黃常捷

招聘銷售精英似乎并不能為企業(yè)創(chuàng)造奇跡，甚至?xí)砑有碌穆闊：迷?，路有千萬條，從實際出發(fā)，我們還大有希望。

當(dāng)銷售業(yè)績不斷下降以至于無法達到目標(biāo)的時候，很多公司都會做出招聘“銷售精英”的決定。他們希望這些精英可以創(chuàng)造奇跡，輕而易舉地幫助他們提高銷售量。不幸的是，大部分公司都僅以平凡的業(yè)績收場，結(jié)果不禁令人感到沮喪和失望。

其實，招聘“銷售精英”這種想法本身就是錯誤的。

令人頭痛的銷售精英

一般來說，“銷售精英”一詞指那些有極強進取心的銷售人員。他們從不在“不”字之前低頭；他們可以神奇般地以迅雷不及掩耳之勢取得驚人的銷售量。這類銷售人員在整個銷售領(lǐng)域內(nèi)僅占百分之一二。

也正因如此，找到這樣的“銷售精英”簡直是難中之難。但是即使克服了重重困難找到了這樣的精英，這也僅僅是開始。您還將面臨更多的挑戰(zhàn)。您將面臨的問題有：

銷售精英的個人收入極高。于是，如果想要說服他們跳槽，您必須付出比他們現(xiàn)在收入水平更高的代價來利誘他們。這不僅只是固定工資，還包括其他提成、獎金、分紅或提薪等；

由于大部分的銷售精英對自己現(xiàn)在的工作都很滿意，這就意味著您必須主動地與他們接觸來挖掘理想的人才。一般的招聘廣告是無法幫助您達到招聘目標(biāo)的，甚至借助獵頭公司的幫助也無濟于事，因為大部分的獵頭公司也很難做到積極主動地與合適人選接觸，幫助您物色真正的精英。更為糟糕的是，您在招聘過程中極有可能被自稱銷售精英的應(yīng)聘者的花言巧語所蒙騙，事后證實他們的水準(zhǔn)與您的職位要求相差甚遠；

您所招聘到的銷售精英可能并不適合公司的銷售模式或公司文化。這種情況時常發(fā)生。一旦發(fā)生，您將蒙受極大的損失!

即使您所聘用到的銷售精英表現(xiàn)令人滿意，您仍然會面臨兩種可能性：

1、雖然擁有了銷售精英的一臂之力，您仍然無法扭轉(zhuǎn)銷售量日益萎縮的態(tài)勢；

2、借助銷售精英的才能，您欣喜地看到銷售業(yè)績有了改觀。

大部分聘用到銷售精英的公司最后都會發(fā)現(xiàn)，想要提高銷售量和利潤并保持長期穩(wěn)定的發(fā)展，僅靠一個人的努力是遠遠不夠的。于是銷售精英的影響力被漸漸削弱了。

然而，上面提到的第二種結(jié)果往往是最為危險的。如果您擁有一名銷售人員，他可以輕而易舉地主宰公司的銷售業(yè)績的沉浮，在這種情況下，您也許有很大一部分的業(yè)務(wù)都被握在這一個人的手中。這樣，您的公司就必須對這個人聽之任之，無論他／她要求什么，您都必須滿足，否則他／她就會帶著公司最大的客戶投靠您的競爭者。

何不組建一個優(yōu)秀的銷售團隊取而代之

如果不僅僅寄希望于一個銷售精英，幻想他能夠成為救世主，公司還有另外一個選擇。那就是保證所有雇用銷售人員在入職前都具備一定的銷售基礎(chǔ)知識，然后通過相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)使他們適應(yīng)公司獨特的銷售文化，并將他們塑造成為優(yōu)秀的銷售人員。

既然銷售精英這條路走不通，那么就從實際出發(fā)，建立一支團隊，使其創(chuàng)造的銷售量比一個銷售精英創(chuàng)造的還要大。下面是參考方法：

在公司內(nèi)部將業(yè)績最好的銷售人員(們)與其他銷售人員(業(yè)績平平或最差的銷售人員)進行比較。找出前者身上獨有的(或者身上缺乏的)素質(zhì)或工作方法；

回顧在過去的招聘過程中能夠顯示應(yīng)聘者此類優(yōu)秀素質(zhì)或工作方法的環(huán)節(jié)，并對其進行強化；

如果這些優(yōu)秀素質(zhì)或工作方法可以通過學(xué)習(xí)來獲得，那么強化銷售培訓(xùn)，使得團隊每個成員都掌握它們。

這樣做，雖然培養(yǎng)不出銷售精英，但是您可以得到一個優(yōu)于一般水平的銷售團隊。

現(xiàn)在，如果您對整個銷售團隊的表現(xiàn)不滿意，并且您認為最好的銷售人員身上確實沒有什么優(yōu)秀素質(zhì)或工作方法值得其它銷售人員借鑒的，請不要灰心，因為還有希望。

HR Chally Group是銷售人員研究領(lǐng)域的專家。他們對預(yù)先設(shè)定的14個銷售職位和8個管理職位所應(yīng)具備的優(yōu)秀素質(zhì)和工作方法進行了描述。雖然這些描述僅僅基于十幾年世界范圍的調(diào)查結(jié)果，但卻是普遍適用的。

銷售精英并不是您的下一個銷售經(jīng)理

一些公司可能會認為，既然他們沒有表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員供其他銷售人員進行學(xué)習(xí)，那么他們也許可以聘用一個銷售精英，讓其擔(dān)任銷售經(jīng)理，這樣大家就可以向他／她學(xué)習(xí)了。

不幸的是，僅有15％的銷售精英有能力擔(dān)任銷售經(jīng)理一職，因為：

銷售是說服消費者進行購買，而銷售管理是領(lǐng)導(dǎo)銷售團隊創(chuàng)造銷售業(yè)績；

銷售精英在銷售方面是專家，卻并不具備管理素質(zhì)；

當(dāng)銷售團隊在提高銷售業(yè)績方面遇到困難的時候，銷售精英通常會運用自己最擅長的方法獨自承擔(dān)起銷售任務(wù)。久而久之，銷售團隊成了銷售精英一個人的獨角戲；

銷售精英知道自己很出色，卻不知道其中的原因。所以，他們很難將自己的成功經(jīng)驗與其它銷售人員分享，使他們也變得優(yōu)秀。

其實，銷售精英可以被培養(yǎng)成為優(yōu)秀的經(jīng)理。然而，這樣做只會限制銷售精英發(fā)揮其所長，并不有助于公司銷售業(yè)績的提高，也就失去了聘用銷售精英的最初意義。

有趣的是，為了領(lǐng)導(dǎo)銷售團隊提高績效，銷售經(jīng)理的最佳人選是那些在職業(yè)發(fā)展過程中進步最為顯著的銷售人員。這些人在最初接觸銷售的時候并不具備天賦，但是通過不斷地分析、學(xué)習(xí)和應(yīng)用他人的成功經(jīng)驗取得了飛快的進步。

所以，他們更清楚成功背后的原因。當(dāng)他們擔(dān)任銷售經(jīng)理的時候，更有能力將要點傳授給他人。

國內(nèi)企業(yè)該如何培養(yǎng)自身的銷售精英

國內(nèi)企業(yè)在管理銷售團隊時，往往有以下特征：

任由業(yè)績出色的銷售人員放縱自己，鼓勵其跋扈行為；

不給新業(yè)務(wù)員適當(dāng)?shù)亩綄?dǎo)與支持，充其量只有一些冠冕堂皇的簡短“培訓(xùn)”，而沒有實質(zhì)性幫助新業(yè)務(wù)員解決他們所遇到的難題，支持他們將銷售做好；

就連老業(yè)務(wù)員所獲得的支持，不外是“升官”及“發(fā)財”，而沒有提升他們對銷售過程的認識，提高他們的銷售能力。

因此，許多內(nèi)資企業(yè)都難免遇見以下問題：

由于業(yè)績較好的top sales“擁兵自重”，因此每每與公司“漫天要價”，不配合公司在銷售戰(zhàn)略方面的實施，甚至有意排擠有潛力的新業(yè)務(wù)員；

公司沒幾天就得淘汰一批批的新業(yè)務(wù)員，造成很大的招聘成本；

面對著市場環(huán)境的改變，所有業(yè)務(wù)員都不知道如何在價格、回扣、卡拉OK等條件以外作銷售，而這也是為什么許多國內(nèi)外銷廠紛紛倒閉的原因。

國內(nèi)企業(yè)之所以會有這樣的狀況，不外三點：

過于精明地做買賣，卻不知如何為自己企業(yè)建立合理的制度與其用人之道；

反正中國人多，不愁招不到人，因此都以“把女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)畜牲使”而引以為榮；

反正員工總會跳槽，培育了他們，不就等于便宜了競爭對手，因此不如采取“愚民政策。，免得將來“危及”自己。

說白了，國內(nèi)企業(yè)還是以買賣為主，而不是以創(chuàng)建“百年基業(yè)”為創(chuàng)業(yè)目的。因此對較長遠的投入都比較不屑一顧。而此時此刻，銷售精英更應(yīng)該是能夠掌握全局、審時度勢、獨擋一面的精銳將領(lǐng)。

國內(nèi)企業(yè)忽視銷售員工的長期培育無異于為了眼前的利益而犧牲了將來的根基。雖然許多國內(nèi)企業(yè)也打著“求才若渴”的旗號，但由于欠缺育才、留才的措施，頂多也只能是給求來的人才當(dāng)跳板或極盡謀私的份。國內(nèi)企業(yè)或許需要改變自身管理理念，才能夠?qū)N售人才發(fā)揮得淋漓盡致。