一、研究背景

2005年，國(guó)家民航總局相繼頒行《公共航空運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)許可規(guī)定》和《國(guó)內(nèi)投資民用航空業(yè)規(guī)定》，

允許并鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)外資本投資中國(guó)民航業(yè)，加快了民航業(yè)開放的步伐。我國(guó)民營(yíng)航空公司贏得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)。截至2007年12月，民航總局批準(zhǔn)新設(shè)立了15家民營(yíng)航空公司，正式投入航運(yùn)的已有7家航空公司。

低成本經(jīng)營(yíng)、全球性聯(lián)盟、合并與重組是新世紀(jì)國(guó)際民航業(yè)的三大主潮流。我國(guó)民營(yíng)航空戰(zhàn)略發(fā)展的研究將在行業(yè)分析與戰(zhàn)略群體分析的框架內(nèi)，以波特五力模型分析為基礎(chǔ)，為我國(guó)民營(yíng)航空的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略探尋思路。

二、研究方法——基于五力模型的競(jìng)爭(zhēng)分析和戰(zhàn)略分析

邁克爾·波特（1980）在分析行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和程度時(shí)提出一個(gè)分析模型。他認(rèn)為存在五種競(jìng)爭(zhēng)力量，而且這些力量決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度，很好地理解這五個(gè)力量的本質(zhì)和作用力的大小有助于管理者開發(fā)組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?；谖覈?guó)民營(yíng)航空業(yè)的基本情況，五力的相對(duì)強(qiáng)弱程度被分別歸類，取值范圍是1-5，5表示力量最強(qiáng)，1表示力量最弱；以此來(lái)確定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力是如何發(fā)揮作用的，以及它在競(jìng)爭(zhēng)中扮演什么樣的角色。

從上表中行業(yè)內(nèi)部各要素的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)看，強(qiáng)弱有很大的落差。 評(píng)估后，確定需要關(guān)注的依次是：競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商的力量、顧客的力量、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅。前兩者是戰(zhàn)略分析中的關(guān)鍵力量，突破口就是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)大力量和行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。

三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展建議

（一）民營(yíng)航空基本競(jìng)爭(zhēng)譜系分析

如果按照競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的多樣性和豐富性，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，競(jìng)爭(zhēng)譜系可以分為：完全競(jìng)爭(zhēng)、利基市場(chǎng)、寡頭壟斷、占優(yōu)企業(yè)、壟斷。我國(guó)民營(yíng)航空目前處于寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)之中，具備其顯著的特征，比如：少量企業(yè)，戰(zhàn)略性互相依賴，贏利性取決于行為。雖然我國(guó)航空業(yè)在規(guī)制、所有權(quán)方面仍然存在進(jìn)入壁壘，但全球性的自由化、私有化、外國(guó)所有權(quán)和跨國(guó)兼并等都會(huì)對(duì)未來(lái)航空業(yè)的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定的影響。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為進(jìn)入市場(chǎng)的有效方式。

航空產(chǎn)業(yè)的在位者是為數(shù)不多的大企業(yè)，國(guó)航、南航、東航等幾個(gè)國(guó)營(yíng)航空公司占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，每一個(gè)大競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)都會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響。在譜系的競(jìng)爭(zhēng)端——民營(yíng)航空公司，利潤(rùn)非常微小，而在壟斷端利潤(rùn)非常高。在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，特定企業(yè)之間有意識(shí)的戰(zhàn)略互動(dòng)是非常重要的。民營(yíng)航空要解決的是如何應(yīng)對(duì)這種寡頭壟斷。單個(gè)民營(yíng)航空公司的力量都較薄弱，而聯(lián)合才會(huì)有發(fā)展。

（二）民營(yíng)航空的戰(zhàn)略選擇

1.聯(lián)盟戰(zhàn)略——基于民營(yíng)航空的聯(lián)盟戰(zhàn)略

現(xiàn)階段，各民營(yíng)航空公司之間的關(guān)系，主要的不應(yīng)是競(jìng)爭(zhēng)，而是聯(lián)盟。因此，民營(yíng)航空的聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)該是基于民營(yíng)航空的。

首先，現(xiàn)在民營(yíng)航空面臨的最大障礙就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我國(guó)民營(yíng)航空無(wú)疑處于行業(yè)生命周期的投入期，獨(dú)自發(fā)展困難重重。因此，有重點(diǎn)地爭(zhēng)得市場(chǎng)占有率，改善市場(chǎng)地位，有重點(diǎn)地投資，對(duì)于戰(zhàn)略方案的選擇具有指導(dǎo)意義。在全球航空戰(zhàn)略大聯(lián)盟的背景下，有必要思考戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)用。競(jìng)爭(zhēng)與合作的邊界越來(lái)越模糊，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有利于重新認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作的內(nèi)在含義，對(duì)提升現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)航空的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層次有很大的借鑒意義。

其次，目前我國(guó)各民營(yíng)航空公司經(jīng)營(yíng)的航線基本不沖突，其市場(chǎng)重點(diǎn)亦各有側(cè)重。民營(yíng)航空公司之間進(jìn)行合作變成了民營(yíng)航空較好的一條“出路”。其合作不應(yīng)是松散的戰(zhàn)術(shù)層面的，而應(yīng)是存在時(shí)間更長(zhǎng)久、合作范圍更寬、承擔(dān)義務(wù)更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2006年9月，鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營(yíng)航空公司達(dá)成一項(xiàng)初步協(xié)議，將在資源、航材、航線、代碼、專業(yè)技術(shù)人員以及經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)等方面實(shí)現(xiàn)共享。通過(guò)組成航空聯(lián)盟，航空公司的客源和運(yùn)力優(yōu)勢(shì)能得到互補(bǔ)，航線開拓也能事半功倍。

再次，從國(guó)際航空公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法來(lái)看，可以采取持股參與和非股權(quán)參與兩種方法。從戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)上看，至少可以在設(shè)施、信息、產(chǎn)品、人力資源、營(yíng)銷等方面進(jìn)行合作。設(shè)施方面，可以采取集中采購(gòu)飛機(jī)和零部件、采購(gòu)燃油、聯(lián)合建立廉價(jià)終站、分享維護(hù)系統(tǒng)等方法降低運(yùn)作成本；信息方面，可以整合計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以便共享資源；產(chǎn)品方面，從戰(zhàn)略角度，從航線、市場(chǎng)等方面考慮各產(chǎn)品的相對(duì)獨(dú)立性，整合并樹立民營(yíng)航空的品牌形象；人力資源方面，尤其應(yīng)針對(duì)機(jī)師短缺的問(wèn)題，進(jìn)行聯(lián)手培訓(xùn)，有必要時(shí)可以聯(lián)合建立民營(yíng)航空學(xué)校，來(lái)逐步化解供需的嚴(yán)重矛盾；營(yíng)銷方面，可以采取代碼共享、整體促銷、常客互惠制、聯(lián)合會(huì)員制等方法吸引更多的客源。通過(guò)代碼共享，聯(lián)盟內(nèi)的不同公司可以賣同一個(gè)航班的機(jī)票，相當(dāng)于共同運(yùn)營(yíng)一架飛機(jī)，從而節(jié)省大量運(yùn)營(yíng)成本。此外，聯(lián)盟成員還能通過(guò)整合地面支持系統(tǒng)，精簡(jiǎn)地勤服務(wù)人員的數(shù)量，達(dá)到節(jié)約開支的目的。

2. 差異化戰(zhàn)略——市場(chǎng)定位、服務(wù)、營(yíng)銷的差異化戰(zhàn)略

民營(yíng)航空公司既要聯(lián)盟，又必須保持一定的差異。這樣的差異是建立在戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)上的。

首先，可以關(guān)注支線市場(chǎng)和貨運(yùn)市場(chǎng)。截至2007年3月，中國(guó)民航在冊(cè)的100座級(jí)以下支線飛機(jī)只有73架，僅占機(jī)隊(duì)總數(shù)的7%，運(yùn)輸周轉(zhuǎn)總量和旅客運(yùn)輸量的占比更僅有1%和2.8%。而目前美國(guó)共有支線飛機(jī)3200架，占機(jī)隊(duì)總數(shù)的37.5%。一般支線航空公司運(yùn)作的特點(diǎn)是：運(yùn)營(yíng)載客量小、航程短的飛機(jī)；航線結(jié)構(gòu)以城市點(diǎn)對(duì)點(diǎn)為主；飛行時(shí)間很少超過(guò)45分鐘。而這些特點(diǎn)都與我國(guó)目前民營(yíng)航空公司的運(yùn)作特點(diǎn)相符合。同時(shí)，一些支線機(jī)場(chǎng)尚未得到充分利用；北京、上海、廣州、深圳等骨干航線十分密集，而中心城市到周邊小城市的航空交通又相對(duì)落后。干線市場(chǎng)與支線市場(chǎng)的互相依存關(guān)系成為國(guó)營(yíng)航空和民營(yíng)航空互補(bǔ)發(fā)展的基礎(chǔ)。

貨運(yùn)方面，奧凱航空與世界500強(qiáng)的航空物流快遞業(yè)巨子美國(guó)聯(lián)邦快遞公司合作，開展連接北京、廣州、杭州等中國(guó)主要機(jī)場(chǎng)的空中貨運(yùn)及快遞業(yè)務(wù)，建立“次日達(dá)快遞網(wǎng)絡(luò)”；在通用航空市場(chǎng)，奧凱航空提供在中國(guó)海域及中國(guó)陸地范圍內(nèi)的科學(xué)考察服務(wù)，并將開展醫(yī)療救護(hù)、航測(cè)、高壓巡線等航空服務(wù)。

深圳航空公司也是差異化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)代表。其“客貨并舉、國(guó)際國(guó)內(nèi)航線以及干線、支線共同發(fā)展”，“不爭(zhēng)第一、只創(chuàng)特色”的戰(zhàn)略方針，以“成為特色航空的領(lǐng)跑者”為愿景，涉足支線航空、公務(wù)機(jī)市場(chǎng)和貨運(yùn)市場(chǎng)三個(gè)領(lǐng)域，成為多元化發(fā)展的先鋒。

其次，服務(wù)的差異化。航空公司服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)有多種形式，首當(dāng)其沖的是時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，其次是服務(wù)方式的競(jìng)爭(zhēng)——比如“無(wú)虛飾服務(wù)（no-frills service）”。可以說(shuō)，所有航空旅客都是時(shí)間敏感型的。這里的時(shí)間不僅指空中飛行時(shí)間，還包括等待時(shí)間、地面交通耗時(shí)、值機(jī)時(shí)間（辦登機(jī)手續(xù)和在登機(jī)口滯留)。航空公司的產(chǎn)品特征在飛行中表現(xiàn)為艙內(nèi)服務(wù)、腿部活動(dòng)空間、娛樂(lè)設(shè)施等，這些特征和飛機(jī)距離有正相關(guān)關(guān)系。在40分鐘左右的航程中，旅客不在乎座位是否太擠，也不會(huì)太計(jì)較有無(wú)正餐或品種繁多的飲料。

當(dāng)然，民營(yíng)航空并不一定是廉價(jià)航空、“無(wú)虛飾”服務(wù)的代名詞，也可以關(guān)注商務(wù)、公務(wù)等細(xì)分市場(chǎng)，提供特色服務(wù)。比如，深航已經(jīng)成立亞聯(lián)公務(wù)機(jī)有限公司，向公務(wù)市場(chǎng)發(fā)展。

奧凱航空以天津?yàn)榱⒆泓c(diǎn)大力推行中轉(zhuǎn)服務(wù)產(chǎn)品，為乘坐奧凱聯(lián)程航班的旅客提供接機(jī)、運(yùn)送行李、辦理后續(xù)航班乘機(jī)手續(xù)、免費(fèi)食宿等一條龍中轉(zhuǎn)服務(wù)?！皧W凱中轉(zhuǎn)”成為奧凱創(chuàng)新服務(wù)的重要特色。

再次，營(yíng)銷的差異化。春秋航空是國(guó)內(nèi)唯一一家脫離中航信系統(tǒng)的航空公司，建立了自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，節(jié)約了機(jī)票代理費(fèi)用。春秋成立了專門的航空旅游電子商務(wù)網(wǎng)站——春秋航空旅游網(wǎng)，提供方便快捷的航空票務(wù)、旅游和酒店等在線預(yù)訂服務(wù)。春秋航空以B2C（企業(yè)直接面對(duì)個(gè)人）的電子商務(wù)模式，以網(wǎng)上電子客票為主要銷售手段。這也為信息、營(yíng)銷的聯(lián)盟提供了基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

邁克爾·波特在1996年發(fā)表文章認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有通過(guò)向客戶提供持續(xù)的、受到保護(hù)的和不同的價(jià)值。而我國(guó)民營(yíng)航空公司最關(guān)鍵的問(wèn)題來(lái)自壟斷的供應(yīng)商，最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)有航空公司。單體薄弱的民營(yíng)航空公司，只有形成聯(lián)盟，才能分享市場(chǎng)、維持市場(chǎng)份額，才有機(jī)會(huì)進(jìn)一步開發(fā)、獲取并保持“不同的價(jià)值”。這“不同的價(jià)值”就在于差異化，即與國(guó)有航空公司產(chǎn)品和服務(wù)不同的、更具個(gè)性的、更有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是民營(yíng)航空公司發(fā)展需要的“藍(lán)海”。

（作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)）