，以此克服任何可能存在的敏感問題。因此，聯(lián)想的基本方法是，找出一些雖有點(diǎn)敏感但又牽涉到大量資金的門類，比如機(jī)票，這樣就能迅速讓人們認(rèn)識(shí)到可行的節(jié)約?！拔覀兣c高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，從而贏得對(duì)我們工作的完全支持?！眴趟烧f。

在剛開始時(shí)，發(fā)生過這么一件事。新公司采購團(tuán)隊(duì)與一位高級(jí)主管通話，大家遇到了一些問題，比如是否要更換航空公司等，大家都有點(diǎn)惴惴不安。是否要這樣做?如果執(zhí)意堅(jiān)持，會(huì)不會(huì)失去支持?這位主管說：“那么這樣吧，我打電話給CEO”，不到一個(gè)小時(shí)后，他就打電話回來了，告知CEO毫不猶豫地批準(zhǔn)了這種做法。這樣的支持是至關(guān)重要的，尤其是因?yàn)樵诰C合采購方面，關(guān)鍵控制手段之一就是合規(guī)。成本流失的最大源頭是，人們繞開規(guī)定，自行其是?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，完善差旅政策是一個(gè)很大的成本節(jié)約機(jī)會(huì)，也許占到節(jié)約總額的三分之一?！?/p>

這時(shí)，聯(lián)想通過詳細(xì)分析應(yīng)用模式并了解自身的需求，聯(lián)想得以和供應(yīng)商合作來降低商業(yè)成本。“有意思的是，與IBM的規(guī)模差異在供應(yīng)商看來未如我們所預(yù)想的那樣重要。我們正好達(dá)到運(yùn)用強(qiáng)勢(shì)采購技巧所需的最小規(guī)模?！?/p>

喬松說：“我們超額完成了任務(wù)。在綜合采購方面，到第八個(gè)月時(shí)，我們和CFO一致認(rèn)為超額完成目標(biāo)已是萬事俱備，但我們還需要4個(gè)月的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)全部節(jié)約。在直接材料方面，我們也超額完成了任務(wù)?！?/p>

在那個(gè)特殊的時(shí)間里，合并后的聯(lián)想設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和采購團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更緊密了口這同樣也引起了決策流程的重大變革，并且這些變革已經(jīng)產(chǎn)生了實(shí)實(shí)在在的影響。一開始的時(shí)候，所有人都懷疑高管層是否會(huì)支持設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和采購團(tuán)隊(duì)做出某些重大變革。但是，由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和采購團(tuán)隊(duì)共同取得的成績幫助聯(lián)想取得了真正的突破，給這支團(tuán)隊(duì)的工作增添了極大動(dòng)力。

平衡是關(guān)鍵

雙方都必須充分了解彼此的做事方式?！疤拱椎卣f，聯(lián)想的采購人員絲毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每個(gè)人都有許多東西要學(xué)。”喬松說。因此，聯(lián)想需要營造一個(gè)思想非常開放的環(huán)境，進(jìn)行坦誠溝通，以挑選出雙方的最佳做法。這就是我們的工作原則。

采購文化的不同其實(shí)反映了兩個(gè)公司文化的不同。兩個(gè)公司的文化都很強(qiáng)勢(shì)，都有各自的優(yōu)點(diǎn)，但它們的長處各有其不同的淵源。例如，聯(lián)想有濃厚的創(chuàng)業(yè)文化，卻不像IBM那樣注重嚴(yán)格定義的流程和組織結(jié)構(gòu)。IBM非常注重分析，非常有系統(tǒng)。新聯(lián)想如果要再上一個(gè)臺(tái)階，就需要在這些方面更上一層樓。

例如，評(píng)定一個(gè)硬盤可能需要9個(gè)月，而這個(gè)產(chǎn)品本身的生命周期也就一年左右。聯(lián)想則要快得多，可能只需要3到4周。聯(lián)想規(guī)模尚小時(shí)，以前那種做事方式很有效，“但我們已經(jīng)意識(shí)到，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，我們需要更多的結(jié)構(gòu)和更嚴(yán)格的流程，以處理更多工作量?！眴趟烧f，我們已經(jīng)無法在這些方面還按不正規(guī)的方式來行事。

但另一方面，在有些情況下，最佳的辦法是采用主要基于聯(lián)想的做法的流程。例如，IBM對(duì)直接材料成本的處理方式基本上是每年設(shè)定一次成本基線，然后，在下一年將該基線作為基點(diǎn)來壓低供應(yīng)商的價(jià)格。相比之下，為了從不斷波動(dòng)的零部件成本中實(shí)現(xiàn)節(jié)約，聯(lián)想對(duì)成本基線的調(diào)整要頻繁得多。最后，鑒于新公司的規(guī)模，以一年為周期的做法并不能取得最佳結(jié)果。

“我還是認(rèn)為，平衡是關(guān)鍵?！眴趟烧f。我當(dāng)時(shí)想的是，要確保新部門有時(shí)間進(jìn)行文化上的融合并互相學(xué)習(xí)。在許多并購整合的案例中，企業(yè)從一開始就強(qiáng)制推行全新的方式，從人才管理的角度來考慮，這種激進(jìn)的變革可能有非常大的風(fēng)險(xiǎn)：“我們可能會(huì)同時(shí)失去好的人才和好的創(chuàng)意?！?/p>

在合并中，雙方首先會(huì)考慮要撤換哪些人，這也許很自然。但這種思維方式是錯(cuò)誤的。“在我看來，最好不要過快進(jìn)行艱難的人事抉擇?！甭?lián)想有幾名員工，包括一位非常資深的員工，一開始都難以適應(yīng)我們正在創(chuàng)建的新文化，工作績效不佳。“但我們很體諒他們，給他們時(shí)間適應(yīng)，如今，這些人仍然和我們?cè)谝黄?，表現(xiàn)也非常出色?！?/p>

“有一點(diǎn)必須要強(qiáng)調(diào)的是，我們特別苛求結(jié)果”。公司并購結(jié)束后，“我們開始逐項(xiàng)審查商品，每種商品每兩周審查一次。我們要求團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)在實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)方面的進(jìn)展，以及他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的進(jìn)展”。喬松認(rèn)為，在嚴(yán)抓業(yè)績的同時(shí)要寬以待人，體諒員工，這兩者之間的平衡有助于使兩個(gè)團(tuán)隊(duì)真正融為一體。事實(shí)上，在完成收購之前的那段時(shí)間，我們就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)雙方在本質(zhì)上是很相似的，都有贏的愿望和渴望，這就會(huì)幫助聯(lián)想和IBM建立起共同的愿景。

全球高科技行業(yè)有非常強(qiáng)勁的增長潛力。為了贏取新顧客和占有全球市場(chǎng)份額，聯(lián)想必須推出許多新產(chǎn)品。企業(yè)必須采用新的方法來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，尤其是在外部，即產(chǎn)品的外觀和感覺方面，而不是內(nèi)部，因?yàn)榫彤a(chǎn)品內(nèi)部而言，各公司所提供的產(chǎn)品的差異越來越小。因此，在未來幾年，技術(shù)行業(yè)的采購職能所面臨的核心挑戰(zhàn)是，如何應(yīng)對(duì)不斷增加的復(fù)雜性和產(chǎn)品多樣性。

“另一個(gè)挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈的速度?！眴趟烧f。顧客希望所有產(chǎn)品都能更快地送達(dá)，這給供應(yīng)持續(xù)性帶來了挑戰(zhàn)。這是聯(lián)想現(xiàn)在著手研究的一個(gè)領(lǐng)域，即如何在國際業(yè)務(wù)中做到更快。如果不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，就會(huì)被淘汰。

在國際化過程中，聯(lián)想取得了諸多里程碑式的進(jìn)展：通過兩次大規(guī)模重組，大幅度提升了效率；順利地從IBM手中承接了全球各區(qū)域的銷售和客戶；順利完成產(chǎn)品品牌的切換；成功地開展了交易型業(yè)務(wù)，07年還成功發(fā)布消費(fèi)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品；推出了創(chuàng)新的ThinkpadX300，這一個(gè)又一個(gè)堅(jiān)實(shí)的腳印，提升了聯(lián)想的全球競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)增長注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。