在中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大背景下，管理咨詢行業(yè)也快速增長(zhǎng)。在國(guó)際性的知名管理咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)布局中，不約而同地把中國(guó)作為一枚最重要的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的棋子。不久前，我們走訪了三家知名國(guó)際管理咨詢公司的中國(guó)掌門人，分別是羅蘭’貝格戰(zhàn)略咨詢公司中國(guó)區(qū)總裁葛復(fù)禮(Philipp Goedeking)、畢博管理咨詢公司中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官麥漢榮(Ron Machan)和華信惠悅管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃世友，探討了他們?cè)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)之道。

羅蘭·貝格：以歐洲血統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)

我們知道一些國(guó)際性咨詢公司所做的項(xiàng)目沒(méi)有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項(xiàng)目就曾經(jīng)得到很負(fù)面的新聞報(bào)道。你認(rèn)為應(yīng)該怪客戶還是管理咨詢公司?

葛：我想雙方應(yīng)該分擔(dān)責(zé)任。中國(guó)的環(huán)境很特別。中國(guó)的價(jià)值體系，尤其是國(guó)有企業(yè)的價(jià)值體系，跟西方國(guó)家很不一樣。對(duì)于我們這樣的咨詢公司來(lái)說(shuō)，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽(tīng)你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個(gè)環(huán)境中的客戶對(duì)你的期望跟你在歐美的客戶對(duì)你的期望是不一樣的。如果你不懂就會(huì)失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說(shuō)服客戶也很不一樣，不管是口頭說(shuō)明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得、不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會(huì)是糟糕的管理咨詢顧問(wèn)。

我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃了苦頭才懂得這些，我要承認(rèn)，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些。現(xiàn)在，我很驕傲的是，在國(guó)際性的管理咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例最高，達(dá)到三分之二。我們對(duì)本土市場(chǎng)有了更好的理解。這一點(diǎn)從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個(gè)層次，只有兩個(gè)外國(guó)員工，我是其中之一，其他都是中國(guó)人。我們不認(rèn)為我們?cè)跉W洲或者美國(guó)做咨詢的模式可以復(fù)制到中國(guó)，當(dāng)然我們會(huì)移植一些方法，但是我們會(huì)很樂(lè)意重新發(fā)明一種中國(guó)方式。我們有中國(guó)式路子、中國(guó)式產(chǎn)品、中國(guó)式員工、中國(guó)式溝通方式，我希望這些能得到市場(chǎng)的欣賞和接受，而事實(shí)也的確如此。

你相當(dāng)于說(shuō)對(duì)本土市場(chǎng)的了解是你們公司一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。你能說(shuō)說(shuō)其他優(yōu)勢(shì)嗎?

葛：和我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，我們?cè)从跉W洲。我們深信：有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說(shuō)，比起美國(guó)商業(yè)模式來(lái)，歐洲的商業(yè)模式跟中國(guó)的商業(yè)模式要相似得多。因此，跟美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們更能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。

你能具體說(shuō)說(shuō)為什么歐洲商業(yè)模式跟中國(guó)商業(yè)模式更近似嗎?

葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價(jià)值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光；善待員工使得他們能夠長(zhǎng)期服務(wù)而且感覺(jué)愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國(guó)，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。

除了上面談到的兩點(diǎn)，羅蘭-貝格還有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?

葛：下面這一點(diǎn)不僅適用于羅蘭·貝格中國(guó)，也適用于其他地方，在加入羅蘭·貝格之前，我在美國(guó)咨詢公司工作過(guò)兩年，所以對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有來(lái)自內(nèi)部的了解。羅蘭-貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣僵化。這種環(huán)境是我們?cè)谥袊?guó)不必固守做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，而是可以按照我們認(rèn)為中國(guó)需要的方式行事，只要做成功就好了。

你認(rèn)為，中國(guó)公司在管理上的最大挑戰(zhàn)是什么?

葛：有一個(gè)現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距(sophisticationgap)”。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國(guó)的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國(guó)環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時(shí)間來(lái)解決，理所當(dāng)然這是個(gè)管理上的挑戰(zhàn)。

畢博管理咨詢：結(jié)合運(yùn)作戰(zhàn)略與技術(shù)

畢博和其他的管理咨詢公司有什么不同?

麥：我們側(cè)重于運(yùn)作戰(zhàn)略及其技術(shù)實(shí)施。與戰(zhàn)略咨詢公司相比，我們擁有的是長(zhǎng)期的客戶，不僅幫助他們找到戰(zhàn)略和計(jì)劃，更幫助他們執(zhí)行，改變流程，改造組織。與能夠提供實(shí)施服務(wù)的本土公司相比，他們?cè)诩夹g(shù)層面上有能力，但是我們能夠利用我們?cè)谑澜缙渌胤?、其他行業(yè)的最佳實(shí)踐，我們除了技術(shù)層面，還有管理層面的服務(wù)，包括戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)業(yè)專長(zhǎng)和職能咨詢。

在中國(guó)，畢博的主要客戶是本土公司還是跨國(guó)公司?

麥：我們的客戶分布其實(shí)很均衡，這種均衡有其目的。一些是我們的全球關(guān)鍵客戶，如霍尼韋爾、摩托羅拉、索尼等公司，這些客戶要求我們?cè)谌驗(yàn)樗麄兎?wù)。我們也有大量的解決方案提供給本土客戶。他們想知道如何在中國(guó)做生意，如何在全球進(jìn)行整合，把強(qiáng)大的本土能力和全球優(yōu)勢(shì)、關(guān)系、技能、領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)相結(jié)合，而這些是我們做過(guò)許多次的了。這樣的結(jié)合也是我們的價(jià)值主張。

中國(guó)的客戶跟你在美國(guó)接觸到的客戶有什么不同?

麥：就與咨詢公司的關(guān)系而言，中國(guó)市場(chǎng)還正在經(jīng)歷懂得咨詢公司的價(jià)值的階段。跨國(guó)公司在美國(guó)已有了多年購(gòu)買咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，他們關(guān)心的不是這個(gè)公司收費(fèi)多少，那個(gè)公司收費(fèi)多少，而是你能為我的業(yè)務(wù)帶來(lái)什么根本變化，市場(chǎng)份額能增加多少，回報(bào)多少，財(cái)務(wù)收益多少。他們關(guān)注的不是收費(fèi)，而是效果和價(jià)值。在中國(guó)，經(jīng)常還是在比較多少人，多少小時(shí)，每小時(shí)收費(fèi)多少，要花很多時(shí)間才能談到我們要做的，如何改造業(yè)務(wù)，如何讓業(yè)務(wù)變得更好，而那才是真正有價(jià)值的部分。世界咨詢師是壘球最大的管理咨詢培訓(xùn)行業(yè)平臺(tái)。

我另外的經(jīng)驗(yàn)是這兒的客戶很成熟地知道他們想要什么。他們想要改造，而不僅僅是實(shí)施。他們想要改造人力資源職能，改造業(yè)務(wù)流程。這是對(duì)咨詢公司的挑戰(zhàn)。他們要的是這個(gè)，但是得到的往往只是糟糕的實(shí)施計(jì)劃，而不是改造計(jì)劃。

以你剛才提到的改造人力資源職能為例。如果一家公司有這樣的需求，應(yīng)該找誰(shuí)?找戰(zhàn)略咨詢公司、人力資源咨詢公司、信息化管理解決方案的提供者，還是畢博?

麥：從我的角度說(shuō)，該找畢博。做實(shí)施的公司，他們有很強(qiáng)的技術(shù)能力，但是不懂得所有的流程和變革管理的問(wèn)題，不一定有相關(guān)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)。人力資源咨詢公司在人力資源相關(guān)問(wèn)題上很強(qiáng)，但是不懂技術(shù)，不懂得技術(shù)上的局限。他們會(huì)有美妙的設(shè)想，但是技術(shù)卻不能支持，而且可能要花上15年來(lái)實(shí)施。你知道這是個(gè)“叉子”，你需要懂得相關(guān)產(chǎn)業(yè)，你需要懂得職能領(lǐng)域，你需要懂得技術(shù)。這不僅是技術(shù)實(shí)施，而且是業(yè)務(wù)改造，技術(shù)是業(yè)務(wù)改造的催化劑。

華信惠悅管理咨詢公司：開(kāi)拓組織變革的藍(lán)海

華信惠悅現(xiàn)在對(duì)自己的定位是一個(gè)什么樣的咨詢公司? 黃：我們是做組織變革的咨詢，這是我們現(xiàn)在的定位。一般把咨詢公司分為三種形態(tài)：戰(zhàn)略、人力資源、IT。我們現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)造另外一個(gè)種類，叫作組織變革的咨詢。因?yàn)樵趹?zhàn)略和人力資源之間事實(shí)上有一個(gè)很太的空間，戰(zhàn)略不碰，人力資源也不碰，就是組織的這部分，是怎么樣透過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整去落實(shí)你的戰(zhàn)略。因?yàn)槟銚Q一個(gè)戰(zhàn)略，而你的組織架構(gòu)不調(diào)整的話，那這個(gè)戰(zhàn)略是永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法實(shí)施下去的。假如說(shuō)美軍要攻打伊拉克的話，兵力應(yīng)該怎么去部署?兵力部署不好的話，你怎么打?戰(zhàn)略要透過(guò)組織的架構(gòu)，透過(guò)一個(gè)企業(yè)的文化塑造才能實(shí)現(xiàn)。

不只是說(shuō)組織架構(gòu)變了就可以贏了。你要透過(guò)組織架構(gòu)的變革，還有一攬子的人力資源的解決方案，來(lái)配合整個(gè)戰(zhàn)略的方向，將它變成一個(gè)企業(yè)文化。透過(guò)這個(gè)企業(yè)文化，讓整個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)地贏下去。所有事業(yè)上成功的公司，都有自己特別的企業(yè)文化。我們要做組織變革的咨詢，也要?jiǎng)?chuàng)造我們自己的企業(yè)文化。

華信惠悅的企業(yè)文化是怎樣的呢?

黃：講原來(lái)的企業(yè)文化還是現(xiàn)在的新的?原來(lái)的我們是屬于那種非常專業(yè)的企業(yè)文化，我們有很多的精算師，他們非常重視專業(yè)，做事情講究質(zhì)量、實(shí)事求是、邏輯性強(qiáng)。我們現(xiàn)在是給客戶提供一個(gè)整體性的組織解決方案，服務(wù)的對(duì)象從人力資源主管、財(cái)務(wù)主管提升到CEO。所以我們的人，一方面需要能戰(zhàn)略性思考，能夠跟CEO對(duì)話；另外一個(gè)方面，必須是每個(gè)領(lǐng)域的非常專門的專家，才能夠給客戶可執(zhí)行的一個(gè)方案。好比說(shuō)原來(lái)我們可能是比較專業(yè)的在某一個(gè)范圍里面，現(xiàn)在是要專業(yè)在好幾個(gè)范圍里面。

市場(chǎng)對(duì)華信惠悅的這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的接受程度是怎樣的呢?

黃：開(kāi)始的時(shí)候他們也不太了解你講的是什么東西，但是現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始可以接受了。事實(shí)上在戰(zhàn)略咨詢公司跟人力資源咨詢公司之間有一塊空白，戰(zhàn)略公司沒(méi)有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，一般的人力資源公司又沒(méi)有戰(zhàn)略思考。就在這個(gè)部分，市場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)同我們的價(jià)值了。我們給客戶可以執(zhí)行的方案，然后客戶執(zhí)行了，這是我們強(qiáng)調(diào)的。

華信惠悅現(xiàn)在的主要客戶構(gòu)成是怎樣一個(gè)構(gòu)成呢?

黃：在中國(guó)大陸主要是國(guó)有企業(yè)，最多的是在金融行業(yè)里的。

這是華信惠悅公司有意為之呢，還是市場(chǎng)的選擇?

黃：有意為之，當(dāng)然這兩個(gè)是相輔相成的。第一，金融行業(yè)一直都在變化，即使在美國(guó)現(xiàn)在還一直都在變化，將來(lái)的話，中國(guó)這邊在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)也要經(jīng)歷變化。另外，我們也專注在這邊，因?yàn)槟銓Ｗ⒘艘院竽悴拍苷嬲钊耄拍苷嬲龓Ыo客戶價(jià)值。所以說(shuō)這既是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也是我們的專注。

世界咨詢師是全球最大的管理咨詢培訓(xùn)行業(yè)平臺(tái)，華信惠悅是一個(gè)全球性的公司，從人力資源到組織變革的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是只在中國(guó)進(jìn)行，還是在全球也在進(jìn)行呢?

黃：我們是從日本跟大中華地區(qū)開(kāi)始做這個(gè)事情的，現(xiàn)在已經(jīng)反推回去推動(dòng)總公司的某些程度的變革。我們是個(gè)上市公司，主要收入來(lái)源還是在精算業(yè)務(wù)方面。要它整個(gè)這樣轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，不是那么簡(jiǎn)單的。

你們公司的精算業(yè)務(wù)主要是指什么?

黃：我們的精算業(yè)務(wù)為兩個(gè)部分。第一個(gè)部分是退休金。在國(guó)外的話，員工三十年以后退休，你要付給他錢，公司必須要知道我每年要準(zhǔn)備多少錢，三十年之后可以有錢付給這些員工。我們很大的業(yè)務(wù)是在替公司做這個(gè)計(jì)算，就是風(fēng)險(xiǎn)管理。另外，公司開(kāi)始累積它的資金后，形成一個(gè)很大的資產(chǎn)，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投資。我們就會(huì)提供投資咨詢。這些業(yè)務(wù)非常大。

為什么從人力資源向組織變革會(huì)在日本和中國(guó)先發(fā)展起來(lái)?

黃：因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域精算業(yè)務(wù)不大，我們必須要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況略做調(diào)整。

像華信惠悅這樣的國(guó)際性的大公司，當(dāng)它試圖把自己的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到本土市場(chǎng)的時(shí)候，是否會(huì)覺(jué)得在中國(guó)市場(chǎng)，它在美國(guó)的主要的經(jīng)驗(yàn)用不上?

黃：不能說(shuō)用不上。很多事情是跟我們基礎(chǔ)能力，就是計(jì)算這個(gè)能力很有關(guān)系的。比如說(shuō)高層主管獎(jiǎng)酬的設(shè)計(jì)，激勵(lì)辦法的設(shè)計(jì)，需要我們做很多的統(tǒng)計(jì)模型，這些都是跟我們的計(jì)算能力很相關(guān)的。

你在大陸接觸的主要是國(guó)有企業(yè)，他們?cè)诠芾砩系闹饕獑?wèn)題是什么?

黃：最大的問(wèn)題是人跟事情沒(méi)有分開(kāi)來(lái)。我們現(xiàn)在做很多的案子，都是在做一個(gè)基本的工作：把人跟事情分出來(lái)。原來(lái)臺(tái)灣也經(jīng)過(guò)這個(gè)階段，就是好比說(shuō)我們這個(gè)部門有30個(gè)人是做外匯買賣的，那他的方法是把工作想辦法分給這30個(gè)人，讓每個(gè)人都有工作做。我們現(xiàn)在做的事情就是倒過(guò)來(lái)，先想有多少事情做，然后再把這些事情根據(jù)最有效率的方式、根據(jù)客戶導(dǎo)向的方式把它組織起來(lái)以后，明確需要怎么樣的人來(lái)做，然后再找人來(lái)做。