GIE(Gobal Integrated Enterprise全球整合性企業(yè))的理念在舊M的業(yè)務模式轉型中居功至偉，對國內的電信運營商轉型進程也有諸多值得借鑒之處。電信業(yè)是一個激動人心的創(chuàng)新平臺，資源的整合需要有堅定的執(zhí)行力，才可能實現最終的效率，這永遠是一項龐大的系統(tǒng)工程。

看過《世界是平的》一書的人應該對其中屢屢提及的以IBM為案例的全球信息的協(xié)作與整合進程記憶深刻，甚至有評論說，這是一個表現IBM在全球進行的整合運動的記錄史。有偏激的理解也不足為怪，“橫向的協(xié)作與整合”正是IBM架構發(fā)展的要義所在，GIE(Global Integrated Enterprise，全球整合性企業(yè))的理念貫徹其業(yè)務模式轉型的過程，正在完成從跨國公司到全球整合企業(yè)的過渡。

關于GIE的闡述和所影響的企業(yè)案例已經流傳在業(yè)界各處，從GIE到NIE(National IntegratedEnterprise，全國性整合企業(yè))的本土落地過程中也不乏受益的企業(yè)，在國內電信運營商持續(xù)數年的轉型歷程中，如今到了面臨3G商用、重組合并的關鍵時期，這一整合性的思維同樣在業(yè)界潛移默化地發(fā)生著作用。

10月23日，在有關TD-SCDMA產業(yè)的高峰論壇上，IBM大中華區(qū)電信與傳媒事業(yè)部總經理俞偉在發(fā)言中表示，從電信大國走向電信強國，創(chuàng)新和轉型是電信企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。他認為創(chuàng)新的主要對象是商業(yè)模式，轉型的主體是全球整合性企業(yè)或者全國整合性企業(yè)。就后者而言，也即NIE在中國的實現，最終提高競爭力、降低成本。

破解商業(yè)模式困局

根據IBM全球CEO調研報告顯示，CEO普遍關注的是產品研發(fā)、生產及商業(yè)模式。俞偉表示，近年來在產品方面企業(yè)之間的差距已經越來越小，生產時間也不相上下，商業(yè)模式的好壞在很大程度上決定著企業(yè)的成敗。商業(yè)模式的創(chuàng)新已經成為CEO關注的首要問題。俞偉認為，從電信未來的發(fā)展來看，對于電信企業(yè)而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新既是重點又是難點。

俞偉提出，商業(yè)模式創(chuàng)新中包含了3個方面。其一，行業(yè)創(chuàng)新。簡單來說，行業(yè)創(chuàng)新事實上就是創(chuàng)造一個新的行業(yè)，比如門戶網站以媒體形式出現，比如Skype開創(chuàng)的網絡電話時代；其二，收入創(chuàng)新。收入創(chuàng)新是指企業(yè)對自己的收入模式進行一些改變，如IBM等IT企業(yè)，過去主要依靠硬件實現收入，而現在慢慢轉向依靠軟件和服務；比如運營商們從話音業(yè)務到增加進短信、彩信等信息服務，這些都是收入模式創(chuàng)新的具體實例；其三，企業(yè)模式創(chuàng)新。這一創(chuàng)新的基礎是合作，強調的是企業(yè)與合作伙伴各自專注于自己的優(yōu)勢領域，將自身的能力聚焦于核心競爭力上，而將自身的一些非核心競爭力領域交給擅長的合作伙伴去做，以實現最大的效率和效能。這在CEO們的眼中已經得到了相當程度的共識，這一切，仍然為提升競爭力服務。

根據IBM的一份統(tǒng)計，目前行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新以及企業(yè)模式創(chuàng)新概念的采用已經較為廣泛，也得到企業(yè)高管的高度認可。電信業(yè)是一個創(chuàng)新特別是破壞性創(chuàng)新頻發(fā)的行業(yè)。所謂破壞性創(chuàng)新，是指其創(chuàng)新對舊有事物的替代性、顛覆性非常強大。前述三種創(chuàng)新目前在電信業(yè)內已屢見不鮮。

目前國內電信周邊的生態(tài)環(huán)境仍然運行良好，去年看到電信運營商收入是7000多億，設備商比如華為、中興、愛立信等等向電信企業(yè)銷售1000多億。俞偉表示，可觀察到的最活躍的經濟組成部分是互聯(lián)網及無線增值服務，以及手機和個人計算機的服務，大量的互動發(fā)生在互聯(lián)網的服務器上，或者說是移動增值服務器上。

從GIE到NIE

10月6日發(fā)自工業(yè)和信息化部一則關于避免電信基礎設施重復建設的通知措辭嚴厲，要求重組后的中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商著手進行電信基礎設施共建共享工作，已有鐵塔、桿路必須共享，新增鐵塔、桿路共建。電信基礎設施重復建設造成的大量浪費，一直飽受詬病，在國家審計署的統(tǒng)計中，2002年至2006年，包括中國電信、中國移動在內的5家運營商累計投入11235億元用于電信基礎設施建設，但由于缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，通信光纜利用率僅為三分之一左右，并且增加了企業(yè)的折舊和運行維護費用。比如中國電信和中國網通在對方主導區(qū)域內已有本地電話網的情況下，又投資508億元新建本企業(yè)本地電話網等等。

簡單來說，全球/全國整合型企業(yè)指的是企業(yè)將分布于不同區(qū)域的人力、物力、知識技能等企業(yè)資源捆綁在一起，形成無縫的整合企業(yè)，每一個區(qū)域的優(yōu)勢領域都能為其他區(qū)域所調用。其關鍵點在于更貼近前端客戶需求，更合理地配置資源，將力量集中投入于低成本高效率的領域，以提高核心競爭力，降低成本。當然，這不同區(qū)域所涉及的范圍可能是全國，甚至是全球。

在本刊記者的專訪中，俞偉以IBM自身進行的數據中心資源整合過程為例來說明其重要性和必要性：“IBM整合IT資源，全球150多數據中心變成10個數據中心，這是第一步；第二步可能是成千上萬的服務器怎么減少，原來有一些服務器利用率可能只有10％到30％，怎么樣把服務器的利用率提高。把它放在比較少的服務器上去，成為要思考的問題，這樣利于管理；在前兩步進行了物理上的集中和物理上的整合之后，很多低端的服務器變成比較高端的服務器；第三步就是不同的地域和應用都需要對數據庫進行整合；第四步是應用，IBM一萬六千多個應用減少了三分之二以上，對于一個企業(yè)意味著什么?簡單說就是減少成本，提高滿意度。”

換言之，電信運營商們龐大的機構組織可能有更多需要整合、裁并的部分和提高效率的空間，以最簡單的10086客服電話為例，北京地區(qū)的手機號如果到了上海，必須加上北京區(qū)號才能享受歸屬地的客戶服務，這是典型的以地域為驅動，而非以客戶驅動。

俞偉總結說：電信企業(yè)應該重視“創(chuàng)新”和“轉型”，商業(yè)模式創(chuàng)新是電信行業(yè)企業(yè)首要應該關注的，同時向全國整合性企業(yè)轉型，這樣，隨著全業(yè)務的開展，才能全面應對越來越激烈的市場競爭，并在最終取勝。