隨著全球整合化浪潮的影響越來(lái)越大，近年來(lái)IT企業(yè)的并購(gòu)不斷地發(fā)生，甚至愈演愈烈?；仡櫼幌逻^(guò)去的2007年，IT行業(yè)的并購(gòu)硝煙彌漫，其中讓人印象深刻的有：Google以相當(dāng)于兩個(gè)YouTube的價(jià)格并購(gòu)DoubleClick；華為聯(lián)合貝恩資本以22億美元收購(gòu)了3Com的全部股份，這是華為歷史上一次重要的戰(zhàn)略投資宏暮并購(gòu)Gateway，交易額為7.1億美元。這些連續(xù)不斷的并購(gòu)案匯聚成了時(shí)代背景下的IT并購(gòu)大潮。

并購(gòu)浪潮來(lái)臨

其實(shí)，早在2001年9月，惠普宣布斥巨資——214億美元并購(gòu)康柏時(shí)，就有人預(yù)言，IT業(yè)將迎來(lái)并購(gòu)整合的浪潮，首先在軟件領(lǐng)域，中小企業(yè)的逐漸消失就是大企業(yè)不斷并購(gòu)的結(jié)果。有數(shù)據(jù)表明，在過(guò)去的幾年里，僅甲骨文一家就已經(jīng)耗資約250億美元收購(gòu)了30多家軟件公司。而且，在此大背景下，有專家預(yù)計(jì)甲骨文還將繼續(xù)推進(jìn)其激進(jìn)的并購(gòu)戰(zhàn)略。因?yàn)榭蛻粼絹?lái)越需要有一家軟件商能夠提供幾乎全部的應(yīng)用。而硬件領(lǐng)域的并購(gòu)也不能幸免。從惠普并購(gòu)康柏到近年較受關(guān)注的聯(lián)想并購(gòu)IBH PC部門、宏碁并購(gòu)Gateway，硬件業(yè)的并購(gòu)浪潮并不亞于軟件領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，而且目前并沒有結(jié)束的跡象。國(guó)外知名雜志《商業(yè)周刊》引用eBay的并購(gòu)交易主管羅林一麥克唐納的話說(shuō)，“如果要開展并購(gòu)交易，現(xiàn)在我們正處于最佳時(shí)機(jī)?！笨磥?lái)2D08年的IT業(yè)仍然戰(zhàn)火不斷，我似乎聽到了馬鳴聲和槍炮聲。

除了國(guó)際知名企業(yè)不斷的整合之外，國(guó)內(nèi)的企業(yè)也不甘寂寞，紛紛上演并購(gòu)大戲。2002年初，亞信為了實(shí)現(xiàn)“全電信”的宏偉藍(lán)圖，以總金額4700萬(wàn)美元收購(gòu)了廣州邦訊；2002年6月，神州數(shù)碼收購(gòu)了廣州新龍，積極拓展在金融領(lǐng)域的市場(chǎng)份額；國(guó)內(nèi)的IT龍頭企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)，在全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，更是不甘落后，先后聯(lián)合漢普咨詢、廣州智軟和廣州中望，積極拓展市場(chǎng)。

不管國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，一路的并購(gòu)既讓我們看到了企業(yè)在時(shí)代浪潮中的命運(yùn)起伏，又讓我們看到了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。那這場(chǎng)并購(gòu)潮是怎么來(lái)的?每一個(gè)并購(gòu)協(xié)議又是怎么達(dá)成的呢?

為什么并購(gòu)

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為：規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以促進(jìn)專業(yè)化，規(guī)模越大的企業(yè)，其分工也必然是更詳細(xì)的；可以增加學(xué)習(xí)效應(yīng)，隨著產(chǎn)量的增加，工人的熟練程度增加、效率提高；還可以有效的承擔(dān)研發(fā)的費(fèi)用等等。那么表現(xiàn)在市場(chǎng)行為當(dāng)中，企業(yè)為了上述種種好處而不斷地進(jìn)行并購(gòu)，并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)也在情理之中。

當(dāng)然，每一個(gè)成功的并購(gòu)案，在達(dá)成協(xié)議的背后都不是單一因素的結(jié)果，它融合了有利的市場(chǎng)時(shí)機(jī)、企業(yè)的戰(zhàn)略等主客觀因素才能得以成功。細(xì)細(xì)分來(lái)，我們又可以看到各種因素互相作用，互相影響。

在客觀因素里，主要有以下兩個(gè)方面的因素在發(fā)揮作用：一是低迷的市場(chǎng)為并購(gòu)提供了有利的商機(jī)。受美國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和股市的影響，公司的價(jià)值也隨之不斷下降。低廉的價(jià)格成為刺激IT行業(yè)并購(gòu)的一大因素。其實(shí)，不只是科技企業(yè)，在鋼鐵行業(yè)，金融行業(yè)等領(lǐng)域的并購(gòu)也在不斷的發(fā)生?？芍^“時(shí)勢(shì)造英雄”。二是產(chǎn)業(yè)走向成熟的需求。一個(gè)行業(yè)成熟的特點(diǎn)表現(xiàn)于：中小企業(yè)往往競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)大企業(yè)，資本、市場(chǎng)和產(chǎn)量會(huì)進(jìn)一步向大企業(yè)集中。在IT行業(yè)，經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，可以說(shuō)在一定程度上進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)成熟的階段，大企業(yè)對(duì)小企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合，使強(qiáng)者更強(qiáng)，或者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，都是大勢(shì)所趨。

在主觀因素里，企業(yè)對(duì)利益的訴求在起著主導(dǎo)作用。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是市場(chǎng)份額的占有。這既是產(chǎn)業(yè)發(fā)展自身的要求，也是企業(yè)的生存條件所需。如有文章指出，“在2002年并購(gòu)康柏前，惠普的規(guī)模不到500億美元，在成功并購(gòu)康柏和一系列專業(yè)軟件公司后，現(xiàn)在惠普成為規(guī)模過(guò)1000億美元的大企業(yè)，而在并購(gòu)EDS后，惠普成為1200億美元量級(jí)的巨無(wú)霸企業(yè)”。二是擴(kuò)大業(yè)務(wù)和客戶所需。發(fā)展新的業(yè)務(wù)和拓展新的客戶都需要耗費(fèi)公司巨大的財(cái)力、物力和人力，而通過(guò)并購(gòu)就能輕而易舉的實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。企業(yè)何樂而不為呢?

寡頭時(shí)代的選擇或如愿以償或無(wú)奈收?qǐng)?/p>

隨著IT行業(yè)的不斷并購(gòu)，我們可以看到，象甲骨文、微軟、IBM這樣的大企業(yè)，自然就占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，IT行業(yè)逐漸進(jìn)人了寡頭時(shí)代。那在這樣的背景下，企業(yè)因?yàn)閷?shí)力的不同，對(duì)未來(lái)的選擇也因此差之千里。

對(duì)于有資金、有實(shí)力的大企業(yè)來(lái)講，通過(guò)并購(gòu)?fù)卣箻I(yè)務(wù)、增加客戶群，自然易如反掌。誠(chéng)然，并購(gòu)的好處也是顯而易見：一是目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力很雄厚，并購(gòu)比單個(gè)企業(yè)直接參與競(jìng)爭(zhēng)效果更好，成本更低”；二是在資本缺乏的情況下，通過(guò)并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、拓展新的業(yè)務(wù)、增加新的客戶；三是通過(guò)并購(gòu)，可以降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，對(duì)于新創(chuàng)立的公司更是這樣。但是，追蹤并購(gòu)后的大公司的發(fā)展情況來(lái)看，情況并不是想象的那樣樂觀。因此，并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素就成了企業(yè)家和研究者非常熱衷的問(wèn)題所在。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，似乎面前只擺著一條路——被并購(gòu)。因?yàn)檎幱诔砷L(zhǎng)期的中小IT企業(yè)往往在資金、技術(shù)、人才等方面有很多的不足，資金缺乏、技術(shù)力量薄弱、人才儲(chǔ)備不夠、市場(chǎng)份額小等等都成為阻礙這些企業(yè)前進(jìn)的步伐，進(jìn)而導(dǎo)致在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，生存艱難。在甲骨文對(duì)仁科的收購(gòu)過(guò)程中，仁科的態(tài)度反復(fù)、欲拒還迎，讓我們看到了中小企業(yè)在并購(gòu)前的猶豫、反復(fù)、掙扎和無(wú)奈，盡管我們都期待看到一個(gè)中小企業(yè)反收購(gòu)的神話。

但是，無(wú)論是并購(gòu)還是被并購(gòu)，企業(yè)對(duì)利益的訴求以及為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的性質(zhì)并沒有改變，所改變的只是財(cái)富分配的不同罷了，只是在這一“群雄逐鹿”的時(shí)代，時(shí)勢(shì)造就了哪些英雄，歷史又會(huì)淘汰哪些，我們拭目以待。