中集集團從集裝箱制造業(yè)的無名小廠，到世界第一，是什么促成了中集集團的成功?回顧中集集團的全球戰(zhàn)略和并購歷程，一個清晰的足跡就會展現(xiàn)在我們的面前。

20多年前，中集集團還是一個僅有59名員工的不知名小廠。從那時起，中集集團就開始了從小到大的騰飛，由弱到強的崛起。今天，中集集團借中國外貿的持續(xù)強勁增長，依靠頗具前瞻性的并購、堅持不懈的創(chuàng)新以及對全球大勢的預見與把握，頻頻推出顛覆舉措，重用海外人才去管理海外運營，用公開透明方式協(xié)調中外利益分配，從而超越了曾經(jīng)主宰全球集裝箱生產的韓、日、德等強大對手，成為當今全球規(guī)模最大、品種最齊全的集裝箱制造集團。

中集集團在干貨、冷藏箱等領域確立了世界第一的領導地位，擁有十多種全球冠軍產品，它的集裝箱活躍在美、歐、亞等五大洲的主要海陸物流線上，業(yè)務范圍也從集裝箱延伸至道路運輸車輛、能源、化工、食品裝備、海洋工程和機場設備。2007年，公司的年營業(yè)收入超過64億美元(合人民幣450億)，在國內外擁有的全資及控股子公司達100余家，員工近6萬人。

創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多

中集集團從集裝箱制造業(yè)的無名小廠，到世界第一，是什么促成了中集集團的成功?回顧中集集團的全球戰(zhàn)略和并購歷程，一個清晰的足跡展現(xiàn)在我們的面前。

都說萬事開頭難，可創(chuàng)業(yè)最大的困難是什么?沒有錢!這是中集集團起步之初最為困難的事。

1990年，中集集團的戰(zhàn)略思路和定位很清楚：做集裝箱制造業(yè)的世界第一。但是，董事會和股東的決議中并沒有為此目標提供資金。此時的中集集團必須用沒有錢的辦法來擴張。

“我們當時花大力氣去做了一個內部股權結構的改組，爭取盡早上市籌資。中集集團1994年在深圳證券交易所上市。不過，累計起來，我在股市籌到的資金少于我給股東派現(xiàn)的錢。這在中國的上市公司里是極少見的?！敝屑瘓F總裁麥伯良說。

在資源緊缺的境況下，中集集團怎么實施公司的全球擴張戰(zhàn)略呢?

經(jīng)過多次研究和論證，中集集團的決策者走先承包經(jīng)營、后并購的路子。從低成本低技術含量的干貨集裝箱做起?；灸Ｊ绞?，先承包經(jīng)營，并購整合國內廠家，做大規(guī)模后，再談海外擴張。這樣，中集集團沒有現(xiàn)金流的壓力。

“我們運氣比較好!”從1993年起，中集集團就這樣順著中國沿海在青島、大連、天津、上海、南通、新會等地兼并了10多家集裝箱企業(yè)(高峰時中國有40余家集裝箱廠家)，1996年贏得了全世界干箱市場20％以上的份額，顛覆了韓國在全球干貨集裝箱制造領域的統(tǒng)治地位。

只做干貨箱，產品單一，技術含量低，不能算本質上的世界第一。這時的中集集團便向冷藏箱制造領域延伸。這方面的技術要求高，行業(yè)門檻也比較高。日本占據(jù)了鋁質冷藏箱市場的95％(鋁質箱當時在冷藏箱領域處于支配地位)，德國把持了不銹鋼質冷藏箱的技術和市場。

“我們先與日本談，沒有結果。1995年，我們與德國Graaff公司合資，引進并改進了德國技術?！丙湶颊f。中集集團用了8年時間，使鋼質冷藏箱取代了鋁質箱成為全球冷藏箱的新標準，顛覆了日本的領導地位。

后來，中集集團又擴張到罐箱以及其他特種箱領域，逐漸成為世界集裝箱制造領域產品門類最全的生產商。沿價值鏈拓展的一系列成功后，中集集團如何確定新的目標和定位?這是擺在中集集團面前的又一難題。

當中集集團的市場占有率接近55％時，中集集團的領導者感到，公司遇到了增長的挑戰(zhàn)，在集裝箱制造領域不再可能有以往那種大幅度的增長?！拔覀儽仨毴ふ腋嗟脑鲩L點”。但考慮到中集集團自身的優(yōu)劣勢、行業(yè)的競爭環(huán)境等因素，中集集團決策者明確了一點：不能去做集裝箱運輸，也不能去做集裝箱租賃，更不能往上游去做鋼鐵。

中集集團的核心優(yōu)勢是在“中國制造”，這是中集集團在制造成本管控方面的獨特能力。于是，公司重新定位：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務。新定位大大擴展了公司業(yè)務領域。才有了后來的道路運輸車輛以及能源、化工、食品等罐式裝備，才有了未來研究的火車、造船等，就是潛心做各種交通運輸裝備。

2002年，中集集團開始涉足全新的半掛車生產領域，通過在國內并購，形成了較大的產能。之后，中集集團又在美國繼續(xù)拓展生產服務基地。中集集團各類半掛車的年銷售量已經(jīng)在全球名列前茅。

“但我認為，真正的挑戰(zhàn)在于，中集集團的車輛業(yè)務怎樣才能得到主流市場和主流客戶的認可，中集集團的產品在主流車型中怎樣才能獲得足夠的比例，中集集團的設計、技術、工藝怎樣才能引領全球產業(yè)的標準和變革潮流。我十分關心中集集團在這些重要問題上的話語權和領導地位。”麥伯良肯定地說。

“學習、改進、顛覆”

中集集團在集裝箱制造領域的若干次延伸、以及重新定位后的多元業(yè)務擴展，每一次都能成功，這種成功都離不開一個關鍵的理念——創(chuàng)新。

創(chuàng)新對中集集團的每一個進步至關重要。中集集團有個口號，叫“學習、改進、顛覆”。在集裝箱所涉及的每一個領域，中集集團都是后來者，但后來要居上，就必須顛覆前人的做法，這都全靠創(chuàng)新。

例如，在冷藏箱生產領域，日本主導的鋁質箱曾是絕對主流，中集集團引進德國人的“三明治發(fā)泡技術”，借鑒汽車工藝來改進冷藏箱生產流程，減少了資金投入，提高了產能和效率(用原需資金的20％可擴大產量1.5倍，生產效率從原20多分鐘／箱提高到近5分鐘／箱)。中集集團在成本、技術、工藝流程等方面的創(chuàng)新使維修成本低、強度高、耐腐蝕的鋼質冷藏箱完全取代日本鋁質冷藏箱，顛覆了冷藏箱生產的原有秩序。

再講個營運模式創(chuàng)新的例子。集裝箱骨架車原來在美國生產和銷售，后來挪到韓國制造，散件運輸?shù)矫绹M裝銷售?，F(xiàn)在是100％在中國生產，然后，用集裝箱化的方式整體運到美國銷售。由于運營模式的徹底改變，美國的工廠不得不關閉。中集集團在這個產品上花3年時間，逐漸取得了北美市場的領導地位，占到市場60％的份額?！叭绻覀儺敃r一成不變，中國的優(yōu)勢就很難發(fā)揮出來，中集集團也不會有現(xiàn)在的市場地位?！丙湶颊f。

中集集團的創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在市場開拓和管理運營上，中集集團在并購海外企業(yè)方面也同樣有其獨到的見解。

眾所周知，現(xiàn)在全球都有一個基本理念，那就是認同世界經(jīng)濟一體化的競爭，認同全球資源的優(yōu)化配置。任何整合要順應這個大趨勢，要在同一個中集集團，同一個愿景的思路下進行。

從運營層面上講，具體的運營團隊要統(tǒng)一認識。大家必須承認，中國團隊能給新的企業(yè)帶來成本、生產制造等方面的競爭優(yōu)勢；反過來，海外團隊則擁有技術、管理和市場等方面的優(yōu)勢。這種共識是合力的基礎。

剩下來是利益分配問題。比如，并購博格后，中集集團在博格產品的定價上有爭論。博格的同事要中國同事賣便宜點。而中國團隊認為歐洲市場好，應賣貴一些。雙方無法統(tǒng)一。麥伯良說：“我們的辦法是，按項目組建利益核算團隊。首先做出價值來。然后，把成本、賣價、利潤和各方分成方案全部公開、透明。所有項目，都照此辦理，大家不必相互猜疑。我是從公司的最終利益出發(fā)，你們是我的左口袋，右口袋。我就用這個辦法，使大家能真正成為一家人?！?/p>

但問題是中集集團采取什么措施讓被并購企業(yè)的團隊和員工能有這樣的認同感呢?

在同一個中集集團，同一個愿景的前提下，中集集團提出“中美互動”、“中歐互動”的計劃，加強溝通，請海外團隊來中國交流，海外團隊看到“真誠合作、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”的意義，有什么理由不覺得“同一個中集集團”能給大家?guī)砗芎玫奈磥砟?溝通后，中國方面派工程師到歐洲去了解市場，搞研發(fā)，搞產品轉換，歐洲中集集團派人來幫助控制質量。這樣的互動方式迅速而大幅度地提升了海外團隊在歐洲的競爭力。“他們原來不敢在歐洲做標準產品，但現(xiàn)在對拿下歐洲標準產品市場50％的份額都充滿信心。有那么大的市場發(fā)展空間，他們有什么不認同的呢?”

這里有一個很有趣的故事。中集集團25周年搞紀念活動時，歐美的高管都來了，穿上公司服裝，排隊參加升旗儀式。因為儀式在中國舉行，于是決定就先升中國國旗，奏中國國歌。接著，奏中集歌，升中集旗。麥伯良說：“我告訴他們，我們每年都搞這個活動，并建議他們也每年舉行類似的儀式，奏自己國家的國歌，但得升中集旗，放中集歌。他們都認為這是個好主意。”

“我去歐美考察，他們都寫著：‘A COMPANY OF CIMC’。這不是很好嗎?他們都很認同自己是中集集團人。”麥伯良說。

關鍵在于人才

中集集團從普通員工到集團高級管理者都有這樣一個信念：中集集團的員工是全球化的員工，所以，不能說只有中國員工才是中集集團員工。假如有這樣的一種偏見，收購了一家外國企業(yè)，就得派中國人去管，其結果反而不是我們希望得到的。中集集團認為，派幾個中國人去，就不能有效管理好在歐美的企業(yè)。有很多中國企業(yè)海外整合失敗，原因多在于此。

麥伯良說：“派一個中國團隊去，三年能把東南西北搞明白就不錯了。談何出效益?為什么就不用當?shù)厝四?”其實，全球資源優(yōu)化配置也包括了人才資源的這種優(yōu)化配置。中集集團并購了歐洲的博格，內部就有人問，中集集團要派誰去?“我就對他們講，歐洲的人難道不是人嗎?我們得到了歐洲1600個員工，他們都是中集集團的人。歐洲的這個團隊了解當?shù)亟?jīng)濟、市場和人文環(huán)境，管理得也不錯，還有必要另派人去嗎?”麥伯良說。

對海外運營所需的管理人才資源，中集集團就是這樣主張就地取“才”，人才本地化。對當?shù)厝瞬艑嵭小皺?、責、利”結合。中集集團在美國、澳洲、歐洲的管理人才都是當?shù)仄浮＠?，收購美國Vanguard后，中集集團請獵頭公司幫忙物色人才，從總裁到總監(jiān)，聘的都是當?shù)厝?。又比如，中集集團剛任命原博格的合伙人擔任中集集團——博格(歐洲)的CEO。歐洲還是由歐洲人說了算，集團充分信任他們，沒有派一兵一卒去。歐洲14個公司有14個主管。購并后，除一人自己離職外，其他全部留任。新招聘的主管完全由中集集團——博格(歐洲)的CEO決定，還是當?shù)厝恕?/p>

中集集團真心實意地把他們當成中集集團的員工?！拔矣械?、能給他們的，全都給他們。在體制上，給獎金、給期權、給股票。歐洲人以前能給什么，我們每一樣都會給，甚至比以前還多?！?/p>

當然，中集集團也必須用關鍵業(yè)績指標(KPI)來衡量他們的業(yè)績表現(xiàn)。

從中集集團并購第一家外國企業(yè)至今，已有4年多時間，并購一個，整合成活一個。

當然，中集集團未來發(fā)展也面臨三大挑戰(zhàn)。

一是人才培養(yǎng)的問題。中集集團運營的地理范圍越來越廣，規(guī)模越做越大，業(yè)務領域越來越多元，這對人才的需求和要求構成了更為嚴峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)制造業(yè)培養(yǎng)出來的人較難適應新形勢。而靠內部培養(yǎng)，原來人才的起點又相對較低，培養(yǎng)起來需要時日。

另一大挑戰(zhàn)是，如何牢固地占領歐美主流市場。中集集團現(xiàn)在的架構是，按業(yè)務分板塊，集中在箱、車、罐(能源、化工、食品)、火車等。每一個板塊都是全球化人員配置。“我相信，中集集團員工會更全球化。不管哪個層次，都會有歐美人參與管理。今后，集裝箱、車、罐每一個板塊要有自己的平臺，自成一體。”中集集團收購安瑞科能源裝備控股有限公司主要就是這個動機。