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編者按：

隨著全球性金融危機(jī)的爆發(fā)，又一輪企業(yè)合并大潮初露端倪。但令人擔(dān)憂的是，綜合各種研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)合并項(xiàng)目的失敗率超過(guò)一半，在個(gè)別國(guó)家和地區(qū)，這個(gè)比例甚至高達(dá)驚人的90％。人員配置和業(yè)務(wù)銜接固然重要，但對(duì)IT部分敷衍了事早已行不通，何況是信息化建設(shè)的重要性和迫切性已經(jīng)受到廣泛認(rèn)同的今天。那么。如何應(yīng)對(duì)企業(yè)合并中的IT整合問(wèn)題，本文能夠給企業(yè)管理者一些建議和啟迪。

1996年，聯(lián)合太平洋公司與南太平洋公司合并為一個(gè)公司后，誕生了美國(guó)最大的鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)。如今，這個(gè)系統(tǒng)覆蓋的鐵道長(zhǎng)度超過(guò)三萬(wàn)兩千英里，擁有的火車頭多達(dá)八千個(gè)，貨車車皮超過(guò)十萬(wàn)節(jié)。

然而，整合伊始的情形卻像火車失事一樣：公司服務(wù)大規(guī)模中斷了。

當(dāng)時(shí)的合并方法，是將南太平洋公司陳舊的電腦系統(tǒng)逐步轉(zhuǎn)移到聯(lián)合太平洋公司的系統(tǒng)上，但這種方法卻帶來(lái)了始料不及的后果：在一年多的時(shí)間里，兩個(gè)公司的電腦系統(tǒng)并行處理各種事件，極大影響到鐵道公司的管理和運(yùn)營(yíng)能力。例如一趟火車突然“不見了”，貨主們無(wú)法確定他們的貨到底在什么地方，當(dāng)貨主們想要打電話向一條鐵道的員工進(jìn)行咨詢時(shí)，系統(tǒng)卻將電話轉(zhuǎn)移到其他的鐵道。鐵道服務(wù)的停滯，使得貨主們蒙受了總值約二十億美元的損失。

顧客們當(dāng)時(shí)評(píng)價(jià)公司的服務(wù)“好像在打乒乓球”，其混亂程度可見一斑。

十年之后，我們發(fā)現(xiàn)世界處于又一個(gè)空前的企業(yè)合并大潮中。不幸的是，從前的教訓(xùn)并沒(méi)有引起企業(yè)的足夠重視，如今的企業(yè)仍在重復(fù)上述兩家鐵路公司在合并過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤。尤其在不同行業(yè)的整合中，企業(yè)的高層管理者們對(duì)IT整合依然抱著敷衍且點(diǎn)到為止的態(tài)度。這樣不但帶來(lái)了不必要的風(fēng)險(xiǎn)，還錯(cuò)過(guò)了理應(yīng)把握的機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法享受成功的IT整合所能帶來(lái)的真正好處。

找出失敗的根源

IT整合失敗主要有兩個(gè)原因。

其一是因?yàn)橛蒊T推動(dòng)的企業(yè)合并后的協(xié)同作用，通常要在經(jīng)過(guò)一系列極其復(fù)雜的過(guò)程后才能發(fā)揮長(zhǎng)期的積極效用。

舉例來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)要求，合并后的銷售人員整合以及訂單的無(wú)縫過(guò)渡都要在合并交易生效后的六個(gè)月內(nèi)完成，但大部分由IT推動(dòng)的協(xié)同作用可能需要經(jīng)過(guò)18到24個(gè)月的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。這一過(guò)程中的工作包括使企業(yè)數(shù)據(jù)與應(yīng)用軟件平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化和趨同化，例如ERP和供應(yīng)鏈；削減企業(yè)里不必要的人員設(shè)置，清除重復(fù)、繁雜的事物。當(dāng)面對(duì)如此大型的項(xiàng)目(指企業(yè)合并，編者注)時(shí)，高層管理者更愿意將注意力轉(zhuǎn)移到那些能夠讓企業(yè)迅速獲得協(xié)同作用的事務(wù)上去。

其二是因?yàn)镮T整合通常需要將大筆資金(也許高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美金)投資于使應(yīng)用軟件組合合理化、對(duì)顧客以及產(chǎn)品(信息)進(jìn)行轉(zhuǎn)移、發(fā)展能夠?qū)杉夜镜膬?yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)的新能力等方面。

節(jié)省(IT整合的)資金是非常危險(xiǎn)的，它會(huì)威脅到企業(yè)合并的成功。我們對(duì)此既有定量的分析，也有定性的認(rèn)識(shí)。博思艾倫的分析報(bào)告指出，大約有15％的協(xié)同作用直接來(lái)自于IT運(yùn)營(yíng)方面的成本節(jié)約，還有25％來(lái)自于依賴于IT業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本節(jié)約。也就是說(shuō)：企業(yè)合并后的協(xié)同作用每產(chǎn)生5美元的價(jià)值，其中2美元在某種程度上就來(lái)自于IT整合。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們極其需要建立對(duì)IT整合的新認(rèn)識(shí)。CIO以及其他高級(jí)IT管理人員必須確保企業(yè)高層管理者能夠注意到可能會(huì)影響IT整合的各種問(wèn)題。

注意常見的錯(cuò)誤

在企業(yè)合并浪潮中，IT整合常見的錯(cuò)誤之一是試圖用臨時(shí)解決方案處理問(wèn)題，直至IT系統(tǒng)的效力被大打折扣。但這些被認(rèn)為是“捷徑”的臨時(shí)解決方案往往不是“臨時(shí)”的——在IT項(xiàng)目的日程表里，總會(huì)出現(xiàn)急需IT支持的業(yè)務(wù)。結(jié)果，合并后的企業(yè)里充斥著各種冗余的信息技術(shù)產(chǎn)品和應(yīng)用軟件，企業(yè)的IT能力、各種信息技術(shù)產(chǎn)品以及IT架構(gòu)都顯得支離破碎，隨之而來(lái)的就是成本的增加。

舉例來(lái)說(shuō)，一家正處在合并過(guò)程中的企業(yè)也許會(huì)保留多個(gè)企業(yè)應(yīng)用軟件和客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，以避免購(gòu)買新系統(tǒng)所產(chǎn)生的新成本，或?yàn)榱嗣馊ミM(jìn)行整合這些應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)的工作，或者僅僅只是為了短期內(nèi)取悅某位客戶。然而，當(dāng)需要優(yōu)先處理的新問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)往往還停留在分離的狀態(tài)。這種狀況會(huì)阻礙業(yè)務(wù)的全面整合，限制大規(guī)模經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的好處，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得復(fù)雜，并限制企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的靈活性。

另外，在其中一家企業(yè)占支配性地位的合并交易中，企業(yè)很容易掉進(jìn)這樣一個(gè)陷阱：不加考慮地選擇占支配地位企業(yè)的IT系統(tǒng)作為合并后新企業(yè)的IT系統(tǒng)。盡管這是最簡(jiǎn)單的做法，卻通常是不正確的。

幾年前，一家大銀行在兼并一家金融服務(wù)公司時(shí)就出現(xiàn)了上述情形。當(dāng)時(shí)，該銀行決定，把它將要兼并的公司的IT系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換成自己正在使用的平臺(tái)。然而，由于該銀行所采用的IT系統(tǒng)比金融服務(wù)公司所用的“落后了五代之多”，這一決定增加了原金融服務(wù)公司員工的工作量。一位經(jīng)紀(jì)人說(shuō)，他不得不重新開始在星期六加班，而僅僅是為了趕上進(jìn)度。

盡管確定明確的方向和迅速采取行動(dòng)是非常重要的，但解決上述問(wèn)題的正確途徑是先對(duì)兩家企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分析，看看哪一個(gè)系統(tǒng)最適用。然后，管理層再根據(jù)合并后的企業(yè)所擁有的IT資產(chǎn)，來(lái)挑選最好的解決方案。當(dāng)需要對(duì)企業(yè)合并中的IT整合進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃時(shí)，請(qǐng)不要低估中臺(tái)和后臺(tái)管理系統(tǒng)的整合需求，否則，將會(huì)導(dǎo)致對(duì)IT協(xié)同作用的估計(jì)高出實(shí)際情況的40％到50％。

現(xiàn)實(shí)中，中臺(tái)和后臺(tái)管理系統(tǒng)中往往充斥著各種冗余的或者不完整的技術(shù)，它們是企業(yè)IT系統(tǒng)里最復(fù)雜的一部分。那些受到足夠重視的技術(shù)領(lǐng)域能夠得以不斷改進(jìn)，而中臺(tái)和后臺(tái)管理系統(tǒng)所要面對(duì)的問(wèn)題則往往被忽視。因此，當(dāng)這些都將在企業(yè)合并中被整合時(shí)，工作的艱難程度要比想象中大得多。我們總是能發(fā)現(xiàn)后臺(tái)管理系統(tǒng)的整合問(wèn)題中包括各種互相依存的關(guān)鍵程序，卻無(wú)法預(yù)計(jì)技術(shù)上的不兼容，以及為了支持多個(gè)系統(tǒng)而對(duì)它們提出的超時(shí)服務(wù)要求。

顯然，一個(gè)成功的企業(yè)合并項(xiàng)目必須包括一個(gè)有效的IT整合計(jì)劃。最好的IT整合計(jì)劃是從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腎T整合規(guī)劃，以及努力確定所有可能出現(xiàn)的關(guān)鍵性問(wèn)題作為開始的，它包括對(duì)IT能力、技術(shù)和架構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)且客觀的評(píng)估，也包括為了順利整合而進(jìn)行的必要的投資。

然而，為了確保企業(yè)合并以及IT整合的成功，確保依賴于IT整合的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)得以順利展開，企業(yè)進(jìn)行IT整合時(shí)必須具備某些素質(zhì)，包括能夠盡快讓企業(yè)獲得在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取勝所需要的IT能力，以及能夠?yàn)榇烁冻鲩L(zhǎng)期不懈的努力。因此，對(duì)IT整合進(jìn)行清晰明了的詳細(xì)說(shuō)明，同樣是非常重要的。