企業(yè)戰(zhàn)略的實施最終需要員工改變行為，然而改變個人行為都很難，更何況要改變整個組織的行為呢？在過去的二十多年里，由于心理學(xué)和神經(jīng)學(xué)的結(jié)合，科學(xué)家們對人的天性和行為改變之間的聯(lián)系有了新的認(rèn)識。
　　這些發(fā)現(xiàn)看起來有些不可思議，但了解這些新的研究結(jié)果對組織領(lǐng)導(dǎo)者非常重要。理解認(rèn)知科學(xué)最新發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理人們可以考慮到人腦生理學(xué)特性，領(lǐng)導(dǎo)并影響員工的精神轉(zhuǎn)變，從而進行成功的組織變革。
　　
　　有趣的新發(fā)現(xiàn)
　　
　　1，改變是痛苦的。
　　想要改變積習(xí)，需要全神貫注。這常常令人們生理上感覺不舒服，所以他們會盡力抵制轉(zhuǎn)變。
　　2，行動主義不起作用。
　　施以正確的激勵，所期待的改變會自然而然地發(fā)生。然而臨床研究以及對工作場所的觀察都表明，憑借胡蘿卜加大棒政策很難使改變在長期獲得成功。
　　3，對人道主義評價過高。
　　實際上，傳統(tǒng)的說服等移情方法不能有效地令人們轉(zhuǎn)變。當(dāng)人們自己解決了一個問題時，大腦會釋放出一種類似象腎上腺素的神經(jīng)傳遞素。這種現(xiàn)象表明，教練提一些切中要害的問題并幫助客戶自己找到解決之道，這種方法比向他們演講或給他們直接提供解決方法好。
　　4，集中就是力量。
　　集中注意力于精神體驗，無論是想法、洞見，還是你想象的一個場景，都能令大腦保持與那種體驗有關(guān)的狀態(tài)。隨著時間的流逝，集中注意力于某種特定的腦力連接，可以令相關(guān)線路打開，這最終不僅建立起大腦中的化學(xué)聯(lián)系而且令大腦結(jié)構(gòu)產(chǎn)生穩(wěn)定的物理變化。 不斷地集中注意力能再造大腦的模式。
　　5，期望形成現(xiàn)實。
　　認(rèn)知科學(xué)家發(fā)現(xiàn)人們的意境地圖，理論，期望以及態(tài)度，在人類感知上比以往所理解的扮演更重要的角色。這可以由安慰劑效應(yīng)得以很好地證明。告訴人們服下的是可以減少疼痛的藥劑，他們就會體驗到顯著的疼痛減少，盡管他們得到的只是一片糖片。對疼痛減少的精神期待使人們不斷地把注意力集中在對疼痛減少的體驗上。所以大腦中疼痛減少的線路就被激活了，引起了對疼痛感知的減少。
　　那么，你該如何推動改變？ 意境地圖的影響暗示著要培養(yǎng)洞見的產(chǎn)生。大規(guī)模的行為改變要求意境地圖的大范圍改變。這也反過來，需要一些事件或體驗令人們可以有效地自我驅(qū)動，比平時更快、更顯著地改變自己的態(tài)度和期望。研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生洞見時，大腦建立起了一系列新的連接。這些連接有可能加強我們的精神資源并戰(zhàn)勝大腦對改變的抵制。為了達到這個結(jié)果，我們需要靠不斷地集中注意力以主動地產(chǎn)生洞見。這就是為什么員工主動想要去改變，改變才會成功。領(lǐng)導(dǎo)者想要人們的想法或行為發(fā)生改變，就應(yīng)該學(xué)習(xí)如何辨認(rèn)，進行鼓勵以及深化團隊的洞見。
　　6，注意力強度形成一致性。
　　重復(fù)的、有目的性的以及集中的注意力能夠使人長期改變。為了讓洞見有效，這需要自己產(chǎn)生，而不是由別人給出。有幾方面的原因：首先，僅當(dāng)人們自己的大腦建立連接時，洞見才會產(chǎn)生類腎上腺素流。這種能量流可能對促進改變很重要，它幫助對抗內(nèi)外部阻止變化的壓力。 第二，每個人都有獨一無二的大腦結(jié)構(gòu)，人腦如此復(fù)雜以及獨特以至于很難知道別人該如何組織她/他的思想，很難有效地幫助他人形成他們自己的洞見。對特定領(lǐng)域或精神體驗越集中精力，注意力強度越強。注意力足夠強，個人想法和精神活動就能變成大腦固有的部分。人是誰，個人如何感知世界以及人的大腦如何工作，關(guān)鍵是使人們對新想法集中注意力。
　　
　　讓精神改變成現(xiàn)實
　　
　　把有問題的行為留在過去，集中辨認(rèn)并建立新的行為，天長日久，新的行為會在大腦中形成主要路徑。也可以通過提問促進洞見的產(chǎn)生來實現(xiàn)，但提問的目的應(yīng)在于解決問題而非試圖給予忠告。
　　在世界上有那么多令人分心的事情，而且大腦中每秒都會創(chuàng)造新的意境地圖，最大的挑戰(zhàn)是對某個主意集中注意力。領(lǐng)導(dǎo)者可以潛移默化地提醒他人注意有用的洞見，由此令其注意到被忽視的注意力。
　　在組織中若想改變成千上萬人的想法，通常的做法可能是通過一些文化調(diào)查辨認(rèn)組織中當(dāng)前的狀態(tài)，希望可以通過確認(rèn)問題的原因以解決它?；谖覀儸F(xiàn)在對大腦的了解，更好的方法應(yīng)該是繪制一個企業(yè)更廣闊的場景，而不是刻意去確認(rèn)人們應(yīng)該做出哪些改變。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓員工用自己的洞見去描繪新的行為，在此過程中，開發(fā)有可能成為大腦中固定線路的回路以加強新的意境地圖。然后，領(lǐng)導(dǎo)者通過促進討論以及企業(yè)活動，讓團隊對自己的洞見集中注意力。在此之后，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就應(yīng)該是經(jīng)常提醒團隊，這樣伴隨著信息、意境以及能量流的企業(yè)地圖就成為組織的主導(dǎo)方式。
　　也許你會想，這些聽起來都太簡單了。要想組織改變成功，僅僅就是讓人們集中于解決方法，讓他們自己得出答案并令他們集中于自己的洞見。 很顯然，這就是大腦想要的。
　　
　?。ㄗ髡邽椴┧棺稍児荆ㄔ┧及瑐怋ooz Allen Hamilton咨詢公司自2008年8月更名為博斯Booz & Company咨詢公司，原大中華區(qū)的職能、結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)不變）大中華區(qū)總裁。）