作為全球最大的家電連鎖巨頭，百思買在國內(nèi)門店數(shù)量少，銷售收入不足蘇寧1/30，不足國美1/60，市場(chǎng)影響力也僅僅局限于上海、北京兩個(gè)區(qū)域，其在中國非外資、高端不賣，不遵循平民化路線的發(fā)展模式正經(jīng)歷考驗(yàn)。

在中國家電連鎖企業(yè)中，除大名鼎鼎的國美、蘇寧外，名氣最大的也應(yīng)該算是百思買(Best Buy)了。這個(gè)名氣并非來自于其在中國的發(fā)展情況，而是百思買所擁有的全球家電連鎖巨頭的光環(huán)。日前，百思買租賃下北京賽特購物中心地下二層，計(jì)劃于11月開出其北京首店，這是百思買在中國第3家分店。據(jù)購物中心人士稱，該店比傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)小2/3，商品品種更Po此前，百思買中國區(qū)總部解散其北京辦事處，并稱該公司短期內(nèi)沒有在京開店的計(jì)劃。

作為全球最大的家電連鎖巨頭，百思買在國內(nèi)門店數(shù)量少，銷售收入不足蘇寧1/30，不足國美1/60，市場(chǎng)影響力也僅僅局限于上海、北京兩個(gè)區(qū)域，她在中國非外資、高端不賣，充分突出自己的高端定位、不遵循平民化路線的發(fā)展模式正經(jīng)歷考驗(yàn)。

“比手機(jī)專賣店大一點(diǎn)”

據(jù)了解，百思買在北京賽特購物中心租下的區(qū)域原先也為電器銷售區(qū)，但銷售情況并不是很好。賽特購物中心相關(guān)人士告訴記者，百思買進(jìn)駐的商品品種比之前經(jīng)營的家電店品種還要少，經(jīng)營面積在800平方米左右，“比手機(jī)專賣店大一點(diǎn)，比傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)小2/3，”11月正式營業(yè)。

百思買最新財(cái)報(bào)顯示，其在中國市場(chǎng)的營業(yè)收入，呈現(xiàn)疲軟下降的不利態(tài)勢(shì)。逆市開店，試水北京，百思買意欲何為?

早在2006年，百思買就在北京設(shè)立了北京辦事處，負(fù)責(zé)門店選址、家電采購事宜，看中的第一個(gè)地塊即是北京北三環(huán)馬甸宜家舊址。但這處房產(chǎn)被黃光裕閃電簽下，并開出京城首個(gè)高端電器賣場(chǎng)“鵬潤電器”。受挫“馬甸之爭(zhēng)”后，百思買決定放棄北京市場(chǎng)轉(zhuǎn)攻上海，今年3月，百思買突然關(guān)閉已在京設(shè)立兩年多的北京辦事處，當(dāng)時(shí)百思買對(duì)外解釋稱，因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)不會(huì)在北京開店，所以撤離北京。

對(duì)于百思買低調(diào)進(jìn)京一事，國美、蘇寧等同業(yè)者表示“不可理解”?！皩?duì)于家電連鎖企業(yè)來說，經(jīng)營面積至少在二三千平方米才適合。目前，國美在北京地區(qū)采取大店戰(zhàn)略，百思買在北京開出一個(gè)比手機(jī)專賣店大一點(diǎn)，比傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)小2/3的門店，實(shí)在不可思議?！眹离娖魅A北區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。2006年底，百思買在上海徐家匯開啟了在中國的首家旗艦店，在此之前則并購了五星電器，這些都讓中國家電連鎖業(yè)驚呼“狼來了”。之后，這只“狼”卻似乎沒有什么大動(dòng)靜。

“蝸?！睌U(kuò)張

全球家電連鎖巨頭百思買在美國和加拿大經(jīng)營著900家商店，2005年，其銷售總額為308億美元。國內(nèi)家電連鎖企業(yè)三雄(國美、蘇寧、大中)的銷售額加在一起，也難望其項(xiàng)背。然而，這個(gè)全球最大的家電連鎖企業(yè)進(jìn)入中國卻步履維艱。百思買在2006年底進(jìn)入中國開了第一家店后，由于外資身份限制，其第二家店的商務(wù)部批文延緩了半年才拿到，近期才開出了在華的第二家店。

自從2006年底在上海的繁華地帶徐家匯開出了第一家旗艦店后，后繼開店似乎不那么順利。據(jù)悉，百思買早在兩年前就提交了申請(qǐng)，并緊張籌劃該店開業(yè)，但之后卻因未拿到批文而擱淺。此外，此前百思買高級(jí)副總裁、中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民的辭職，據(jù)稱也與公司的擴(kuò)張策略的遲緩進(jìn)展造成的負(fù)面影響有關(guān)。

百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。公司于1966年成立于明尼蘇達(dá)州，并在1983年更名為百思買。百思買企業(yè)集團(tuán)包括Best Buy零售、音樂之苑集團(tuán)、未來商場(chǎng)公司、Magnolia HiFi，以及熱線娛樂公司。百思買在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

2007年4月20日，百思買發(fā)生人事地震，高級(jí)副總裁、中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民被免去了“中國區(qū)總經(jīng)理”頭銜，來自加拿大的雷蒙德·楊被任命為百思買亞洲區(qū)總裁兼首席運(yùn)營官。人事變動(dòng)無疑與百思買在中國市場(chǎng)業(yè)績平平有關(guān)。甚至有人認(rèn)為，這是百思買撤出中國市場(chǎng)的前奏。

百思買撤出中國或許并不現(xiàn)實(shí)，但其業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢卻是事實(shí)。作為全球最大的家電連鎖零售商，百思買在北美市場(chǎng)擁有近千家分店，每年新開店鋪約為75家。反觀其進(jìn)入中國市場(chǎng)的步伐，卻顯得異常緩慢。

2003年，百思買在上海開設(shè)了第一個(gè)采購中心，但并沒有直接開店。當(dāng)時(shí)，百思買原計(jì)劃進(jìn)駐北京開設(shè)門店，但因嫌對(duì)方要價(jià)太高，店面最終花落國美。待徐家匯百思買門店開張，時(shí)間已經(jīng)過去了三年。近幾年來，中國房地產(chǎn)價(jià)格不斷攀升，開店成本和收購門檻逐年提高，這使得百思買為自己的遲疑付出了高昂代價(jià)。

在開店速度緩慢的情況下，百思買開始扛起并購大旗。2006年5月12日，百思買與國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中排名第四的南京五星電器正式達(dá)成協(xié)議，由百思買投資1.8億美元收購五星電器56％股權(quán)。五星電器2005年?duì)I業(yè)額近7億美元。與百思買聯(lián)姻后，五星電器明確表示，計(jì)劃用3到5年的時(shí)間，在中國市場(chǎng)發(fā)展800到1000家門店。

不過，五星電器并非全國性品牌，門店數(shù)量有限，因此，百思買收購五星后，對(duì)中國家電連鎖業(yè)的影響并不大。百思買收購五星電器已兩年有余，合資后的企業(yè)如何真正融合為一個(gè)整體，進(jìn)行高效運(yùn)作，以及五星未來的走向、經(jīng)營模式如何并不明朗。百思買在中國的發(fā)展也的確遭遇了前所未有的障礙，可謂內(nèi)憂外患不斷：對(duì)內(nèi)，面臨多項(xiàng)水土不服的管理制度和經(jīng)營方法造成的經(jīng)營困難；對(duì)外，飽受中國對(duì)手的強(qiáng)力打壓及政策上的限制。

叫好不叫買的高端模式

在百思買上海店中，國產(chǎn)品牌的家電產(chǎn)品幾近絕跡，清一色的洋貨，國內(nèi)眾多家電品牌也表示目前沒有與百思買展開合作。除海爾空調(diào)、美的小家電及萬利達(dá)DVD外，百思買的新店內(nèi)幾乎沒有中國品牌，百思買賣場(chǎng)的產(chǎn)品主要還是定位于“國際品牌”。

因?yàn)榕c國美、蘇寧租用店面，先拿貨后付款等模式不同，百思買都是自己買下物業(yè)、買下貨品，由自己的員工去售賣，每家店的投資都在幾千萬，而國內(nèi)的家電零售商有時(shí)甚至開一家店只用100萬多。

百思買的銷售模式也與國內(nèi)的同行完全不同：它注重體驗(yàn)式服務(wù)，所有產(chǎn)品按照品種和規(guī)格進(jìn)行陳列，營業(yè)員不拿提成，甚至門店里的過道都更寬一些，希望讓消費(fèi)者在更舒適的環(huán)境中購物。

雖然這種提倡以客戶為中心的營銷模式在北美很成功，但許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在中國等新興國家，人們對(duì)價(jià)格更敏感。其實(shí)，回顧百思買的歷史，它也曾經(jīng)歷大打價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)行廉價(jià)促銷的階段。1966年，一家名為“音樂之聲”的小店在美國創(chuàng)立，1983年它更名為“百思買”，并開出了第一家大型門店，1987年于美國紐約證券交易所上市。

在上世紀(jì)80年代，百思買與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城之間采取的正是“美蘇爭(zhēng)霸”的相同方式：價(jià)格戰(zhàn)、開店競(jìng)賽，以銷售為中心。20世紀(jì)90年代，百思買變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的銷售模式，并提供解決方案，采用無傭金的方式與供應(yīng)商合作。1999年，百思買第一次在美國市場(chǎng)的份額躍居首位。但是僅憑低價(jià)和提供解決方案，并不能提高百思買的盈利能力。1997年，百思買的利潤率下滑到0.68％，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。直到三四年前，百思買開始以顧客為核心，強(qiáng)調(diào)給特定的顧客提供獨(dú)特的體驗(yàn)和一體化的針對(duì)性服務(wù)。比如德克薩斯州的一家百思買門店，他們的雇員發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有一群東歐的工人，他們?cè)谪涊喕蛴洼喩瞎ぷ?，?jīng)常在附近的碼頭下船，在短暫的上岸時(shí)間里他們會(huì)光顧百思買店，購買iPod或是蘋果筆記本等。于是，這家店面就將iPod從一個(gè)角落里搬到一進(jìn)門就能看到的位置，并且配套提供在國外可以使用的電源交換器。

百思買還沒有完全找到在中國的制勝法則，從發(fā)展歷程來看，成立20余年的百思買步步穩(wěn)健。百思買大致的經(jīng)營策略是以收購目標(biāo)市場(chǎng)的相關(guān)企業(yè)為突破口，進(jìn)而深入目標(biāo)市場(chǎng)。這一方法的優(yōu)勢(shì)在于可以先前收購企業(yè)為基礎(chǔ)資源，逐步深入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并配合百思買多年連鎖經(jīng)營的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，最后在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模的提升。Magnolia Hi-Fi連鎖店、Future Shop、Geek Squad、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers等先后被百思買收購，也印證了其國際化的發(fā)展路線。從這些被收購的企業(yè)來看，百思買在選擇收購對(duì)象時(shí)并不拘泥于一種企業(yè)，涉及音響連鎖、消費(fèi)電子零售企業(yè)、電腦支持服務(wù)公司及高端家電零售企業(yè)?？梢?，百思買并沒有一味的發(fā)展規(guī)模、壟斷市場(chǎng)，而是從一個(gè)完善的大型企業(yè)所應(yīng)具備的各個(gè)方面考慮自身需求，通過收購具有相關(guān)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來補(bǔ)給與壯大，這樣一來，百思買由一家名不見經(jīng)傳的音頻配件門店逐漸壯大成為產(chǎn)品跨越電腦及辦公設(shè)備、數(shù)碼、影音娛樂、通訊、白色家電及小家電的大型專業(yè)連鎖巨頭，并在售后服務(wù)、物流運(yùn)輸?shù)确矫嬷鸩酵晟啤?/p>

目前來看，百思買習(xí)慣于拿自己的高端品牌戰(zhàn)略來與國美、蘇寧等本土家電連鎖進(jìn)行區(qū)分。雖然百思買門店數(shù)量少，銷售收入不足蘇寧1/30，不足國美1/60，市場(chǎng)影響力也僅僅局限于上海一個(gè)區(qū)域而已，但在產(chǎn)品品牌上依然沒有遵循平民化路線，非外資、高端不賣，充分突出了自己的高端定位。

從零售業(yè)來看，家樂福適應(yīng)了中國的“土壤”，在經(jīng)營模式上已經(jīng)基本本土化，收獲頗豐，沃爾瑪沿襲在美模式，卻表現(xiàn)平平。擺在百思買面前的選擇異常艱難，是選擇適應(yīng)中國家電連鎖業(yè)的游戲規(guī)則，還是打破這個(gè)框框，照搬其在北美的成功模式?

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國家電連鎖業(yè)的生存鏈條相比國外有很大差異。在已有的渠道鏈條中，國美、蘇寧等家電連鎖商擁有駕馭行業(yè)的話語權(quán)和控制權(quán)，并以此快速擴(kuò)張，擁有數(shù)量眾多的連鎖網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)閾碛旋嫶蟮某鲐浟浚@些連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)。

百思買這個(gè)生于美國的家電連鎖大佬進(jìn)入中國后便拋出了重磅炸彈，表示要執(zhí)行現(xiàn)貨現(xiàn)款的采購制度，向國內(nèi)的行業(yè)潛規(guī)則發(fā)出了挑戰(zhàn)。這對(duì)于供應(yīng)商來說是個(gè)好消息，可以打破原有的家電連鎖經(jīng)營格局。從這個(gè)角度上看，百思買的進(jìn)入無疑給中國家電連鎖業(yè)發(fā)展帶來了積極作用。

在美國，以客戶為中心是百思買發(fā)展的根本。除此之外，百思買傳授給五星電器的另一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)，就是如何對(duì)待上游供應(yīng)商。百思買上海徐家匯店是美國模式的樣板。它不收通道費(fèi)，不向上游供應(yīng)商要賬期，場(chǎng)內(nèi)不設(shè)廠家促銷員，商品按品類擺放，這些做法都與現(xiàn)有的中國家電銷售模式大相徑庭。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，百思買找到一個(gè)適合中國又不跟風(fēng)的經(jīng)營模式后，再進(jìn)行大舉擴(kuò)張會(huì)更加具有威力。

不過，百思買的做法在中國市場(chǎng)卻叫好不叫座，這從其至今發(fā)展緩慢便可見端倪。在美國模式難以奏效后，百思買也在悄悄嘗試改變。曾有段時(shí)間，被指價(jià)格優(yōu)勢(shì)不足的百思買推出不少低價(jià)促銷商品。其中，一款諾基亞手機(jī)售價(jià)由于低于供應(yīng)商限價(jià)，從2007年年初就處于“缺貨”狀態(tài)。業(yè)界傳言稱，這主要是諾基亞已對(duì)其進(jìn)行“斷貨制裁”。這是百思買改變中國家電零售潛規(guī)則的第一次實(shí)戰(zhàn)，但結(jié)果卻并不理想。業(yè)內(nèi)分析，百思買也想利用全球采購，形成自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而挑戰(zhàn)中國家電零售商無法自行定價(jià)、只能依靠廠家“返利”獲取利潤的潛規(guī)則。但事實(shí)上，全球采購價(jià)受當(dāng)?shù)毓?yīng)商價(jià)格體系的限制，渠道商很難自行決定商品售價(jià)。

對(duì)于百思買來說，采購方對(duì)供應(yīng)商執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，并不是什么新規(guī)則，而是注重商譽(yù)的歐美市場(chǎng)一直以來的商業(yè)傳統(tǒng)。百思買將這種交易規(guī)則移植于中國市場(chǎng)，效果如何，還有待考驗(yàn)。