高繼革

激勵(lì)和用好人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要因素，對(duì)于擁有30萬員工的特大型國(guó)有軍工企業(yè)來說，促進(jìn)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)最大化，關(guān)鍵在于能否在人力資源管理改革方面探索出一條創(chuàng)新之路——

隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)完成了分離，相當(dāng)比例的所有者不再直接掌控經(jīng)營(yíng)，但由于所有者與經(jīng)營(yíng)者利益的不同，以及雙方所掌握信息的不對(duì)稱，使得難以建立起對(duì)經(jīng)營(yíng)者真正有效的約束機(jī)制。為了彌補(bǔ)約束機(jī)制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出有效的評(píng)價(jià)，激勵(lì)并保證經(jīng)營(yíng)者能更好地完成所有者要求達(dá)到的目標(biāo)。發(fā)展高科技現(xiàn)代國(guó)際化企業(yè)，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于能不能激勵(lì)和用好人才。中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司作為中央直接管理的特大型國(guó)有軍工企業(yè)，經(jīng)過幾年來的改革實(shí)踐，在激活機(jī)制上探索出一條創(chuàng)新之路。分配是激活企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的主要手段。筆者親身經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革，在這里就企業(yè)分配制度改革經(jīng)驗(yàn)與人力資源同行分享和交流。

對(duì)人力資源管理者而言，不解決操作層面的問題，人力資源管理就是“座而論道”。集團(tuán)公司組建初期，面臨著生產(chǎn)任務(wù)不足、企業(yè)虧損嚴(yán)重、高層次人才進(jìn)不來、現(xiàn)有人才流失的嚴(yán)重困境，我們進(jìn)行了一系列人力資源管理改革。首先，推出了引進(jìn)人才最低收入保障制度、兵器助學(xué)金制度、骨干人才獎(jiǎng)勵(lì)制度、高新工程津貼和兩個(gè)帶頭人津貼制度等專項(xiàng)制度，有效解決了人才“引得進(jìn)”和“留得住”的問題，切實(shí)為集團(tuán)公司人才隊(duì)伍建設(shè)引入“活水源”。其次，在推進(jìn)由“解困型”向“發(fā)展型”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略進(jìn)程中，以考評(píng)制度、用人制度和激勵(lì)制度“新三項(xiàng)制度”改革為先導(dǎo)，把握激勵(lì)制度改革的動(dòng)力定位，構(gòu)建起“按崗位考核，憑業(yè)績(jī)?nèi)〕?，收入能高能低”的新型分配體系，實(shí)現(xiàn)了收入與貢獻(xiàn)、效益相掛鉤，有效激發(fā)和調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

差異化構(gòu)建分配模式

人力資源管理的價(jià)值是通過提升員工和組織的績(jī)效來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。而提升員工與組織績(jī)效的手段就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點(diǎn)考慮符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效體系與薪酬體系。集團(tuán)公司組建之初就在全系統(tǒng)倡導(dǎo)“憑能力居位、靠業(yè)績(jī)?nèi)〕辍钡募?lì)文化。實(shí)現(xiàn)收入與單位效益和個(gè)人貢獻(xiàn)“雙掛鉤”為核心，是明確科學(xué)激勵(lì)導(dǎo)向，建立合理收入決定機(jī)制，有效激發(fā)工作動(dòng)力的關(guān)鍵。實(shí)踐中，我們率先對(duì)二級(jí)企業(yè)中的管理人員實(shí)行了崗位績(jī)效工資制，并隨后在全系統(tǒng)建立實(shí)施了各類員工收入待遇與本單位經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人工作業(yè)績(jī)“雙掛鉤”，確立了以能力和業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡募?lì)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了薪酬分配與業(yè)績(jī)考核相結(jié)合。

首先，實(shí)施業(yè)績(jī)差異化管理和個(gè)性化考核。集團(tuán)公司下屬企業(yè)包括工業(yè)、流通、軍貿(mào)、設(shè)計(jì)勘察、金融和科研事業(yè)等多種類型企業(yè)，我們針對(duì)企業(yè)解困型、調(diào)整型、發(fā)展型(分為初級(jí)發(fā)展和高級(jí)發(fā)展兩個(gè)階段)和良性發(fā)展型四種發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)施企業(yè)分類考核。針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度和任期考核的重點(diǎn)差異，構(gòu)建年度側(cè)重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、任期強(qiáng)調(diào)發(fā)展能力的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核體系。針對(duì)考核工作中容易出現(xiàn)的“有了成績(jī)大家分，出了問題無人擔(dān)”的現(xiàn)象，在不同類型員工中建立了按崗位量化考核的員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核制度。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，重點(diǎn)考核其履行崗位職責(zé)的素質(zhì)與能力、在承擔(dān)或分管業(yè)務(wù)中的具體工作業(yè)績(jī)；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)考核其科研成果及產(chǎn)業(yè)化效益、工藝技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新的實(shí)際效果；對(duì)專門技能人員，重點(diǎn)考核其實(shí)際完成任務(wù)的數(shù)量、時(shí)間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。

其次，推行以崗位工資為主體、分配形式差別化模式。依據(jù)崗位差別，針對(duì)不同群體員工崗位特性，把三支隊(duì)伍分成四類性質(zhì)群體，并分別建立和實(shí)施了四種不同類型的分配模式。一是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，主要推行崗位工資+績(jī)效工資的分配模式；二是對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，主要推行崗位工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的分配模式；三是對(duì)專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資計(jì)件(計(jì)時(shí))工資的分配模式；四是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。其中，把各單位的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記、監(jiān)事會(huì)主席、總會(huì)計(jì)師等主要領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬全部納入集團(tuán)公司統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一發(fā)放，實(shí)現(xiàn)了分配收入的透明。

“多位一體”激勵(lì)約束機(jī)制

實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效用最大化是現(xiàn)代激勵(lì)制度的核心思想，也是企業(yè)打造持續(xù)發(fā)展動(dòng)力機(jī)制的根本要求。集團(tuán)公司在建立以“雙掛鉤”為核心的基本分配模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建了與市場(chǎng)化、國(guó)際化相接軌的“多位一體”激勵(lì)約束機(jī)制。

“多位”就是多種激勵(lì)要素、多種激勵(lì)形式、多種激勵(lì)模式，“一體”就是激勵(lì)戰(zhàn)略一體化、制度結(jié)構(gòu)一體化，其實(shí)質(zhì)就是滿足不同激勵(lì)需要而對(duì)各種激勵(lì)要素的不同模式的組合，具體表現(xiàn)為即期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、工資激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)、年金激勵(lì)、保障激勵(lì)相結(jié)合。尋求一種因時(shí)而動(dòng)、因人而異、因地制宜的激勵(lì)組合模式，是“多位一體”激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)建的核心內(nèi)容。

多種激勵(lì)政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，完善了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和特殊貢獻(xiàn)嘉獎(jiǎng)制度；對(duì)承擔(dān)國(guó)家重點(diǎn)型號(hào)項(xiàng)目研制的科技人員，建立了項(xiàng)目津貼、科技成果產(chǎn)業(yè)化收益提成和技術(shù)要素、科技創(chuàng)新成果參與分配的制度，其中，拿出不低于科研成果產(chǎn)業(yè)化收益的20％，用于獎(jiǎng)勵(lì)科研成果的主要研制人員。同時(shí)，通過股權(quán)來激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)30家民品企業(yè)實(shí)施了骨干人員持股激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將企業(yè)利益和核心骨干人員的切身利益緊密聯(lián)系在一起。

健全工資支付保障機(jī)制

對(duì)于企業(yè)來講，沒有經(jīng)濟(jì)效益，工資的增長(zhǎng)就是無源之水。我們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)員工的工資增長(zhǎng)水平必須與經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的幅度保持一個(gè)合理的比例關(guān)系。為此，在總體同國(guó)務(wù)院國(guó)資委實(shí)行了工效掛鉤辦法的基礎(chǔ)上，將掛鉤指標(biāo)層層分解落實(shí)到二級(jí)企業(yè)。實(shí)行工效掛鉤辦法，將企業(yè)的工資總額隨著經(jīng)濟(jì)效益上下浮動(dòng)，做到工資總額的增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)相匹配、人均工資的增長(zhǎng)與全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)相匹配的“兩匹配”。為此，我們按照“保底限高”原則，當(dāng)實(shí)發(fā)工資水平超過所在地職工平均工資兩倍以上時(shí)，要核減工資總額基數(shù)或掛鉤比例；同時(shí)，為了防止企業(yè)工資出現(xiàn)上下大的波動(dòng)，要求企業(yè)都建立了工資儲(chǔ)備金“以豐補(bǔ)欠”。

收入分配是民生之源。加強(qiáng)企業(yè)工資分配宏觀調(diào)控，建立健全工資分配基本制度，引導(dǎo)企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上正常、合理地增加員工工資，是堅(jiān)持

以人為本，維護(hù)勞動(dòng)者合法利益，構(gòu)建和諧社會(huì)的根本要求。隨著分配制度市場(chǎng)化改革的逐步深入，我們對(duì)人工成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算與控制，保證企業(yè)員工能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)工資。而有效實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，只有把企業(yè)做強(qiáng)做大了，有了持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，才能保證員工工資穩(wěn)步增長(zhǎng)，以及真正建立起正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。既不降低企業(yè)產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力，又不影響職工正常的收入水平，避免人工成本這把“雙刃劍”傷到企業(yè)和員工。

理順各類人員收入分配關(guān)系

合理拉開收入差距，理順不同人員的收入分配關(guān)系，建立正常合理的增長(zhǎng)機(jī)制，也是構(gòu)建和諧社會(huì)的基本要求。在集團(tuán)公司由“解困”進(jìn)入“發(fā)展”階段后，我們更加注重理順收入分配關(guān)系，主要采取措施包括：一是實(shí)行差別化管理和個(gè)性化考核。將員工收入水平與單位發(fā)展?fàn)顩r直接掛鉤，與個(gè)人角色貢獻(xiàn)掛鉤。二是綜合考慮物價(jià)以及企業(yè)所在地政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位、行業(yè)人工成本信息等因素，結(jié)合各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況，適時(shí)調(diào)整各類人員的崗位工資或基本工資。三是使經(jīng)營(yíng)管理者平均工資收入與本企業(yè)員工之間的工資收入差距保持在一個(gè)比較合理的范圍內(nèi)，不能使差距過于懸殊。四是建立企業(yè)職工工資增長(zhǎng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人收入掛鉤的責(zé)任機(jī)制，一方面企業(yè)負(fù)責(zé)人的收入與員工工資直接掛鉤，另一方面，將企業(yè)員工平均工資水平是否達(dá)到所在地職工社會(huì)平均水平，作為重要考核指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核范圍，以此引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更加關(guān)注本單位職工工資正常機(jī)制的形成。五是執(zhí)行企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)制度，保障員工基本權(quán)益。同時(shí)，為妥善解決困難企業(yè)的職工收入偏低問題，從集團(tuán)財(cái)政上給予困難企業(yè)、困難群體適當(dāng)傾斜政策，做到“兩個(gè)協(xié)調(diào)”和“三個(gè)不欠”。“兩個(gè)協(xié)調(diào)”即員工平均工資水平與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平相協(xié)調(diào)、各類人員工資水平與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)位相協(xié)調(diào)；“三個(gè)不欠”即不拖欠工資、不欠繳社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)籌、不拖欠醫(yī)療費(fèi)。

激勵(lì)和用好人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)在人才吸引、使用、培養(yǎng)與保留等工作上，需要人力資源管理者投入更多的時(shí)間與精力，去構(gòu)建科學(xué)、有效的人力資源管理體系與人力資源管理實(shí)務(wù)。幾年來的實(shí)踐表明，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以“雙掛鉤”為核心，構(gòu)建以即期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，工資激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)、年金激勵(lì)、保障激勵(lì)相結(jié)合的“多位一體”激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)穩(wěn)定和激勵(lì)各類人才隊(duì)伍發(fā)揮了重大作用。