在“二次革命”的道路上，戴爾已沒有退路
　　
　　
　　成功往往意味著對舊勢力的顛覆。當(dāng)成功者頭上的王冠在歲月的風(fēng)吹雨打下逐漸褪去熠熠光輝，它也就淪為了舊勢力，等待它的，要么是在顛覆中重振；要么是在被顛覆中沉淪。作為全球第二大PC制造商的戴爾正在努力避免后一種命運(yùn)。
　　
　　個性化2.0與需求黑箱
　　
　　邁克·戴爾的重返給戴爾公司帶來的最大變化就是變化。他對公司說，直銷模式以前是行業(yè)的偉大革命，但不是宗教。他的講話在公司中無異于一個響雷，在許多人心里產(chǎn)生了極大的震撼。這不難理解。因?yàn)橹变N不僅是戴爾公司賴以成功的根基，也是身為創(chuàng)始人和教父的邁克·戴爾的標(biāo)牌。說出這番話，他需要勇氣——一種自我顛覆的勇氣。
　　其實(shí)，在羅林斯辭職之前，戴爾公司就已經(jīng)開始試水混合銷售模式了，但不知是因?yàn)橛兴櫦蛇€是因?yàn)榇鳡柟疽研纬陕窂揭蕾嚕摴緦Υ艘恢笔钦谡谘谘?。然而，市場卻無情地撕下了戴爾的面紗，讓它暴露在狂烈的風(fēng)沙之中，坐等只能等來被流沙掩埋的厄運(yùn)。它必須進(jìn)行第二次革命。
　　在戴爾的起家階段，直銷是對常理的一種叛逆?，F(xiàn)在戴爾卻不得不在一定程度上削弱對其成功模式的依賴。截止2008年上半年，戴爾的產(chǎn)品已在全球大約1.3萬家商店銷售，包括沃爾瑪、百思買以及中國的蘇寧和國美等。
　　不論采取何種銷售方式，都必須以市場需求為主軸。戴爾以往的成功恰恰是滿足了市場的需求。如果僅就生產(chǎn)成本而言，其富有特色的定制生產(chǎn)的成本是比較高的，但它卻不僅滿足了客戶在PC性能配置方面的個性化需求，而且通過減少客戶不需要的“多余性能”，從而達(dá)到了降低電腦價(jià)格的目的，而其直銷模式又使戴爾大大降低了銷售成本，從而彌補(bǔ)了生產(chǎn)方面的“天生劣勢”。
　　然而，隨著電腦的普及以及價(jià)格的急劇下降，客戶對價(jià)格的敏感性也隨之下降，反之對能體現(xiàn)個性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)注卻上升了，差異化對于企業(yè)之間的競爭愈發(fā)重要。另外，戴爾客戶基礎(chǔ)的變化也要求該公司進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品的個性化，實(shí)現(xiàn)由個性化1.0到個性化2.0的躍升。以前，戴爾的客戶以企業(yè)客戶為主，定制生產(chǎn)使它能夠?qū)蛻粜枨笥懈庇^的了解。現(xiàn)在，盡管它仍保留著直銷模式，但客戶基礎(chǔ)已然不同。2007年6月，戴爾開始通過沃爾瑪?shù)攘闶矍冷N售PC，其產(chǎn)品開始直面?zhèn)€體消費(fèi)者。
　　根據(jù)波特的五力模型，在一個行業(yè)中，往往有5種力量起著關(guān)鍵作用，這包括：當(dāng)前的競爭對手、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方力量以及供應(yīng)商力量。根據(jù)該模型，行業(yè)中競爭參與者的行動受到相關(guān)外部力量的制約。如果一個或一個以上的外部力量日益變得重要，那么公司的戰(zhàn)略必須進(jìn)行調(diào)整方能應(yīng)對這些變化。
　　很顯然，在這里戴爾遇到的是買方力量的巨大變化。改變銷售模式只是適應(yīng)這種變化的舉措之一。戴爾還有許多工作要做。當(dāng)個體消費(fèi)者成為拉動其業(yè)績增長的客戶群時，如何才能精準(zhǔn)地把握他們的需求？與直銷模式下的客戶不同的是，零售渠道的客戶需求如同一個“黑箱”。
　　戴爾正在采取措施，通過多種渠道傾聽客戶的反映，了解他們的需求。如指派專門人員答復(fù)客戶在其網(wǎng)站上的咨詢、評論以及投訴，而且還密切關(guān)注MySpace、Facebook、博客和其他網(wǎng)站對戴爾的反映。其實(shí)，在戴爾發(fā)展的初期，該公司也非常注重傾聽客戶訴求，邁克·戴爾還曾經(jīng)親自到公司的呼叫中心坐鎮(zhèn)。隨著戴爾的長大，它與客戶尤其是個體消費(fèi)者客戶的關(guān)系卻在無形中被疏遠(yuǎn)了。
　　個體消費(fèi)者業(yè)務(wù)已成為戴爾業(yè)績增長的引擎之一。目前，戴爾約有18%的PC賣給個體消費(fèi)者。但就市場份額而言，戴爾與惠普還有不少差距。2008年4月，戴爾在美國PC零售市場的份額為8.1%，而惠普高達(dá)38.9%。
　　個體消費(fèi)者與企業(yè)客戶明顯不同。企業(yè)客戶更加注重技術(shù)性能，而一般消費(fèi)者對技術(shù)的了解不深，因而可能會更加關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。正如邁克·戴爾所說的，消費(fèi)者已經(jīng)把原來作為技術(shù)產(chǎn)品的PC當(dāng)作時尚產(chǎn)品，因此戴爾必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面下更大功夫，方能吸引消費(fèi)者。
　　與惠普及蘋果相比，戴爾在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面還明顯不足。多年來，戴爾在研發(fā)方面的投入一直不高。在截止2008年2月的財(cái)年中，戴爾的研發(fā)經(jīng)費(fèi)為6.1億美元，約占其銷售額的1%強(qiáng)?；萜?007財(cái)年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)為36億美元，約占銷售額的3.5%。蘋果公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)為7.82億美元，約占銷售額的3%。實(shí)際上，有分析師就此指出，不論是惠普還是蘋果，在其重振過程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)都至關(guān)重要。當(dāng)然，僅僅研發(fā)投入并不能決定企業(yè)的成敗。為了彌補(bǔ)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的不足，戴爾已經(jīng)聘請了一些世界頂級的電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)師。
　　戴爾的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴爾的個體消費(fèi)者業(yè)務(wù)增長了28% ，達(dá)到27億美元，在其非美國業(yè)務(wù)營業(yè)收入中，個體消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售額的比例為17%。然而，拓展個體消費(fèi)者PC業(yè)務(wù)也對戴爾的利潤率造成了不利影響。在該領(lǐng)域，戴爾遇到的一個現(xiàn)實(shí)問題就是成本的上升，這包括客服成本和促銷成本等。以前，企業(yè)客戶在遇到問題時首先會找本企業(yè)的技術(shù)部門解決。個體消費(fèi)者客戶則不同，遇到問題時，他們會首先找到商家，無形中使戴爾增加了相應(yīng)的支持成本。另外，戴爾還不得不給予零售商更多的優(yōu)惠以便與對手爭奪有利店面，不得不增加促銷費(fèi)用以吸引消費(fèi)者。所有這些都對其利潤率造成了不利影響。2008年第2財(cái)季，戴爾的運(yùn)營利潤率由2007年同期的6.1%下降到了5.3%，毛利潤率也由一年前的19.3%降到了18.4%。
　　個性化2.0的努力也對戴爾引以為豪的供應(yīng)鏈造成了實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)。在戴爾的商業(yè)模式中，直銷和高效供應(yīng)鏈被認(rèn)為是兩大支柱?，F(xiàn)在，直銷模式已經(jīng)發(fā)生變化，而它在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢也有縮小之勢。一些管理學(xué)者指出，戴爾原來最大的競爭優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈，它對供應(yīng)鏈的管理達(dá)到了爐火純青的地步。
　　不過，對手們并沒有原地踏步。以惠普為例，現(xiàn)任CEO赫德上臺后，惠普的整體效率包括供應(yīng)鏈效率都得到了顯著提升。1997年，戴爾和惠普平均每臺電腦的生產(chǎn)成本均為1000美元左右。當(dāng)時，戴爾平均每臺電腦的存貨成本約為20美元，而惠普高達(dá)160美元，相當(dāng)于戴爾的8倍。到2005年，戴爾的成本降至10美元，惠普為70美元，差距明顯縮小。戴爾與其他競爭對手的優(yōu)勢則更小。
　　邁克·戴爾坦承，戴爾與競爭對手的效率差距的確在縮小，但他也表示，戴爾公司在成本方面仍處于明顯領(lǐng)先地位，在從資本回報(bào)率或存貨管理等指標(biāo)來看，競爭對手的供應(yīng)鏈仍無法達(dá)到戴爾的水平。不過，有分析師卻指出，戴爾的資本回報(bào)率已達(dá)到頂峰，可能會開始下滑，而一旦下滑趨勢開始，戴爾對手的優(yōu)勢（如惠普在PC零售領(lǐng)域的優(yōu)勢、蘋果的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、宏基的低成本）將會對戴爾構(gòu)成更大挑戰(zhàn)。
　　戴爾的另一個危險(xiǎn)在于，“二次革命”中難以避免的動蕩可能會分散它在供應(yīng)鏈方面的精力，從而導(dǎo)致不可預(yù)期的結(jié)果。2007年，戴爾曾推出各種不同顏色的筆記本，以吸引消費(fèi)者。然而，戴爾的供應(yīng)鏈顯然未能調(diào)整到適應(yīng)這種看似微小的差異化生產(chǎn)，結(jié)果卻造成某些顏色型號的筆記本被推遲，對戴爾的形象產(chǎn)生了消極影響。
　　為了降低成本，戴爾正在調(diào)整其生產(chǎn)策略，關(guān)閉部分工廠，進(jìn)一步增加生產(chǎn)外包的比例，并將部分工廠賣或租給這些合作伙伴。邁克·戴爾表示，該公司將繼續(xù)采取自行生產(chǎn)和合約生產(chǎn)商相結(jié)合的方式進(jìn)行生產(chǎn)，而且合約生產(chǎn)商的使用會增多。生產(chǎn)外包雖能降低成本，但無疑也在一定程度上增加了戴爾供應(yīng)鏈的管理難度。
　　美國沃頓商學(xué)院運(yùn)營和信息管理教授塞喬伊·內(nèi)特辛懷疑戴爾能否真正改變其模式，但他也指出，除此之外，戴爾別無選擇。在兩大支柱被撼動之后，戴爾將如何重構(gòu)自身的競爭優(yōu)勢將攸關(guān)其未來的成敗。
　　
　　
　　多元化：一道有難度的選擇題
　　
　　對于這個PC巨頭來說，另一項(xiàng)要務(wù)同樣也迫在眉睫——在核心業(yè)務(wù)和核心市場成熟之后，它將如何保持增長的勢頭？當(dāng)初一度將PC作為主戰(zhàn)場的幾大公司，如IBM、惠普以及蘋果，迄今看來都找到了自己的道路：IBM和惠普在服務(wù)業(yè)務(wù)上已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，蘋果則以其iPod和iTune數(shù)碼音樂而重新成為耀眼之星。戴爾卻似乎仍在摸索之中。
　　邁克·戴爾指出，戴爾面臨以下幾大機(jī)會，包括：個體消費(fèi)者業(yè)務(wù)、移動電腦、新興國家市場以及中小企業(yè)，每個機(jī)會所創(chuàng)造的年銷售額有望達(dá)到50億至100億美元。因此，除了加大力度發(fā)展個體消費(fèi)者業(yè)務(wù)之外，戴爾還將優(yōu)先拓展新興國家市場。
　　2008年第一季度，戴爾在金磚四國的出貨量增長了73%，營業(yè)收入增長了58%，其國際市場收入首次超過了美國市場。其亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長尤為迅猛，中國和印度市場的營業(yè)收入增長同比分別達(dá)到30%和52%。戴爾毫不掩飾地表示，它在亞太的目標(biāo)是力爭第一。在中國，為了實(shí)現(xiàn)增長，戴爾加大了對二三線城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增長甚至比聯(lián)想快2倍。
　　但是，也應(yīng)該看到，這樣的增長要考慮到基數(shù)不高的因素，同時它在海外市場尤其是亞太市場也面臨著強(qiáng)勁的對手，如惠普和聯(lián)想?；萜沾蠹s2/3的銷售額來自美國之外的市場。因此，增長能持續(xù)多久仍有待觀察。另一個戴爾看好的機(jī)會——移動電腦，是PC行業(yè)增長最快的領(lǐng)域，但在該領(lǐng)域，惠普的增長率達(dá)到50%，明顯快于戴爾。
　　多元化是戴爾不得不努力邁過去的門檻。在邁克·戴爾重返之前，戴爾就有過這方面的嘗試，但成果寥寥。2003年，就在蘋果公司推出iPod兩年后，戴爾也推出了一款便攜式音樂播放器，由于銷量平平，最后無果而終。另一個戴爾曾以為可作為其力量延伸的項(xiàng)目——平板電視也沒有形成氣候。
　　戴爾仍在不屈不撓堅(jiān)持的另一大業(yè)務(wù)是服務(wù)業(yè)務(wù)。IBM的成功轉(zhuǎn)型以及惠普在服務(wù)領(lǐng)域一路高歌的發(fā)展無疑對戴爾產(chǎn)生了不小的誘惑。目前，IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)已達(dá)到541億美元，相當(dāng)于戴爾的10倍以上。在羅林斯任內(nèi)，戴爾的服務(wù)業(yè)務(wù)曾遭到重大挫折。該公司曾與飛利浦公司簽署一個為期5年的合約，為飛利浦管理有7.5萬名用戶的臺式機(jī)。然而，2006年，也就是合同執(zhí)行僅12個月后，飛利浦卻終止了合同。此事對戴爾服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展是一大打擊。
　　盡管如此，在其他新機(jī)會仍未出現(xiàn)的情況下，戴爾還是希望緊緊抓住服務(wù)業(yè)務(wù)。為加強(qiáng)其服務(wù)業(yè)務(wù)，戴爾于2007年從EDS公司挖來了原任EDS公司聯(lián)席運(yùn)營官兼全球銷售和服務(wù)執(zhí)行總裁的史蒂夫·查肯布洛克，命其擔(dān)任戴爾全球服務(wù)總裁兼首席信息官。史蒂夫·查肯布洛克上任后，戴爾對其服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，將目標(biāo)客戶重點(diǎn)放到中小企業(yè)身上，以避免與IBM和惠普正面交鋒。2007年，戴爾收購了多家公司，如遠(yuǎn)程監(jiān)控公司“銀背技術(shù)”公司（Silverback Technologies）、“狂夢”Everdream桌面管理公司以及存儲系統(tǒng)提供商EqualLogic等。2008年2月，戴爾又收購了郵件管理公司MessageOne。
　　在數(shù)碼音樂方面，戴爾也有卷土重來之勢。戴爾挖來了蘋果公司的叛將布奇，由他領(lǐng)導(dǎo)一個120人的團(tuán)隊(duì)，拉攏蘋果的許多對手組建聯(lián)盟，其目的是制訂一個比蘋果更加開放而廣泛的數(shù)碼音樂和視頻標(biāo)準(zhǔn)，從而推動戴爾相關(guān)硬件和內(nèi)容的銷售。11月5日，戴爾開始對通過網(wǎng)上訂購的新電腦提供歌曲綁定。消費(fèi)者在購買電腦的同時可以選擇以優(yōu)惠價(jià)格訂購MP3——50首MP3的價(jià)格為25美元，100首為45美元，僅相當(dāng)于大多數(shù)下載網(wǎng)站價(jià)格的一半。不過，這些MP3僅限于環(huán)球唱片集團(tuán)版權(quán)所有的音樂。
　　戴爾此舉能否撬動蘋果在數(shù)碼娛樂市場的統(tǒng)治地位，現(xiàn)在不得而知。可以肯定的是，當(dāng)個體消費(fèi)者客戶成為其主要目標(biāo)客戶時，戴爾將不得不仿效蘋果踏上時尚的潮流。如果戴爾像一些人預(yù)期的那樣，涉足同樣需要時尚的手機(jī)領(lǐng)域，等待它的將是又一場惡戰(zhàn)。
　　戴爾必須改變。截至目前，戴爾的業(yè)績?nèi)圆环€(wěn)定。2008年第2季度，該公司利潤下降了17%，第3季度，其銷售額增長了11%。當(dāng)然，只要對其品牌和運(yùn)營效率善加利用，戴爾依然有不少勝出的機(jī)會。問題在于，在多元化過程中，它將如何在放棄、堅(jiān)守和拓展之間進(jìn)行選擇？這是一道不乏難度的多項(xiàng)選擇題。
　　當(dāng)年那個天不怕、地不怕的毛頭小子邁克·戴爾如今已步入不惑之年。20余年的江湖縱橫，給了他豐富的商業(yè)歷煉。在重掌CEO近2年后，從他身上，人們除了能看到沉穩(wěn)和成熟之外，依然能看到那股銳氣和勇力。然而，在“二次革命”的道路上，戴爾已不再是過去的戴爾，他已沒有退路。