張華強(qiáng)

次級(jí)管理就是對(duì)管理工具過于依賴的管理，將管理智慧集中于各種“管理工具”的翻新，當(dāng)作解決問題最高原則，恰恰背離了管理的本真。

三鹿奶粉“假蛋白”事件曝光后，網(wǎng)上流傳著時(shí)任三鹿董事長(zhǎng)的田文華的一段話：“我是清白的，企業(yè)也是清白的?！钡拇_，三鹿擁有高科技管理工具，僅僅原料驗(yàn)收就有“1100道檢測(cè)程序”；從國(guó)家有關(guān)部門三聚氰胺允許含量事后才公布來看，等待上級(jí)下結(jié)論也是一個(gè)理由。然而三鹿品牌蒙羞已成事實(shí)，當(dāng)三鹿管理層把管理職責(zé)衍化為管理工具的“健全”時(shí)，就難以擺脫次級(jí)管理的狀態(tài)；我們要想避免三鹿的覆轍，必須走出次級(jí)管理的怪圈。

次級(jí)管理過于依賴管理工具

面對(duì)著一系列劣質(zhì)嬰幼兒奶粉事件中一個(gè)個(gè)母親的責(zé)問，身為人母的田文華感到自己“清白”，這顯然不是在拿企業(yè)家的高標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎樣“無懈可擊”，那也是次級(jí)管理。

當(dāng)然，這不僅是邏輯上的推理，而是因?yàn)槿贡桓呖萍嘉溲b到牙齒的“1100道檢測(cè)程序”形同虛設(shè)，引發(fā)了食品安全問題，被實(shí)踐證明有管理缺陷。從這里我們也可以看出次級(jí)管理的一些特征：它首先是道義上的低標(biāo)準(zhǔn)，管理者沒有充分履行自己的社會(huì)責(zé)任，甚至在用管理工具推卸自己的責(zé)任。其次，次級(jí)管理并不會(huì)以管理工具的科技水平的提高而改善，至少兩者之間并非必然的正相關(guān)。也就是說，企業(yè)的管理水平并不會(huì)隨著管理工具科技水平的提高就自然而然的提高。再次，次級(jí)管理可能會(huì)給企業(yè)造成損失，給社會(huì)造成危害。在造成實(shí)際的損失與危害之后，觸犯法律，越過道德底線，就不再是次級(jí)管理的問題；在此之前，才屬于次級(jí)管理的范疇。最后，從表面上看，次級(jí)管理沒有放松管理，與管理混亂相比較，它還有嚴(yán)格、正規(guī)的管理工具，只不過管理者對(duì)管理工具過于依賴，各個(gè)環(huán)節(jié)在作用整合上相互推諉。從這個(gè)意義上講，次級(jí)管理就是對(duì)管理工具過于依賴的管理。

次級(jí)管理的存在并不是什么新發(fā)現(xiàn)，早在兩千多年前，孔子就揭示了它的作用。那時(shí)候的各種禮制，就相當(dāng)于我們今天的各種規(guī)章制度、考核標(biāo)準(zhǔn)。孔子在談到中庸之道的時(shí)候認(rèn)為，讓一般人掌握中庸之道實(shí)在太難，只好取其次，“道之以德，齊之以禮”，用體現(xiàn)道德倫理精神的禮制規(guī)范人們的行為，在制度允許的框架內(nèi)，人們只要能夠做到“隨心所欲不逾規(guī)”就行。這樣做簡(jiǎn)單易行，有利于管理，“易則易行，易行則有功”，比要求大家都能掌握中庸之道，成本要低得多。但是孔子的門徒并沒有忘記“大哉圣人之道”，指出“非天子不議禮，不制度，不考文”，“雖有其位，茍無其德，不敢作禮樂焉”。放棄了這些限制條件，以為依靠這些禮制就能解決“禮崩樂壞”的問題，那就是舍本逐末，成了次級(jí)管理。

使用管理工具是為了減少管理成本退而求其次的辦法，反映了古人的智慧，今天的管理者理應(yīng)超過前人，不能停留于次級(jí)管理。毋庸置疑，我們現(xiàn)在所掌握的管理工具，要比前人先進(jìn)得多。目標(biāo)管理、績(jī)效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系等等，可以將各種規(guī)章制度分解到每一個(gè)細(xì)節(jié)。但是，如果僅僅滿足于此，將管理智慧集中于各種“管理工具”的翻新，甚至視為“法寶”，當(dāng)作解決問題最高原則，恰恰背離了管理的本真。

不幸的是，越來越多的企業(yè)管理者熱衷于次級(jí)管理，試圖用各種“管理工具”代替自己履行職責(zé)，然而問題依然層出不窮。當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)的負(fù)面影響越來越大時(shí)，世界銀行副行長(zhǎng)林毅夫就認(rèn)為，金融工具被設(shè)計(jì)得越來越復(fù)雜是造成次貸危機(jī)的一個(gè)重要原因。因此可以說，是次級(jí)管理導(dǎo)致了這場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)衰退。

管理工具雙刃劍舞出怪圈

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，管理工具的進(jìn)步推動(dòng)了管理的進(jìn)步；但是我們這里所說的管理工具主要指的是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以用來重復(fù)套用、衡量和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)及其體系。這些標(biāo)準(zhǔn)體系的剛性規(guī)定，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實(shí)踐中忽略了人的主觀能動(dòng)性，在外部容易暴露出破綻，在內(nèi)部又限制了員工的創(chuàng)造性和個(gè)體性。管理者對(duì)后者的視而不見、刻意利用或者借口推諉，便是次級(jí)管理。“我們的科技能力越強(qiáng)，我們反而變得越無力”，形成次級(jí)管理的怪圈。

當(dāng)我國(guó)的企業(yè)管理者們驚喜于引進(jìn)管理工具所帶來的好處時(shí)，一些時(shí)髦的管理工具在世界商業(yè)巨頭們那里已經(jīng)暴露出了弊端。2007年1月，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗撰寫了一篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，指出索尼失敗的根源是從1995年左右開始實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理開始的，索尼由專門機(jī)構(gòu)制定了非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此對(duì)每個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)后確定報(bào)酬，導(dǎo)致績(jī)效主義蔓延。從2003年春天開始問題不斷，僅當(dāng)時(shí)一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。天外伺朗認(rèn)為是績(jī)效管理的工具毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團(tuán)激情、挑戰(zhàn)精神以及團(tuán)隊(duì)精神，深陷“電池門”，即陷入了次級(jí)管理。無獨(dú)有偶，堪稱績(jī)效管理先驅(qū)的摩托羅拉公司淪落到今天，每季度3-4億美元的持續(xù)虧損幾乎使它到了“山河破碎”的地步，有分析家認(rèn)為是工程師文化造成了它的致命傷：過于注重細(xì)節(jié)而拘泥于細(xì)節(jié)，過分重視技術(shù)而忽略市場(chǎng)運(yùn)作，過于講究程序而導(dǎo)致手續(xù)復(fù)雜。這些都屬于效率低下的次級(jí)管理的表現(xiàn)。

從各種管理工具的設(shè)計(jì)來看，它們或許很科學(xué)、很精巧，但是當(dāng)管理者試圖用它代替自己履行職責(zé)時(shí)，它就產(chǎn)生了異化：在輔佐管理者的同時(shí)也剝奪了他們和員工、客戶面對(duì)面聯(lián)系和交流的許多機(jī)會(huì)。它不但能讓人遠(yuǎn)離事實(shí)，還能自己創(chuàng)造出一個(gè)“事實(shí)”。它把人們的注意力從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)和顧客需求上引開，去應(yīng)對(duì)管理工具所認(rèn)可的“事實(shí)”。管理工具代表組織，它能讓員工不相信自己，卻信任“組織”。這種對(duì)管理工具的依賴，如果不是管理者在偷懶，那也是面對(duì)復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)自信心不足的表現(xiàn)。況且，管理者有可能“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，在利用管理工具回避矛盾。例如像三鹿這樣用高科技武裝起來的企業(yè)，對(duì)于“假蛋白”信息的掌握絕不至于不如一個(gè)奶農(nóng)。只不過三鹿遇有原料不足、成本提高的瓶頸，占領(lǐng)農(nóng)村奶粉市場(chǎng)的戰(zhàn)略需要采取低價(jià)傾銷的戰(zhàn)略，如果按照質(zhì)量要求，18塊錢一袋奶粉連本錢都收不回來。在這種情況下，當(dāng)三鹿發(fā)現(xiàn)了奶農(nóng)在鮮奶中摻假時(shí)，為了壓低收購(gòu)成本，完全具有不予較真的動(dòng)機(jī)和可能。

管理工具中所使用的硬件即使在當(dāng)時(shí)看來很先進(jìn)，值得信賴，但是須知其中的科技含量仍然是一個(gè)發(fā)展著的概念，在特定水平上總有自己的軟肋。例如在食品檢驗(yàn)中，直接測(cè)量蛋白質(zhì)含量技術(shù)較復(fù)雜，成本較高，因而業(yè)界常常通過檢驗(yàn)食品中氮原子的含量間接推算蛋白質(zhì)含量。而化學(xué)原料三聚氰胺恰恰含氮量很高，鮮奶蛋白質(zhì)增加一個(gè)百分點(diǎn)，用三聚氰胺的花費(fèi)只有真實(shí)蛋白原料的1／5，難怪有奶農(nóng)要用“假蛋白”的之矛去攻食品檢驗(yàn)工具之盾。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題

后當(dāng)然可以采取補(bǔ)救措施；但是根據(jù)事物的矛盾性，無論我們采取什么措施，總還有它的天敵或者克星存在，會(huì)有比三聚氰胺更“科學(xué)”的造假產(chǎn)品，比如“耐水洗化驗(yàn)”，“抗氨氮反應(yīng)”等高科技替代物出現(xiàn)。管理者如果僅僅滿足于這種輪番過招，就會(huì)出現(xiàn)管理工具越來越復(fù)雜，管理弊端越來越難以招架的怪圈，次級(jí)管理不可能進(jìn)入理想境界。

擺脫次級(jí)管理的科技幻象

次級(jí)管理是相對(duì)于卓越管理而言的，當(dāng)卓越管理成為一種時(shí)尚的時(shí)候，一般沒有人會(huì)承認(rèn)自己是在進(jìn)行次級(jí)管理；當(dāng)卓越管理往往有以高科技為標(biāo)志的管理工具時(shí)，管理者就可能用對(duì)管理工具的引進(jìn)來代替卓越管理的追求，有意或者無意地陷入次級(jí)管理。而當(dāng)次級(jí)管理被以高科技為標(biāo)志的管理工具包裝起來的時(shí)候，就更加隱蔽，對(duì)企業(yè)危害就更大。因此在這個(gè)科技創(chuàng)新的時(shí)代，管理者要想走出次級(jí)管理的怪圈，就必須擺脫籠罩在它頭上的科技幻象。

首先，為了提高內(nèi)部績(jī)效，我們當(dāng)然要善于利用管理工具，但是不能依賴它。管理的理想境界是為了獲得更高的效率和效益，進(jìn)行績(jī)效管理是必要的，包括積極引進(jìn)世界上最先進(jìn)的績(jī)效管理工具。但是古人云，“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”。在引進(jìn)績(jī)效管理工具的時(shí)候應(yīng)當(dāng)注意，別人創(chuàng)建績(jī)效管理體系是為了進(jìn)行卓越管理，而我們?nèi)绻篮J畫瓢，那已經(jīng)是在進(jìn)行次級(jí)管理；別人在使用績(jī)效管理工具時(shí)出現(xiàn)了次級(jí)管理的苗頭，我們還要拿來當(dāng)作法寶，那就只能是重蹈覆轍?？?jī)效管理工具的使用不等于績(jī)效管理，更不會(huì)必然帶來績(jī)效。同樣的道理，任何管理工具的引進(jìn)和使用，都不能代替人的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，如果因此而引發(fā)兩者之間的博弈，那情況就更糟。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造、產(chǎn)品或者服務(wù)升級(jí)，必須引進(jìn)先進(jìn)的管理工具；但是這并不意味著此后能解決所有的管理問題。如果對(duì)管理工具產(chǎn)生了嚴(yán)重的依賴，那只能算是次級(jí)管理的升級(jí)，或者成了較高技術(shù)水平上的次級(jí)管理。

其次，為了增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，我們要利用管理工具去攻關(guān)，但是不能制造幻象。市場(chǎng)監(jiān)管部門為了凈化市場(chǎng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，往往在市場(chǎng)準(zhǔn)入時(shí)要求企業(yè)在管理工具的使用上必須達(dá)到一定的水準(zhǔn)；企業(yè)為了獲得商機(jī)，在管理工具上達(dá)標(biāo)是必要的。但是如果這種達(dá)標(biāo)只是為了應(yīng)付檢查，那并不能帶來管理水平的提高。另一方面，當(dāng)企業(yè)碰到生存和發(fā)展的瓶頸時(shí)，理應(yīng)利用管理工具組織攻關(guān)，打造突破瓶頸的新“法寶”，以便在同等的市場(chǎng)壓力下脫穎而出。但是如果固守已有的管理工具，想方設(shè)法減少或消除員工“個(gè)體性”與組織要求的差異使之更適應(yīng)既定管理工具的要求，就會(huì)挫傷員工的創(chuàng)新精神。當(dāng)員工的注意力被轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部由管理工具營(yíng)造的虛擬世界中的時(shí)候，就會(huì)與新形勢(shì)下的反差視而不見。如果這不是“商女不知亡國(guó)恨”，就是管理者在“掩耳盜鈴”。在這樣的次級(jí)管理中，再科學(xué)的管理工具也難掩頹勢(shì)。

再次，為了把企業(yè)做大做強(qiáng)，我們需要利用管理工具“復(fù)制”經(jīng)驗(yàn)，但是任何時(shí)候都不能放棄核心價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)做到一定程度之后，管理者往往希望把企業(yè)做大做強(qiáng)。問題在于，在實(shí)際的運(yùn)作中，管理者并不是靠核心競(jìng)爭(zhēng)力的凝聚而是在進(jìn)行資本騰挪。由于規(guī)模擴(kuò)張過快，管理跟不上，習(xí)慣于一切說了算的管理者分身無術(shù)，利用管理工具“復(fù)制”自己的經(jīng)驗(yàn)，或者引進(jìn)管理工具代替自己發(fā)號(hào)施令便成了一條捷徑。開發(fā)管理工具，定義考核標(biāo)準(zhǔn)，力圖通過“測(cè)量”和分析模式去決定經(jīng)營(yíng)行為，這固然可以治標(biāo)，但是治不了本。當(dāng)管理者要求相關(guān)利益主體的行為符合自己預(yù)先制定的模式時(shí)，相關(guān)利益主體也會(huì)根據(jù)自己的立場(chǎng)對(duì)這種模式做出特殊的解讀，于是就產(chǎn)生了價(jià)值觀的分歧。因此，管理者任何時(shí)候都不能放棄對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的倡導(dǎo)，只有堅(jiān)持以人為本，以良好的企業(yè)文化凝聚人心，才能真正培育出過硬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。