寶潔公司開(kāi)展支持服務(wù)已有10年歷史，許多跨國(guó)企業(yè)正滿懷興趣地研究這種服務(wù)模式。這種服務(wù)模式就是將寶潔公司的本地支持部門、非戰(zhàn)略性服務(wù)職能進(jìn)行的合并外包，以及通過(guò)IT部門與其他服務(wù)部門的相互融合，從而幫助公司大幅削減成本，并賦予寶潔公司全球支持服務(wù)一個(gè)全新的角色。

寶潔公司開(kāi)展支持服務(wù)已有10年歷史，許多跨國(guó)企業(yè)正滿懷興趣地研究這種服務(wù)模式。這種服務(wù)模式就是將寶潔公司的本地支持部門、非戰(zhàn)略性服務(wù)職能進(jìn)行的合并外包，以及通過(guò)IT部門與其他服務(wù)部門的相互融合，從而幫助公司大幅削減成本，并賦予寶潔公司全球支持服務(wù)一個(gè)全新的角色。

同時(shí)，它也是通過(guò)在消費(fèi)者和客戶互動(dòng)以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面提供創(chuàng)新性解決方案，使得它們逐漸成為寶潔公司這個(gè)全球消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)的各運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略合作伙伴。

創(chuàng)新運(yùn)作，步步為營(yíng)

為了在全球范圍提供全天候的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，2005年，寶潔公司分別在哥斯達(dá)黎加的圣何塞、菲律賓的馬尼拉和英國(guó)的紐卡斯?fàn)柦⒘?個(gè)共享服務(wù)中心。同時(shí)，寶潔公司還將大量IT系統(tǒng)整合到一組比原來(lái)小得多的全球平臺(tái)上，從而使寶潔公司能夠更快地獲取數(shù)據(jù)、更精明地決策，并監(jiān)測(cè)全球各地任何地方的運(yùn)營(yíng)情況。

寶潔公司在創(chuàng)建全球業(yè)務(wù)服務(wù)部時(shí)，就做出了一個(gè)明確選擇：將其作為一個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，而不是讓各個(gè)不同的支持業(yè)務(wù)職能部門去改進(jìn)各自的績(jī)效。許多企業(yè)都擔(dān)心，合并職能部門可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)常性開(kāi)支，不但難以提高效率，還會(huì)帶來(lái)更大的復(fù)雜性。

寶潔公司的看法是，如果按職能進(jìn)行優(yōu)化，其結(jié)果將會(huì)不可避免地創(chuàng)造出職能部門壁壘，從而帶來(lái)行為錯(cuò)亂的風(fēng)險(xiǎn)。而通過(guò)將所有這些服務(wù)部門整合到一個(gè)組織中，寶潔公司就能按工作流程(而不是按職能)對(duì)它們進(jìn)行管理，并更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的杠桿作用和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。例如，對(duì)于供應(yīng)商，可以采用采購(gòu)一支付(P2P)流程管理。在這項(xiàng)工作中，有的部分過(guò)去通常屬于采購(gòu)部門，有的部分屬于會(huì)計(jì)部門，還有些部分屬于財(cái)務(wù)部門。寶潔公司可以讓一組人員來(lái)處理整個(gè)流程，從而避免了多個(gè)職能部門之間的繁縟交接，這些部門每一個(gè)都有自己的管理方式，或許還有不同的目標(biāo)和動(dòng)機(jī)。

寶潔公司首席信息官、公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部總裁菲利普·帕塞里尼(Filippo Passerini)在談到如何將支持服務(wù)部門轉(zhuǎn)化為寶潔公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要貢獻(xiàn)者時(shí)指出：“一切都與在運(yùn)營(yíng)層面上的創(chuàng)新有關(guān)，這種創(chuàng)新體現(xiàn)在全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的構(gòu)建方式和工作流程設(shè)計(jì)上，創(chuàng)新還體現(xiàn)在流程上游，我們可以為支持寶潔公司品牌而提供由IT推動(dòng)的解決方案?！?/p>

寶潔公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)是分階段建立起來(lái)的。1999年，寶潔公司將其規(guī)模較小、大都相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門重組為具有戰(zhàn)略聯(lián)系的若干個(gè)全球業(yè)務(wù)單元和地區(qū)性營(yíng)銷組織。與此同時(shí)，該公司也將其地區(qū)性的支持服務(wù)部門(IT部門除外)合并為一個(gè)單獨(dú)的全球單元——全球業(yè)務(wù)服務(wù)部(GBS)。

2003年，寶潔公司開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展的第二階段，它將IT基礎(chǔ)設(shè)施、財(cái)會(huì)、人力資源和設(shè)備管理等價(jià)值42億美元的業(yè)務(wù)外包給了合作伙伴。當(dāng)時(shí)，惠普公司(HP)接管了寶潔公司IT應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)中心的運(yùn)行管理、IT支持以及應(yīng)付賬款的關(guān)鍵業(yè)務(wù)；IBM公司贏得了提供員工服務(wù)(如工資發(fā)放、差旅支持和海外派遣任務(wù)服務(wù))的合同；仲量聯(lián)行公司(Jones Lane La Salle)則接管了寶潔公司在60多個(gè)國(guó)家的辦事處和技術(shù)中心的管理(包括維修和保安)。

選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，建立雙贏合作之路

既然寶潔公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部在那個(gè)階段做得很不錯(cuò)，為什么還要將它的許多服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去呢?

“因?yàn)橥獍鼧I(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟?！迸寥锬嵴f(shuō)。為了削減成本和提高服務(wù)質(zhì)量，寶潔公司已經(jīng)將自己的內(nèi)部服務(wù)能力最大化。通過(guò)對(duì)寶潔公司的服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行合并和標(biāo)準(zhǔn)化，寶潔公司已經(jīng)為順利轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備。轉(zhuǎn)型后，寶潔公司能獲得更大規(guī)模的杠桿效應(yīng)和外包合作伙伴獨(dú)有的專業(yè)技術(shù)，還可以與他們協(xié)商簽訂具有吸引力和雙贏效益的協(xié)議。“我們認(rèn)為，這一過(guò)程有一個(gè)先后順序，只有在完成了內(nèi)部?jī)?yōu)化以后，才能將業(yè)務(wù)外包。那種指望外包去解決問(wèn)題或幫助改進(jìn)工作流程的想法是錯(cuò)誤的?！迸寥锬嵴f(shuō)。

寶潔公司的目的不僅僅是進(jìn)一步削減成本和提高服務(wù)水平。通過(guò)將更多重復(fù)性的日常工作外包，而將具有戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)保留在企業(yè)內(nèi)部，就能有效地將自己的共享服務(wù)業(yè)務(wù)“非日常化”，就能專注于創(chuàng)新并為寶潔公司培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)能力。例如，分布在48個(gè)國(guó)家的大約2，000名寶潔公司員工轉(zhuǎn)移到惠普公司去從事諸如基礎(chǔ)設(shè)施管理、應(yīng)用軟件編程等工作。寶潔公司IT部門其余的員工則留在企業(yè)內(nèi)從事IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和體系構(gòu)建、新技術(shù)開(kāi)發(fā)以及培養(yǎng)與IT相關(guān)的新的業(yè)務(wù)能力。

帕塞里尼說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，這是市場(chǎng)上最大的一筆打包外包交易。由于寶潔公司擁有高超的內(nèi)部業(yè)務(wù)技能，因此我們能夠向承包商提出具有吸引力的建議，從而使我們的合作伙伴為我們所有的業(yè)務(wù)人員都提供了工作崗位。”寶潔公司自己的業(yè)務(wù)人員變成了自己的服務(wù)提供商，并向?qū)殱嵐咎峁┫嗤姆?wù)。曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)寶潔公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)合作伙伴(寶潔公司的不同運(yùn)營(yíng)單元)，他們是否知道寶潔公司是什么時(shí)候?qū)⒆约旱脑S多服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給外包合作伙伴的，他們回答說(shuō)，他們沒(méi)有注意到有這么一回事。這種事情或許并不奇怪。

“與寶潔公司的外包合作伙伴進(jìn)行協(xié)作和建立戰(zhàn)略關(guān)系起到了很大的作用”。針對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)一支付業(yè)務(wù)流程，其中的應(yīng)付賬款部分目前已經(jīng)外包，其余兩個(gè)部分(采購(gòu)和財(cái)務(wù))則留在企業(yè)內(nèi)。但是，寶潔公司管理這一流程的人員仍然作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起工作。即使當(dāng)他們不再在同一地點(diǎn)辦公，他們也仍然在構(gòu)建穩(wěn)定的關(guān)系和專業(yè)技能，這些只會(huì)是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

寶潔公司的這種外包模式也獨(dú)具特色，因?yàn)樗⒉皇且环N完全外包方式，完全外包通常是通過(guò)削減人員來(lái)降低成本。寶潔公司正在向它的每一個(gè)外包合作伙伴提供各種獨(dú)特的能力——技能、知識(shí)、工作流程和技術(shù)，這些能力使它們能夠去開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。這是一件好事情，因?yàn)閷殱嵐镜臉I(yè)務(wù)人員有用武之地。這些供應(yīng)商將一部分工作進(jìn)一步離岸外包，但受此影響的全球業(yè)務(wù)服務(wù)部業(yè)務(wù)人員仍然留在工作崗位上為供應(yīng)商的其他客戶服務(wù)。

寶潔公司擁有近3萬(wàn)名員工、在全球200多個(gè)國(guó)家銷售產(chǎn)品的吉列公司運(yùn)營(yíng)的所有系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到寶潔公司的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上，使兩股銷售力量整合到一起?，F(xiàn)在，當(dāng)你去見(jiàn)一位客戶時(shí)，就可以帶著包括所有吉列和寶潔公司產(chǎn)品的綜合定單。

帕塞里尼說(shuō)：“為了使吉列和寶潔公司產(chǎn)品能一起發(fā)貨，還需要整合雙方的倉(cāng)庫(kù)和分銷中心?！彼羞@些都削減了成本。寶潔公司公開(kāi)宣布的因協(xié)同效應(yīng)而節(jié)約的成本達(dá)到每年12億美元，約合每天400萬(wàn)美元，因此，成功的整合每一天都在創(chuàng)造價(jià)值，與花費(fèi)3-4年時(shí)間完成整合相比，在15個(gè)月以內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)為企業(yè)節(jié)省了大量開(kāi)支。

與之相比，在上世紀(jì)90年代，寶潔公司的員工前后花了6年時(shí)間才完成公司在北美地區(qū)的核心定貨發(fā)運(yùn)和支付系統(tǒng)的更換工作，盡管這是當(dāng)時(shí)唯一的大規(guī)模系統(tǒng)性舉措。因此，寶潔公司正從花6年時(shí)間完成一項(xiàng)大規(guī)模全球性舉措發(fā)展到用2-4年時(shí)間同時(shí)實(shí)施七項(xiàng)大規(guī)模全球性舉措。

共享服務(wù)與IT技術(shù)的整合

由IT推動(dòng)的創(chuàng)新使那些能幫助寶潔公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)成為可能。但是，為了實(shí)現(xiàn)這些創(chuàng)新，并從這些創(chuàng)新中獲取最大效益，寶潔公司就必須轉(zhuǎn)變觀念：從將IT視為技術(shù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案提供者(通常需要與其他服務(wù)相互協(xié)作)。如果仍然將IT局限于“職能壁壘的孤島”中，寶潔公司就不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)IT的這種再創(chuàng)造。通過(guò)將所有寶潔公司IT員工集中到一個(gè)部門，并將其重新命名為“信息與決策解決方案部”(IDS)，然后將該部門整合到全球業(yè)務(wù)服務(wù)部中，寶潔公司就有了培養(yǎng)自己的IT人才、樹(shù)立全新IT觀念的組織基礎(chǔ)，其效果很快就顯現(xiàn)出來(lái)。

在新的信息與決策解決方案部的組織中，寶潔公司投入了各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)一些優(yōu)先目標(biāo)。其中之一就是個(gè)性化服務(wù)——支持寶潔公司的品牌團(tuán)隊(duì)發(fā)展與消費(fèi)者的一對(duì)一聯(lián)系。因此，如今寶潔公司設(shè)有數(shù)字服務(wù)經(jīng)理，他們與品牌團(tuán)隊(duì)合作，創(chuàng)建了許多可以提供高水平互動(dòng)的一流網(wǎng)站。例如，在pampers.com網(wǎng)站上，父母可以根據(jù)其子女的年齡定制自己的會(huì)員身份，并從寶潔公司的專家那里獲得有關(guān)孩子健康和營(yíng)養(yǎng)的適當(dāng)建議。

“另一個(gè)IT應(yīng)用領(lǐng)域涉及使用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)來(lái)進(jìn)行建模和仿真”。應(yīng)用該技術(shù)的目的是在將創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過(guò)程中降低開(kāi)發(fā)成本、縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間。例如，過(guò)去寶潔公司在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中與消費(fèi)者興趣調(diào)查小組或零售商接觸時(shí)，總是使用放在貨架上的產(chǎn)品實(shí)物模型。而現(xiàn)在寶潔公司則使用虛擬模型?！霸谝粋€(gè)四面布滿高分辨率屏幕的房間中央，裝置一套技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)完整的三維世界。通過(guò)使用一個(gè)指示器，你可以感覺(jué)到自己仿佛正從一個(gè)真實(shí)商店的貨架通道中走過(guò)，雖然你站在原地并未移動(dòng)。這些放在貨架上的產(chǎn)品虛擬影像看起來(lái)比實(shí)物還要逼真，這確實(shí)令人驚嘆?！迸寥锬嵴f(shuō)。

利用這種技術(shù)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的了解變得更及時(shí)、更深刻。更重要的是，它使寶潔公司能夠迅速獲得對(duì)產(chǎn)品的包裝或式樣的反饋意見(jiàn)?！拔覀?cè)僖膊恍枰ㄙM(fèi)5-6周時(shí)間去重新設(shè)計(jì)一個(gè)實(shí)物模型，我們只需幾天就能完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗械漠a(chǎn)品模型都是虛擬現(xiàn)實(shí)的。它使我們能對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行反復(fù)修改，從而以更低的成本、更快的速度向市場(chǎng)推出質(zhì)量更好的創(chuàng)新產(chǎn)品”。如今，寶潔公司幾乎80％的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都在使用自己的虛擬解決方案工具。

一個(gè)傳統(tǒng)的IT組織可能會(huì)在企業(yè)內(nèi)部自行開(kāi)發(fā)虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，或者購(gòu)買一套現(xiàn)成的技術(shù)，并將其配置到各運(yùn)營(yíng)單元去使用。各運(yùn)營(yíng)單元可能會(huì)以不同的方式來(lái)使用這項(xiàng)技術(shù)，但它們很難使它實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。考慮到這里的關(guān)鍵是速度，寶潔公司必須在幾小時(shí)或幾天之內(nèi)就構(gòu)建出一個(gè)虛擬商店，如果只由各個(gè)數(shù)字部門來(lái)從事這項(xiàng)工作，就需要有一個(gè)龐大的高質(zhì)量三維圖像庫(kù)，還必須不斷對(duì)圖像庫(kù)進(jìn)行補(bǔ)充更新。這些工作正是可以由全球業(yè)務(wù)服務(wù)部專門來(lái)做的。

“這樣一來(lái)，寶潔公司就有集成IT服務(wù)的能力，運(yùn)營(yíng)單元就可以找到我們說(shuō)，‘有一個(gè)零售商馬上要來(lái)了，這些是我們想要向他展示的產(chǎn)品?！覀兛梢酝ㄟ^(guò)創(chuàng)建虛擬商店和召開(kāi)真實(shí)的討論會(huì)，從頭至尾完成整個(gè)工作流程。我們管理與供應(yīng)商的關(guān)系，確保這些技術(shù)正在為我們工作。”帕塞里尼說(shuō)。

果敢改變企業(yè)文化

這里就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，寶潔公司需要有一種商業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)文化，而在專注于成本的服務(wù)型組織中，往往缺乏這種文化。寶潔公司又是如何處理這一問(wèn)題的呢?

“一方面，我們希望降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)成本；但另一方面，我們也希望繼續(xù)為創(chuàng)新而投資。因此，我們將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)，以消除片面注重成本可能會(huì)影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。”帕塞里尼說(shuō)。

每一年，寶潔公司職位最高的400名高級(jí)經(jīng)理都要對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行打分評(píng)比，全球業(yè)務(wù)服務(wù)部是從6年前開(kāi)始參加評(píng)比的，當(dāng)年的總得分是5.2分(10分制)，而現(xiàn)在我們的得分在8.5分以上。在這6年時(shí)間里，全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的排名在不斷上升。

但是，從員工的角度來(lái)看，最重要的指標(biāo)或許是在寶潔公司內(nèi)部申請(qǐng)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部每一個(gè)新職位的人數(shù)。“該指標(biāo)已從5-6年前每個(gè)職位只有0.3個(gè)申請(qǐng)人提高到現(xiàn)在有7.1個(gè)申請(qǐng)人。這表明有很多人都希望加入我們的服務(wù)組織?！迸寥锬嵴f(shuō)。

為什么突然有這么多人對(duì)到全球業(yè)務(wù)服務(wù)部工作如此感興趣?

這是因?yàn)樵趯殱嵐镜慕M織中，業(yè)務(wù)能力不斷增強(qiáng)，投資水平不斷提高，并且員工們感到寶潔公司正在從事比以前更加重要的工作。成功孕育新的成功。

吉列的整合就是一個(gè)很好的例子。那時(shí)，寶潔公司的員工夜以繼日地工作。每過(guò)2-3個(gè)月，寶潔公司就有一些大型系統(tǒng)啟動(dòng)運(yùn)行。第一階段的整合(主要包括歐洲和亞洲部分地區(qū))是2006年的1月1日正式開(kāi)始的，到12月的最后幾天和1月的最初幾天，約有35名員工在控制室里工作，就是在新年前夜，這些員工依然在控制室里堅(jiān)持工作。

但不可思議的是，盡管員工們?nèi)绱诵量嗟毓ぷ?，但他們卻士氣高漲。其實(shí)，原因非常簡(jiǎn)單：寶潔公司的員工們希望出色地完成任務(wù)，他們希望自己的努力得到承認(rèn)。當(dāng)他們感到自己正在做某些不同尋常的事情時(shí)，他們的積極性就被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

“這是企業(yè)文化的一次重大變革。但是，當(dāng)我們談?wù)撟兏锲髽I(yè)文化時(shí)，必須牢記一點(diǎn)，我們不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化?！逼髽I(yè)文化是組織設(shè)計(jì)、各種技能和能力建設(shè)以及對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)物。寶潔公司的哲學(xué)是：激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開(kāi)始時(shí)就目的明確、成竹在胸，然后加快步伐努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵(lì)、自我完善的支持系統(tǒng)；提高活力水平。

面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，寶潔公司未雨綢繆

現(xiàn)在寶潔公司正在步入第三個(gè)發(fā)展階段，其目標(biāo)是增強(qiáng)敏捷性、靈活性和能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)、使寶潔公司更快做出響應(yīng)的能力；其背景是ix+世界的變化越來(lái)越快，不僅寶潔公司所在的包裝消費(fèi)品行業(yè)是這樣，而且其它大多數(shù)行業(yè)也是如此。因此，保持靈活性以適應(yīng)這個(gè)新的世界至關(guān)重要。

寶潔公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部正為自己設(shè)定兩個(gè)綜合性的總目標(biāo)：一是大幅增加由IT推動(dòng)的創(chuàng)新；二是將組織能力增長(zhǎng)3倍并“流向工作”?！傲飨蚬ぷ鳌钡母拍罹褪牵簾o(wú)論何時(shí)，都應(yīng)將資源集中應(yīng)用于少數(shù)最重要的優(yōu)先任務(wù)——正如在整合吉列時(shí)所做的那樣。這種模式所蘊(yùn)涵的哲理是：組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，并且應(yīng)由項(xiàng)目組合的具體情況來(lái)決定。

在這種背景下，寶潔公司提出了新要求：全球業(yè)務(wù)服務(wù)部必須增加對(duì)大型變革舉措的項(xiàng)目管理和變革管理能力，以支持公司的全球業(yè)務(wù)。這將包括各種不同的成套技能和能力，而不僅僅是寶潔公司現(xiàn)在具有的各種單一能力。對(duì)于全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的員工來(lái)說(shuō)，這將是非常激動(dòng)人心的工作。

因此，這就意味著一種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的專業(yè)化服務(wù)理念的出現(xiàn)。

對(duì)寶潔公司來(lái)說(shuō)，這將是一種轉(zhuǎn)型，并將進(jìn)一步提高寶潔公司的生產(chǎn)率?！八鼘?duì)我們的員工也將大有益處，因?yàn)樗麄儗⒃趯I(yè)技能上不斷獲得發(fā)展”。當(dāng)然，面臨的挑戰(zhàn)也是顯而易見(jiàn)的：系統(tǒng)中將存在更多的不確定因素，特別是有些人比其他人更喜歡不確定性。但是，在這個(gè)不斷變化的新世界里，優(yōu)先任務(wù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整意味著你可能會(huì)每?jī)赡?有時(shí)甚至每3個(gè)月或6個(gè)月)就更換一次你的經(jīng)理乃至你的工作崗位。

那寶潔公司核心層如何看待全球業(yè)務(wù)服務(wù)部將其服務(wù)范圍拓展到基于新項(xiàng)目和更多的增值服務(wù)的業(yè)務(wù)上呢?

帕塞里尼說(shuō)：“這種挑戰(zhàn)并非獨(dú)一無(wú)二，寶潔公司的其他部門也都面臨著類似的挑戰(zhàn)。”世界在不斷變化，寶潔公司必須始終比變化超前一步，只有這樣，寶潔公司才能掌握自己的命運(yùn)。而這正是全球業(yè)務(wù)服務(wù)部發(fā)展第三階段的目標(biāo)所在，也正是這種目標(biāo)鼓舞著寶潔公司全體員工努力工作。