短短兩年時間，中國服裝行業(yè)吸引的風險投資資金近5億美元，這個龐大的數(shù)字背后蘊藏著一個個令人去探尋的商業(yè)模式。

在中國，每人花一元錢的生意就一定是大生意，伴隨著CPI持續(xù)創(chuàng)新高，城鎮(zhèn)居民消費結構中服裝支出占比從9%增長到12%，服裝行業(yè)中持續(xù)增長的消費讓風險投資的眼光聚焦到了這個行業(yè)中。飽受爭議的PPG在獲得TDF、KPCB、JAFCO Asia兩輪共5000萬美元的投資后再次獲得香港三山投資的注資，ITAT依靠超強的資源整合能力和商業(yè)模式的創(chuàng)新迅速獲得了藍山中國資本、摩根士丹利以及Citadel Investment Group的注資。此外，廣東賓寶服飾于2008年2月20日宣布獲得IDGVC 3000萬美元的風險注資，與此同時，紅杉資本中國基金也以8000萬美元巨資入股麥考林，一躍成為麥考林控股人。兩個月之后，弘毅投資的董事總經(jīng)理趙令歡也透露，弘毅投資首期投資2857萬美元入股深圳龍浩天地商貿(mào)公司，成為弘毅投資首個在連鎖品牌服飾行業(yè)投資的項目。

據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計顯示，2007年1月至11月，中國規(guī)模以上服裝企業(yè)累計完成服裝產(chǎn)量179.68億件，與2006年同期相比提高了13.44%，而規(guī)模以上企業(yè)個數(shù)從上年同期的12706家上升到14326家，同比增加了12.75%，服裝行業(yè)的迅速發(fā)展和龐大的市場規(guī)模無一不昭示著服裝行業(yè)已經(jīng)成為了風投們眼中的熱金，海瀾之家以“男人的衣柜”理念將男裝里各種品類囊括在一家店里，ITAT則以國際品牌為主打進入主流商場成為店中店，而PPG則完全采取了網(wǎng)絡定制的無店鋪模式進行銷售，盡管各自運營模式皆有不同，但是卻都奉行了一條原則：縮短供應鏈，堅持平價。海瀾之家的西裝定價為480－1680元，定位在工薪階層，而ITAT則將供應商、商場、ITAT三方的分賬透明，自己只拿25%的利潤，PPG更是通過無店鋪銷售使得其產(chǎn)品達到不可思議的低價。

戴爾模式賣襯衫

吳彥祖身上的PPG襯衫似乎是在一夜之間迅速成為了辦公室年輕男士的標準著裝，每個人在進行網(wǎng)絡購物的時候都會首選PPG。作為Google的投資者KPCB在中國的第三個項目，PPG這個有著怪異名字的襯衫直銷公司在成立第一年便月入百萬，依靠低廉的價格和地毯式的廣告攻勢創(chuàng)下日銷萬件襯衫的紀錄。僅用了一年的時間，PPG就以其獨特的網(wǎng)絡直銷方式在中國迅速躥紅，并占據(jù)了男士襯衫市場的榜眼之位，直追雅戈爾。

PPG的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式是相同的，只不過戴爾賣的是電腦，PPG賣的是男士服裝。PPG將自己的品牌男裝交給長江三角洲的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負責產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式將產(chǎn)品直接交給消費者，通過減少中間環(huán)節(jié)成功減少了不必要的成本和時間。根據(jù)PPG的公開信息，PPG借助直銷方式將庫存從傳統(tǒng)服裝企業(yè)的三個月直接降為7天左右，同時PPG的員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員，沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，只有三個小倉庫，這一生產(chǎn)模式的核心在于通過縮短生產(chǎn)者到消費者之間的“生產(chǎn)鏈”以提高生產(chǎn)效率和市場反應速度，通過管理成本的降低而帶來了更多的效益，因此比起同等質(zhì)量的襯衫，這些平均售價只有150元左右的襯衫，盡管價格幾乎便宜了一半但卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。

PPG最大的成就就是能夠在營銷費用與利潤之間找到平衡，在中國的市場中，如果服裝的制造成本在10元，則在商場的售價為100－150元，盡管之間差距巨大，但是由于流通渠道漫長且昂貴，品牌廠商的利潤十分微薄，以襯衫市場的老大雅戈爾為例，2006年其襯衫業(yè)務營收為8.7億元，但其凈利潤僅為4178萬元，之間巨大的差額都消耗在了渠道上?！皞鹘y(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)最大的弊病就在于此，”PPG的創(chuàng)始人兼CEO李亮認為，“中間渠道比較長，導致了大量的成本停止在渠道上?！盤PG的迅速擴張和快速成長在一些急于求成的旁觀者看來，完全可以被列入到2009年海外上市的名單中，然而2007年底，人們對于PPG的質(zhì)疑越來越多，更有消息稱PPG的月平均銷售額僅維持在2000萬元人民幣左右，換言之PPG的全年收入約為3－5億元，與之前10億元的收入之說相距甚遠，促銷之說、庫存問題向PPG撲面而來，難道戴爾直銷的模式進入到服裝行業(yè)產(chǎn)生了排斥效應？對此，業(yè)內(nèi)分析師表示說：“PPG用直銷的方式賣襯衫，本身的模式?jīng)]有問題，如果有問題，應該是在經(jīng)營上的問題，它們的發(fā)展是很快，但是似乎有點快得令人難以置信。”

PPG曾經(jīng)一度創(chuàng)下國內(nèi)襯衫銷售的紀錄，而且?guī)砹肆罘b業(yè)內(nèi)巨頭們恐慌的“PPG風暴”，然而在2007年12月推出的ppgsale.cn卻備受質(zhì)疑。盡管如此，其發(fā)起的服飾在線銷售狂潮卻并沒有減退的跡象，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人、前副總裁陳年推出了網(wǎng)上直銷襯衫品牌Vancl；服裝業(yè)內(nèi)的老將報喜鳥集團也開始為其網(wǎng)絡直銷進行布局，旗下的網(wǎng)絡直銷品牌BONO已經(jīng)正式上線；雅戈爾也開始緊鑼密鼓在上海組建網(wǎng)絡直銷團隊。種種跡象無疑昭示出PPG帶動了服裝行業(yè)在線銷售模式。

經(jīng)營鐵三角

當藍山中國資本創(chuàng)始合伙人唐越與ITAT服裝集團的創(chuàng)始人歐通國聊了一個小時之后，就決定將5000萬美元投向ITAT。之后于2007年3月再次聯(lián)手摩根士丹利以及全球最大的對沖基金之一Citadel對ITAT進行了高達7000萬美元的第二輪戰(zhàn)略投資。運營了僅僅三年的ITAT頻頻受到了資本的垂青，個中緣由就在于ITAT“鐵三角”的經(jīng)營模式。

ITAT的創(chuàng)始人歐通國年輕時便開始經(jīng)營服裝生意，長期在服裝第一線摸爬滾打的他發(fā)現(xiàn)中國服裝制造商面臨著一個巨大的問題就是：大量的存量產(chǎn)品繼續(xù)找到一個出貨路徑。同時他又發(fā)現(xiàn)中國市場中有很多的商業(yè)物業(yè)資源出于閑置狀態(tài)。于是他開始著手創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會員連鎖企業(yè)，用量販式來賣衣服，以此消化遍及中國各地的存量服裝。2004年9月ITAT以全新的商業(yè)模式，開設了首家會員店，旨在整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成了“服裝生產(chǎn)商—ITAT集團—商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角聯(lián)盟利益共同體。有數(shù)據(jù)顯示，當年總共開設8家門店，實現(xiàn)銷售收入546萬元人民幣。截止到2007年底，ITAT已經(jīng)在中國大陸開設了607家會員店，108家百貨會員俱樂部店，7家Fashion ITAT店，有效會員為2290萬人，銷售額達數(shù)十億元人民幣。面對ITAT短時間里的迅速發(fā)展，其CEO李偉認為，“ITAT的核心競爭力就是整合資源。我們整合了生產(chǎn)資源和商業(yè)地產(chǎn)資源，為消費者帶來與眾不同的全新的購物體驗。實現(xiàn)工廠直銷、會員制、自選自購三合為一的商業(yè)模式。首先是本土化，因地制宜，滿足當?shù)叵M者的需求。會員制方面體現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)消費需求后，不用像工廠那樣調(diào)整生產(chǎn)，而是找到供應商來調(diào)配。這些供應商也將成為我們的會員，這種購物體驗是不同于傳統(tǒng)模式的，也不同于單一品牌。通過ITAT模式，讓產(chǎn)業(yè)和商業(yè)之間有機結合起來，在更大程度上調(diào)動消費者的消費興趣?！?/p>

根據(jù)ITAT官方網(wǎng)站上的商業(yè)模塊分工可以看出，ITAT集團負責經(jīng)營管理上100%的收款控制權和人員管理權，獲得25%－36%的收益分成；生產(chǎn)廠家（即供應商）全面負責經(jīng)營管理上100%的營業(yè)場所提供權，獲得54%－60%的收益分成；業(yè)主（即商業(yè)地產(chǎn)及大型百貨商）全面負責經(jīng)營管理上100%的營業(yè)場所提供權，獲得10%－15%的收益分成。ITAT通過采用透明的分成制度，既不需要向地產(chǎn)商支付高額的租金，同時也不需要向供應商支付貨款，極大降低了企業(yè)的運營風險。在這個三方互利的模式中，如果支付的是租金，那么由于租金是一項固定支出，企業(yè)必將承擔起虧損的風險。同時，采用分成的方式后，整個服裝的成本由供應商控制，這樣使得ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險，因此，ITAT所采用的“鐵三角模式”看起來更像是一種“空手套白狼”的運作模式。

世上沒有完美無缺的商業(yè)模式，ITAT的“鐵三角”也是亦然。首先，ITAT模式更多的是解決生產(chǎn)商的庫存，因此產(chǎn)品本身的吸引力十分有限。其次，由于ITAT模式在幫助地產(chǎn)商解決招租難的問題，這就決定了ITAT開店的地址必定不在當前的繁華地段，因此要吸引消費者來購物，就一定要付出更多的時間成本?？焖俚囊?guī)模擴張給ITAT的渠道品牌帶來了收益，然而同時也帶來了巨大的經(jīng)營風險。一旦ITAT出現(xiàn)經(jīng)營危機，供應商、商場就可能出現(xiàn)“一邊倒”的情況，而三者的銷售同盟也很可能土崩瓦解。

買斷品牌

賓寶服飾（Benbo）的董事長佘旭錦在創(chuàng)建賓寶之前，一直在“為他人做嫁衣”，他創(chuàng)辦了香港金信興集團，為猛龍、馬獅龍、佛羅倫、掂、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、艾斯普利特、G2000、U2等品牌做代理，最多時運作了16個品牌。盡管做代理可以把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的選擇上積累大量的資源，但是代理也有著一個瓶頸問題?！耙恍┢放频囊?guī)模做到一定的時候，市場也開拓的比較好的時候，合同就到期了。”佘旭錦說，“但是很多公司都會將做的比較好的市場拿回去，讓你繼續(xù)做還沒有開拓的市場?！眳捑肓藶樗藸坷绺?，佘旭錦花6萬元買斷了德國一家設計公司中的Benbo品牌，開始自主經(jīng)營賓寶品牌。無獨有偶，2007年10月份在香港上市的中國動向（3818.HK）成立之初也只是李寧公司為了代理意大利體育品牌Kappa而成立的附屬子公司，自立門戶后以3500萬美元購買了Kappa在中國大陸和澳門地區(qū)的永久使用權，成為了他們一年后在香港上市的基石。李寧公司CEO秦大中曾多次表示，如果當初沒有買下Kappa而僅僅是做代理，動向肯定無法上市。在2002年將賓寶品牌引入國內(nèi)并開始專賣店之后，賓寶的品牌發(fā)展之路一直良好。于是在2004年，賓寶公司正式成立，并專門負責其品牌在國內(nèi)的發(fā)展。隨后，賓寶在渠道建設上一直采用分公司模式，特別是在華南和西南建設百家直營店和拓展200家加盟店。隨著分公司的管理規(guī)模的擴大和直營店的擴張，賓寶的各種成本一路飆升，于是在聯(lián)姻IDGVC之后，賓寶再一次選擇了招收省代理的經(jīng)營模式。

將品牌買斷下來，然后整合一些著名的國際品牌，將品牌管理、設計研發(fā)等高附加值的經(jīng)營環(huán)節(jié)作為企業(yè)主攻的方向，這是以賓寶、動向為代表的服裝經(jīng)營商的經(jīng)營模式。以品牌的研發(fā)和設計為重的賓寶每年在研發(fā)上的資金數(shù)以百萬計，其研發(fā)團隊的構成也與其他品牌有著明顯的不同，賓寶的研發(fā)團隊是“職業(yè)買手+專業(yè)設計師+外包團隊”的模式，職業(yè)買手負責從國內(nèi)外的時尚展會、百貨商場以及國外知名設計師手中購買樣品、收集資訊。設計師根據(jù)職業(yè)買手提供的樣品和資訊進行改版或者全新設計，此外，還有部分產(chǎn)品完全外包給其他設計機構，這種研發(fā)模式能夠更加快速、準確地開發(fā)出更多適應市場需要的產(chǎn)品。在現(xiàn)行管理上，賓寶采用的是分公司與省代理并驅(qū)的管理模式，通過利益的配比確保了從終端加盟商、聯(lián)營伙伴到省代理（或分公司）再到總公司都有著合理的利潤分配。

盡管在經(jīng)營模式上與傳統(tǒng)服裝行業(yè)已經(jīng)相差無幾，但是賓寶依然有其“罩門”。首先，盡管“賓寶”品牌在國外已經(jīng)擁有二十多年的歷史，但是在中國的消費市場中還只是一個新生兒，這在一定程度上給消費者一個錯覺——賓寶與當今服裝行業(yè)中的假洋鬼子品牌沒什么兩樣，因此，賓寶在品牌影響力和號召力來說還有欠缺。其次，賓寶大規(guī)模的擴張，特別是直營店的急速擴張所帶來的租金、管理成本等問題必對賓寶在管理、資金流量等方面有很深的影響。

服裝超市化

在每個海瀾之家的門店內(nèi)，幾乎都涵蓋了成年男性所需要的所有服裝服飾用品，共有17個大系列的5000多個品種，從西裝、大衣、襯衫、T恤、內(nèi)衣褲到皮帶、領帶、圍巾、鞋襪等等，為消費者提供了從正裝到外延服飾的一系列完整貨品，免除了消費者多店購物的繁瑣，成為了全程一站式消費，完全模擬了沃爾瑪、家樂福的一站式購物模式。

海瀾之家與ITAT在經(jīng)營模式上極其相似，同樣是采用了“店中店”模式，另外，還開設了自營店、聯(lián)營店并吸納了加盟商開加盟店的辦法。加盟店由海瀾之家統(tǒng)一管理，加盟商無需參與門店的具體經(jīng)營管理實務，只參與門店銷售利益的分成。根據(jù)這個營銷模式，海瀾之家在全國開設的連鎖店都直接由總公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓，所以全國的海瀾之家形象統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、配送統(tǒng)一、裝修統(tǒng)一、結算統(tǒng)一、價格統(tǒng)一，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營。

但是海瀾之家能夠成功的原因卻不在此，而在于其精準的定位。將目標客戶群定位在工薪階層的海瀾之家，以合理的價格和便捷的方式吸引了有男性服裝購買需要的人，例如其西裝的價格在480－1680元之間，打造了一個“平民”商品中的“名牌”，是可以保證質(zhì)量的快速消費品。海瀾之家從控股澳洲生產(chǎn)羊毛的牧場到毛紡面料，再到服裝生產(chǎn)和連鎖零售構建了一個相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，由于取消了中間所有的分銷環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都是自身的資源，因此，海瀾之家的純毛西服的價位相對較低，品質(zhì)也相對更有保障。此外，海瀾之家一直在打造“男人的衣柜”理念，意在售賣男士服裝。因為女士在選購服裝時注重的是上身的效果，而男士往往更偏重于從實用的角度出發(fā)，因此賣男裝會更加容易和便捷。另外，海瀾之家在為消費者提供一個無干擾的購屋環(huán)境，所有產(chǎn)品均按照品種、型號、規(guī)格分類陳列，并且設有自選導購圖，消費者可以根據(jù)自身體型選購衣物，如需要服務可以在貨架、試衣間旁按鈴尋求服務員的幫助。一直標榜自己是肯德基、麥當勞式的服裝連鎖店，海瀾之家走的更是一條“平民之路”，其服裝更是無法以品牌效應而獲勝，這就從基因上決定了海瀾之家要走的是二三線城市的中低端消費群。

不論是網(wǎng)絡直銷形的PPG、Vancl，還是超市購物式的海瀾之家，抑或是整合行業(yè)資源的ITAT，這些剝離了生產(chǎn)，而通過控制終端和渠道進行擴張的銷售類服裝公司必定成為能夠輕裝打天下的代表。