杰拉德萊文(Gerald Levin)，這位20世紀(jì)90年代曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的時(shí)代華納(Time Warner)前主席，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，一直被認(rèn)為是一位很有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO：率先預(yù)見(jiàn)了有線電視的未來(lái)，并創(chuàng)立了HBO，從而將時(shí)代華納從一盤(pán)雜志、電影和音樂(lè)的“大雜燴”一舉轉(zhuǎn)變成一個(gè)龐大的媒體巨頭。

但就在2000年，萊文犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤：他將時(shí)代華納跟在線服務(wù)新秀AOL合二為一。對(duì)于當(dāng)時(shí)的人們來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是美國(guó)歷史上規(guī)模最大的合并案。一旦成功，新公司將在未來(lái)幾十年里一直處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位。然而，事實(shí)卻沒(méi)有按照萊文想像的方向發(fā)展。這次合并幾乎將時(shí)代華納拖入萬(wàn)丈深淵，公司股票貶值80％，成千上萬(wàn)名員工失去了自己的退休金，萊文也因此丟掉了大部分資產(chǎn)，同時(shí)幾乎喪失了所有的職業(yè)聲譽(yù)。就這樣，他從時(shí)代華納的主席迅速變成了美國(guó)歷史上最糟糕的合并案的設(shè)計(jì)師。

設(shè)想一下，如果萊文能在與AOL談判的過(guò)程中及時(shí)剎車(chē)，停止這筆交易的話，結(jié)果將會(huì)怎樣?杰拉德萊文的經(jīng)歷向人們昭示：在通向成功的商業(yè)道路上，有時(shí)候不做什么比做什么更重要。

本世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家彼得德魯克就曾發(fā)出過(guò)這樣的感慨：“我們用了太多時(shí)間教領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，卻從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要教他們不做什么。在我見(jiàn)過(guò)的所有領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有一半都不需要?jiǎng)e人教他們?cè)撛趺醋?，他們真正需要知道的是不該去做哪些事情。?/p>

彼得德魯克的這句感言啟發(fā)了曾經(jīng)在其基金會(huì)工作的馬歇爾古德史密斯(Harshall Goldsmith)?，F(xiàn)年59歲的馬歇爾古德史密斯，也是美國(guó)最成功的企業(yè)高管培訓(xùn)師之一。他曾獲美國(guó)加州大學(xué)博士學(xué)位，目前在達(dá)茅斯學(xué)院和密歇根大學(xué)擔(dān)任教授，同時(shí)他也經(jīng)營(yíng)著自己的公司。他所創(chuàng)辦的咨詢公司是全球首家為大型企業(yè)高級(jí)執(zhí)行官和管理者提供長(zhǎng)期的、能被證明有效的教練項(xiàng)目的教練公司。通過(guò)他的教練過(guò)程，組織內(nèi)任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都可以獲得行為方面積極的、可測(cè)量的變化，從而使他們的績(jī)效以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響力得到顯著的提高。事實(shí)上，一段時(shí)間以來(lái)，德魯克基金會(huì)擔(dān)當(dāng)了智力資本中間人這一特殊角色，促使世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、顧問(wèn)、作家、社會(huì)哲學(xué)家與社會(huì)部門(mén)的志愿組織領(lǐng)導(dǎo)者走到了一起，促進(jìn)了行業(yè)內(nèi)的各種思想相互激蕩與融合。在以后20年的管理學(xué)研究中，馬歇爾古德史密斯將全部精力幾乎都用來(lái)研究企業(yè)中的管理者不應(yīng)該做的事。

在古德史密斯和馬克萊特爾的協(xié)作下，這本《魔鬼管理學(xué)》問(wèn)世了。古德史密斯將這本書(shū)一開(kāi)始命名為“你所賴以成功的習(xí)慣并不能幫助你獲得下一步的成功”。也許正像是硬幣的正反面，之前你認(rèn)為引領(lǐng)你走向成功的助推器亦將成為下一步的絆腳石。

書(shū)中既有虛構(gòu)的趣聞逸事，又有直言不諱的真實(shí)對(duì)話，在談到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者喜歡偏心而不自知的時(shí)候，古德史密斯講了一個(gè)這樣的例子：“我們都不認(rèn)為自己偏心。我認(rèn)識(shí)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人、每位企業(yè)家都說(shuō)，他們厭惡溜須拍馬的人。如果每個(gè)人都這么討厭溜須拍馬的人，怎么會(huì)出現(xiàn)這么多溜須拍馬的事呢?我們創(chuàng)造了促使別人學(xué)習(xí)奉承我們的環(huán)境，我們不知道這是我們自己造成的。我在一次培訓(xùn)課上問(wèn)過(guò)：‘有誰(shuí)養(yǎng)寵物狗?’有一些人舉起了手。我問(wèn)他們的狗的名字，他們一提到愛(ài)犬就興奮不已。我就說(shuō)：‘好了，你家里誰(shuí)得到的夸獎(jiǎng)最多?丈夫，妻子，生活伴侶，孩子，還是狗?’將近80％的人回答是狗。為什么?狗不會(huì)頂嘴，不會(huì)違逆我的心意，見(jiàn)了我就高興，還搖尾乞憐。狗就是個(gè)溜須拍馬者?！痹诠诺率访芩挂会樢?jiàn)血的審視角度中，他所列出的20個(gè)惡習(xí)還包括“喜歡用‘不’、‘但是’或‘可是’來(lái)開(kāi)頭?！彼赋?，無(wú)論你是有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)的，這樣的開(kāi)場(chǎng)白幾乎都會(huì)立刻拒人于千里之外。此外還有“總是發(fā)表破壞性評(píng)論”、“告訴世界你有多聰明”、“不懂得贊賞”等等類似的壞習(xí)慣。古德史密斯繼續(xù)指出，如果你想讓自己變得更加成功，就一定要改掉這些“小小的”壞習(xí)慣。

不過(guò)，古德史密斯深知習(xí)慣其實(shí)是一個(gè)人最難改變的東西。因此，他希望并指導(dǎo)人們通過(guò)切實(shí)的行動(dòng)來(lái)驅(qū)除惡習(xí)。舉個(gè)例子，要想克服“不懂得感激”的惡習(xí)，他告訴你只要記得經(jīng)常說(shuō)“謝謝你”就可以了(這會(huì)有多難呢?)；要想克服“不會(huì)道歉”的惡習(xí)，你只要記得經(jīng)常說(shuō)“對(duì)不起”，就非常容易克服了。另外，他還開(kāi)發(fā)了一套包括反饋、道歉、告知、聆聽(tīng)、感謝、跟進(jìn)、前饋7個(gè)步驟在內(nèi)的行為糾正方法。整個(gè)套路像是行云流水的太極拳，以無(wú)形勝有形，而且環(huán)環(huán)相扣，一旦啟動(dòng)第1個(gè)環(huán)節(jié)，接下來(lái)的步驟就變得順理成章了。歸根到底，古德史密斯認(rèn)為企業(yè)成功的秘訣在于與他人和諧地相處。

馬歇爾古德史密斯喜歡穿著綠色馬球衫、卡其布褲子、軟皮懶漢鞋，這幾乎成為了他的標(biāo)志。美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)理論大師，四任美國(guó)總統(tǒng)顧問(wèn)團(tuán)成員沃倫本尼斯，在談到古德史密斯時(shí)說(shuō)到，他為人慷慨、樂(lè)于助人，能夠激發(fā)出人身上最好的一面；他還具有一種類似于禪宗的神奇能力，可以營(yíng)造一種發(fā)人深省的氛圍。事實(shí)上，在作為商業(yè)教練的過(guò)程中，古德史密斯本人也在不斷進(jìn)取。1977年，他開(kāi)始教授那些企業(yè)老總們管理學(xué)，也是在這一年，他遇到了“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人、組織行為學(xué)大師保羅赫塞。與保羅赫塞的緣分為他以后專注于研究行為的管理奠定了基礎(chǔ)。此后，他與曾經(jīng)寫(xiě)出《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的史蒂芬柯維一起成為美國(guó)企業(yè)家手中的“兩把手術(shù)刀”。

在高盛公司工作了22年的董事兼總經(jīng)理馬克特爾塞克(Mark Tercek)這樣評(píng)價(jià)他：“他的建議對(duì)我的事業(yè)有著巨大的幫助，但對(duì)我的家庭生活所產(chǎn)生的影響更大。我的妻子和孩子們都在為馬歇爾叫好，感謝他幫助我成為了更好的丈夫和父親。還有什么比這更妙的呢?”

必須指出的是，古德史密斯認(rèn)為能接受他的建議并據(jù)此做出改變的領(lǐng)導(dǎo)者才能成為他的客戶，這些高管每年為了得到古德史密斯一對(duì)一的培訓(xùn)，要支付25萬(wàn)美元的費(fèi)用，他的出場(chǎng)費(fèi)甚至超過(guò)了美國(guó)總統(tǒng)。古德史密斯對(duì)成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)在于，你是否能通過(guò)改變自身行為來(lái)不斷完善自我。所以要想實(shí)現(xiàn)成功前的最后一擊，讀這本書(shū)，你首先不能是個(gè)頑固派。