“靠修修補(bǔ)補(bǔ)、休眠療法維持到了今天”的宅急送，在遭遇快遞行業(yè)寒流、公司上市受阻之后能否順利過(guò)關(guān)呢？
　　
　　盡管已經(jīng)習(xí)慣了勒緊腰帶過(guò)日子，但這一次，宅急送真切感受到了冬天的寒意！
　　幾個(gè)月前，陳平還沉浸在二次上市征程的喜悅中。然而，2008年9月初的一份通知如同一大盆涼水，劈頭蓋臉地澆向陳平，宅急送的上市夢(mèng)再次破滅。
　　9月12日下午，北京兆維大廈的宅急送辦公室內(nèi)，陳平親自主持召開了管理層緊急會(huì)議，會(huì)議上公司做出了裁員的決定。
　　“由于原先預(yù)計(jì)美國(guó)華平投資集團(tuán)準(zhǔn)備在7月份向公司注資，我們才敢招這么多員工，但此后這筆資金并沒(méi)有到位，因此我們不可能再鋪開攤子?！闭彼涂偛藐惼礁嬖V《中國(guó)新時(shí)代》。
　　從陳平發(fā)布在網(wǎng)上的名為《理解萬(wàn)歲》的文章，我們可以感受到這位創(chuàng)始人的無(wú)奈以及宅急送在遭遇2008年寒流之后的窘境。
　　陳平總結(jié)：從年初的雪災(zāi)，到年中的地震，再到8、9月的奧運(yùn)會(huì)，都給物流行業(yè)帶來(lái)了很大的沖擊；公司由于投資過(guò)大，改革效果尚需一個(gè)周期體現(xiàn)，同時(shí)普運(yùn)業(yè)務(wù)客戶受全球經(jīng)濟(jì)的影響，不少企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)型。
　　而一直以來(lái)，由于擔(dān)心激烈變革所帶來(lái)暫時(shí)性的虧損影響公司上市，宅急送“很多問(wèn)題就是靠修修補(bǔ)補(bǔ)、休眠療法維持到了今天?！币虼?，陳平的改革行動(dòng)將成為宅急送能否順利度過(guò)寒冬的關(guān)鍵一役。
　　
　　“一分錢難倒英雄漢”
　　
　　1994年成立的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運(yùn)起家。當(dāng)時(shí)宅急送如同一個(gè)家政服務(wù)公司——送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機(jī)，什么都做，沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，打一槍換一個(gè)地方。
　　由于沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)之初的30萬(wàn)元資金，對(duì)于宅急送來(lái)講，顯然無(wú)法支撐很久。陳平一直不遺余力地謀求新資金進(jìn)入。1995年10月，日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫帶來(lái)的180萬(wàn)元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。
　　從此以后，宅急送的業(yè)務(wù)開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉(zhuǎn)向代為企業(yè)發(fā)貨、送貨、倉(cāng)儲(chǔ)配送，其服務(wù)也逐步由零散客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶創(chuàng)造了宅急送80%的營(yíng)業(yè)收入。
　　至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉(cāng)儲(chǔ)派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國(guó)24小時(shí)門到門的服務(wù)，開始了真正意義的起飛。2000年至2002年，宅急送營(yíng)收總額成長(zhǎng)速度為727%，至今，當(dāng)初起家的30萬(wàn)元資產(chǎn)已經(jīng)增至2億多元。
　　但是相較于財(cái)大氣粗的FedEx，宅急送顯然望不可及。但陳平說(shuō)，宅急送需要這種激勵(lì)，正因不可企及，才會(huì)激勵(lì)員工永遠(yuǎn)向前趕超。
　　早在2003年時(shí)，宅急送制定了赴香港上市的計(jì)劃，這也是陳平制定的第一份上市計(jì)劃。但天不遂人愿，2004年的4至6月份，宅急送出現(xiàn)了連續(xù)3個(gè)月的虧損。對(duì)于一間急速發(fā)展的公司而言，這是一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。
　　于是，陳平開始了公司內(nèi)部的整頓計(jì)劃。經(jīng)過(guò)一年多的一系列改善措施，宅急送的負(fù)債率從2004年底的60%降到了30%。但是，原來(lái)制定的上市計(jì)劃卻被擱置一邊，令人不勝唏噓。
　　作為一家擁有外資股東的民營(yíng)企業(yè)，宅急送有著中國(guó)很多本土企業(yè)的典型特征，包括股權(quán)相對(duì)集中、家族式管理、內(nèi)部裙帶關(guān)系較多等。新一輪改革使一部分員工利益受損，同時(shí)很多在職員工仍習(xí)慣于過(guò)去分公司大包大攬的體制，如何讓員工擁護(hù)和適應(yīng)改革，是陳平在公司內(nèi)部最主要的挑戰(zhàn)。
　　在公司外部，宅急送面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。成本飚升、競(jìng)爭(zhēng)加劇以及需求減緩，讓大部分物流企業(yè)深陷虧損，而聯(lián)邦快遞在中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)掀起的價(jià)格戰(zhàn)，以及德國(guó)DHL、美國(guó)UPS、荷蘭TNT等外資巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的逆勢(shì)擴(kuò)張，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)承受著沉重的生存壓力。
　　“那時(shí)因?yàn)槲覀冊(cè)谟?4年搭建的普件平臺(tái)做一天到門的快件產(chǎn)品，造成快件快不了、普件起不來(lái)，結(jié)果搞成現(xiàn)在的‘四不像’，落到一個(gè)‘千夫所指’的境地”。對(duì)于公司的發(fā)展，陳平坦然承認(rèn)不足之處。
　　陳平并非不想改革，“我何嘗不想改呢？這兩年為了上市解決公司發(fā)展資金長(zhǎng)期不足的問(wèn)題，建點(diǎn)、招人、開班車、包機(jī)、配置PDA、上信息設(shè)備，哪一項(xiàng)改革和發(fā)展不需要資金呢？一分錢難倒英雄漢，給我選擇的只有上市這條路。上市就要業(yè)績(jī)，我不愿意看到公司因改革暫時(shí)性的虧損影響上市，所以很多問(wèn)題就是靠修修補(bǔ)補(bǔ)、休眠療法維持到了今天。”
　　經(jīng)歷了坎坷但仍不愿放棄的陳平，把改革視為連接理想和現(xiàn)實(shí)的橋梁。他說(shuō)，改革是強(qiáng)行，改革是霸道，改革是一個(gè)新公司推翻一個(gè)舊公司的蛻變行動(dòng)。
　　
　　裁員過(guò)冬
　　
　　在宅急送總部，墻壁上到處可見一張海報(bào)：宅急送，你離聯(lián)邦快遞（FedEx）有多遠(yuǎn)？海報(bào)右下角是陳平的一句話：夢(mèng)想成就未來(lái)。
　　其實(shí)早在幾年前，陳平就給宅急送制定了三步走的目標(biāo)：2005年企業(yè)上市，2006年或2007年宅急送包機(jī)上天，2010年?duì)幦〕蔀槿珖?guó)物流業(yè)界的明星狀元企業(yè)。
　　陳平曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈：當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是公司能在明年下半年在港上市，做國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)上市第一家。初步方案是拿出公司約30％的股份，大約3500萬(wàn)股，募資額大約在2.5億元。但這些目標(biāo)至今都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。
　　二次上市的努力宣告失敗，對(duì)于陳平簡(jiǎn)直就是一拳痛擊。痛定思痛之后，陳平開始了宅急送成立以來(lái)規(guī)模空前的“改革行動(dòng)”。
　　2008年10月7日，宅急送在北京基地召開全體員工大會(huì)，陳平再次要求員工轉(zhuǎn)變老體制下的思想觀念，適應(yīng)改革后的新體制。在陳平看來(lái)，干部員工的適應(yīng)程度，決定了這次改革的成敗。
　　這次改革，核心內(nèi)容是管理上把各地分公司的人財(cái)物管理權(quán)上收至總公司，推行市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、保障(即前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái))三大體系分工協(xié)作，業(yè)務(wù)上將普貨和快件分離操作，全力發(fā)展快件業(yè)務(wù)。
　　“管理改革的目的是改變各地分公司各自為戰(zhàn)、互不買賬的現(xiàn)狀，推行總公司自上而下、全國(guó)一盤棋的垂直管理；業(yè)務(wù)改革的原因是宅急送僅靠開展面向企業(yè)客戶的倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)做不大，要想形成規(guī)模，必須向小件市場(chǎng)、老百姓市場(chǎng)拓展?！标惼浇忉屨f(shuō)。
　　架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)改革帶來(lái)的必然結(jié)果就是人員裁減。
　　一個(gè)月前，宅急送開始了1994年創(chuàng)立以來(lái)最大規(guī)模的一次裁員，5000多名員工以“放長(zhǎng)假”的名義離開工作崗位，這部分員工占宅急送人員總量的25%左右。
　　而在今年的前7個(gè)月，宅急送剛剛經(jīng)歷了一次近乎瘋狂的擴(kuò)張，員工數(shù)量從1月份的9000人激增到7月份的近2萬(wàn)人，而僅在5月到7月三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，宅急送就新招了將近6000人。
　　“目前已有5000多名員工確定將被‘優(yōu)化’，今年公司共招了11000多人，主要都是小件員，是為轉(zhuǎn)型做零散生意準(zhǔn)備的。以前的宅急送是為企業(yè)、項(xiàng)目客戶服務(wù)的，現(xiàn)在因?yàn)閲?guó)家政策放開，可以送信件等物品，我們要做零散客戶，才決定招人，但沒(méi)想到后來(lái)情況出現(xiàn)了變化。在5月份后招的6000多名員工中，有5000多人還處在試用期，這些員工將被解除合同?！标惼教寡?。
　　陳平表示，對(duì)于此次“放假”的人員，絕大部分是尚未轉(zhuǎn)正的新員工，還有一部分是過(guò)去的關(guān)系戶。這次調(diào)整優(yōu)化，是基于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)勝眼前困難的重大舉措。宅急送十幾年留下了很多錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，二線、三線與一線的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象只有通過(guò)大手術(shù)才能解決，企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)。
　　裁員決定出臺(tái)后，陳平在自己的個(gè)人博客上，向員工們正式致歉。
　　“這5000多名員工實(shí)際上是多招的?！标惼浇忉專拔覀兩鲜惺∫院?，華平投資就一直在和我們洽談合作的事情，本來(lái)預(yù)計(jì)7月份會(huì)獲得首期注資，結(jié)果華平投資的注資沒(méi)有獲得商務(wù)部的批準(zhǔn)，而且美國(guó)的金融形勢(shì)也不好，華平在全球的投資肯定也會(huì)緊縮。”
　　
　　
　　念念不忘上市
　　
　　2007年，我國(guó)快遞行業(yè)銷售收入達(dá)到380億元，比2006年同期增長(zhǎng)了26.79%，但實(shí)際情況遠(yuǎn)不如表面數(shù)字那么光鮮。
　　在鄭慶平看來(lái)，隨著國(guó)外快遞機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，民營(yíng)快遞的發(fā)展更是舉步維艱。2005年底，外資快遞在華獨(dú)資經(jīng)營(yíng)快遞業(yè)務(wù)開放，F(xiàn)edEx、DHL、UPS、TNT等外資巨頭隨即在華展開了一系列并購(gòu)擴(kuò)張。
　　“外資看中的是物流核心資產(chǎn)，相對(duì)于國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞，外資快遞在服務(wù)上具有優(yōu)勢(shì)，而且現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也跟了上來(lái)。本土民營(yíng)快遞剩下的唯一優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格了?！编崙c平分析說(shuō)。
　　近年來(lái)，曾在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的宅急送業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，2007年以來(lái)還出現(xiàn)了虧損，其在行業(yè)的排名也已落后于順豐速運(yùn)、申通快遞等其他民營(yíng)物流企業(yè)。
　　“如果連宅急送這樣的企業(yè)都出現(xiàn)問(wèn)題，那說(shuō)明整個(gè)快遞行業(yè)確實(shí)不景氣。”德邦證券分析師鄭慶平建議，民資快遞應(yīng)重新整合，抱團(tuán)“過(guò)冬”。
　　宅急送曾在2004年和2006年兩度謀求上市，陳平稱不敢因?yàn)橥菩袕氐赘母?、出現(xiàn)暫時(shí)性虧損而影響上市，因此對(duì)于公司存在的問(wèn)題一直采用修修補(bǔ)補(bǔ)的方式勉力維持。
　　但由于業(yè)績(jī)下滑和遭遇官司，宅急送的上市沖刺均告失敗。他曾在博客中寫道，“我應(yīng)該感謝上市沒(méi)有成功，讓我明白只有背水一戰(zhàn)、改革求生存。除此之外，沒(méi)有其他的方法可以拯救宅急送?！?br/>　　陳平認(rèn)為，宅急送必須要有自己明確的定位。未來(lái)將堅(jiān)持兩條腿走路，普運(yùn)服務(wù)大客戶，小件服務(wù)老百姓。即使上市不成功，也要轉(zhuǎn)型。
　　新一輪改革的成果正在逐步顯現(xiàn)。
　　截止2008年10月，宅急送小件和包裹的收入已占到公司營(yíng)業(yè)額的51%，而改革之前只有20%左右。
　　“宅急送在11月份有望出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，公司屆時(shí)將扭虧為盈，管理鏈條也將更為順暢。稍早一些時(shí)候，宅急送的股東對(duì)公司進(jìn)行了增資，緩解了上市失敗和引資擱淺給公司造成的資金緊張狀況?！标惼斤@得很平靜。
　　對(duì)于未來(lái)，陳平顯得非常有信心：“我們的改革基本上已經(jīng)完成了，除了必須進(jìn)行相應(yīng)的人員調(diào)整，宅急送沒(méi)有什么其他問(wèn)題。目前出現(xiàn)虧損很正常，這是投資性虧損，我們新開了幾百條班車線路，給新招的10000多名小件員工發(fā)工資，不可能立即盈利?！?br/>　　“目前就說(shuō)宅急送的改革已經(jīng)取得成功，仍為時(shí)尚早。資金緊張和投資性虧損的問(wèn)題短期內(nèi)都可以化解，而干部員工轉(zhuǎn)變思想觀念、適應(yīng)新環(huán)境是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，他們的適應(yīng)程度，將決定著宅急送能否最終闖過(guò)難關(guān)。”
　　面對(duì)二次上市的失敗，陳平表現(xiàn)出了極大的不甘心：“我們還是會(huì)繼續(xù)謀求上市，或是尋找戰(zhàn)略投資者，這是我們?nèi)曛畠?nèi)要做的事情?！?br/>