王　丹

從上個(gè)世紀(jì)50年代開始，歐美企業(yè)即嘗試建立績(jī)效考核制度，用以衡量員工的工作狀況并促使員工對(duì)工作效率加以改進(jìn)。隨著全球金融一體化趨勢(shì)加速，以及銀行業(yè)處于兼并重組的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行能否利用這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，完善和優(yōu)化人力資源管理，已經(jīng)成為銀行高管們所面臨的時(shí)代難題。我們知道，創(chuàng)建一套科學(xué)合理的考核體系是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。然而，筆者在咨詢管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效考核方面還普遍存在著具有一定共性的問題。

銀行業(yè)考核制度背景回顧

1984年以前，中國(guó)人民銀行既行使中央銀行的職能，又兼辦工商信貸和儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，發(fā)揮商業(yè)銀行的職責(zé)。在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)人民銀行的考核主要以計(jì)劃指標(biāo)的完成情況為主，銀行績(jī)效的好壞與責(zé)任人沒有直接的利益關(guān)聯(lián)。

1983年9月，國(guó)務(wù)院決定中國(guó)人民銀行專門行使中央銀行職能，不再兼辦工商信貸和儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，1984年1月1日中國(guó)工商銀行成立，這標(biāo)志著中國(guó)銀行體制改革的初步完成和中國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的開端。在這個(gè)階段，由于缺乏金融管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行的績(jī)效考核仍然局限于成本、利潤(rùn)指標(biāo)方面，而沒有形成能夠體現(xiàn)出金融企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的綜合、科學(xué)、完整的績(jī)效指標(biāo)體系。

在接下來(lái)的若干年內(nèi)，國(guó)家為規(guī)范企業(yè)管理，提高運(yùn)營(yíng)效率，在完善企業(yè)績(jī)效管理體系方面先后出臺(tái)了一系列條例。如1993年財(cái)政部出臺(tái)了《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，1995年制定了《財(cái)政部企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》；1999年財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國(guó)家計(jì)委共同頒布了《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》，2002年重新修訂并頒布了《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》；2006年國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》。由于這些指標(biāo)體系主要是指導(dǎo)性指標(biāo)，并不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變化，同時(shí)又由于商業(yè)銀行有著不同于其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，因而這些指標(biāo)對(duì)商業(yè)銀行并不適用。如2002年頒布的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》也明確指出該細(xì)則不適用于金融企業(yè)。因此上述標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于中國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)只能起參考作用。

績(jī)效考核癥結(jié)剖析

由于缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的績(jī)效考核普遍存在以下幾個(gè)方面的問題。

一、績(jī)效考評(píng)定位模糊

無(wú)論是國(guó)有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行，大多對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)定位狹窄。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，商業(yè)銀行考核的首要目的應(yīng)該是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和銀行管理的改善。而我國(guó)商業(yè)銀行目前對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)定位過于狹窄，僅僅將績(jī)效考核定位在確定員工薪酬利益分配的依據(jù)和工具上，而這種不正確的績(jī)效考核定位將直接影響銀行績(jī)效考核的成效。

二、考核指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的考核過分關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了銀行成長(zhǎng)性及可持續(xù)發(fā)展需求。例如，我們發(fā)現(xiàn)部分商業(yè)銀行過多關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)完成率、資本充足率、國(guó)際結(jié)算完成率、不良貸款控制率等指標(biāo)，往往忽視與銀行可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)容，如銀行資源配置能力、管控能力、科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力和監(jiān)管能力等。

其次，對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)考核時(shí)仍采用靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)，僅依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行一些基本指標(biāo)分析，主要考核指標(biāo)為銀行資本充足率、資產(chǎn)回報(bào)率、資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用控制率等，尚缺乏對(duì)銀行資金利用效率、銀行風(fēng)險(xiǎn)程度的考核。

再次，對(duì)管理人員的考核，傾向于主觀民主測(cè)評(píng)的方式，或簡(jiǎn)單地與機(jī)構(gòu)指標(biāo)完成情況掛鉤。我們看到某些國(guó)有商業(yè)銀行，在對(duì)中層管理者采取360度民主測(cè)評(píng)(即由銀行領(lǐng)導(dǎo)、全體中層以及被考核人下屬對(duì)其進(jìn)行評(píng)分)時(shí)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確，嚴(yán)重違背了績(jī)效管理的考核原則。在沒有明確評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的情況下，如果采用了對(duì)被考核者工作并不了解的人參與打分，就會(huì)使考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)有效地反映出被考核者的業(yè)績(jī)。

最后，對(duì)一般員工的考核傾向于部門和機(jī)構(gòu)主管的主觀評(píng)價(jià)，或者簡(jiǎn)單結(jié)合個(gè)人指標(biāo)完成情況，這些并不能客觀全面地反映員工績(jī)效。此外，大部分銀行普遍存在考核指標(biāo)過細(xì)、各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重分配不合理的現(xiàn)象。如某些國(guó)有商業(yè)銀行的考核指標(biāo)覆蓋面非常廣，指標(biāo)眾多，使得某些考核指標(biāo)的權(quán)重不足5％，這就削弱了指標(biāo)的導(dǎo)向性。

以上這些財(cái)務(wù)指標(biāo)以及主觀評(píng)價(jià)都比較容易被人為操縱和調(diào)整，如銀行的某些管理人員出于自身利益的考慮，還有可能會(huì)對(duì)這些指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行干涉，因此會(huì)導(dǎo)致信息失真現(xiàn)象，這也在一定程度上影響了評(píng)價(jià)結(jié)果。

三、溝通和反饋機(jī)制不暢

大多數(shù)商業(yè)銀行在績(jī)效考核中普遍存在溝通和反饋機(jī)制缺乏的問題。例如，我們咨詢過的N市地方性商業(yè)銀行，盡管在績(jī)效考核制度中制定了績(jī)效反饋和申訴流程，但實(shí)際上該銀行大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)并不重視與員工進(jìn)行考核結(jié)果的溝通，有些部門甚至從來(lái)沒有和員工進(jìn)行過正式的考核結(jié)果溝通，而申訴流程也從來(lái)沒有啟用。由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的問題和今后應(yīng)該努力的方向，使得績(jī)效考核工作無(wú)法有效達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的。

四、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足

績(jī)效考核的主要目的應(yīng)該是依據(jù)科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系，對(duì)銀行過去的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從多角度、多方面做出正確的評(píng)價(jià)，從中找出不足，并對(duì)銀行未來(lái)的發(fā)展做出科學(xué)預(yù)測(cè)及合理配置資源。就目前來(lái)看，商業(yè)銀行缺乏與績(jī)效考核結(jié)果相配套的激勵(lì)和懲罰措施。

如果績(jī)效考核不與激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施相結(jié)合，則失去績(jī)效考核真正的意義。中國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有商業(yè)銀行，由于歷史原因，普遍存在考核結(jié)果和激勵(lì)獎(jiǎng)懲脫鉤的現(xiàn)象，無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效管理提升銀行經(jīng)營(yíng)效益的目標(biāo)。同時(shí)，多數(shù)商業(yè)銀行還沒有將考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于諸如教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等方面，僅僅將考核結(jié)果和薪酬掛鉤。

如何讓考核更有效

科學(xué)合理的績(jī)效考核制度可以對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以確保經(jīng)營(yíng)者向所有者的目標(biāo)努力。那么，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行如何通過挖掘員工的潛力、提高員工的績(jī)效來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值，如何避免上述績(jī)效考核制度的缺陷，設(shè)計(jì)出更符合中國(guó)商業(yè)銀行特點(diǎn)的績(jī)效考核體系?根據(jù)筆者的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效改進(jìn)提出以下幾點(diǎn)建議。

首先，提高全員績(jī)效管理理念?？?jī)效管理主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)以及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用與改進(jìn)四個(gè)主要環(huán)節(jié)，一套適合商業(yè)銀行特點(diǎn)的績(jī)

效管理體系，不僅能夠促進(jìn)員工業(yè)績(jī)持續(xù)提高，而且可以提升企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)。我們認(rèn)為，要改變目前商業(yè)銀行在績(jī)效考核各環(huán)節(jié)中的問題，首先需要進(jìn)行績(jī)效管理理論和技能的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使各層級(jí)員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)整體、全面、科學(xué)的理解，讓各層級(jí)員工能夠認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核不只是關(guān)系到員工自身的工作業(yè)績(jī)的改善，而且關(guān)系到全行績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與每個(gè)部門、每位員工的切身利益緊密相連。

其次，設(shè)置合理的指標(biāo)體系。設(shè)置合理的考核指標(biāo)體系，可以考慮設(shè)置銀行、部門、個(gè)人三個(gè)層次的指標(biāo)體系，其中個(gè)人指標(biāo)體系支撐部門指標(biāo)的完成，部門指標(biāo)體系支撐銀行指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這需要做到以下幾點(diǎn)：

一是明確銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可衡量的指標(biāo)體系。我們可以通過平衡記分卡將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度的指標(biāo)，使用平衡記分卡分解指標(biāo)可以兼顧眼前利益與未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二是明晰各部門職責(zé)，形成部門職責(zé)說明書。根據(jù)已經(jīng)明晰的職責(zé)將銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)合理分配到各個(gè)部門，形成部門KPI(部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))。同時(shí)，根據(jù)各部門職責(zé)和考核期內(nèi)的工作計(jì)劃形成各部門CPI(部門普通業(yè)績(jī)指標(biāo))，并結(jié)合例外事件考核、臨時(shí)性工作考核等，最終形成部門考核指標(biāo)體系。

三是明晰各崗位的職責(zé)，形成崗位說明書。根據(jù)各崗位說明書將部門指標(biāo)有效地分解到各崗位，并結(jié)合各崗位的工作職責(zé)、考核期內(nèi)工作計(jì)劃，形成崗位考核指標(biāo)體系。

再次，加強(qiáng)績(jī)效溝通和反饋?？?jī)效溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的全過程。一是要共同制定績(jī)效目標(biāo)，即考核者和被考核者在彼此信賴的基礎(chǔ)上，經(jīng)過充分溝通后確定目標(biāo)；二是在考核周期內(nèi)的溝通，可以及時(shí)糾正績(jī)效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離；三是考核結(jié)束后的溝通，可以幫助被考評(píng)者分析、確認(rèn)其強(qiáng)項(xiàng)與弱勢(shì)，幫助被考核者提升業(yè)績(jī)和規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展的方向；四是要建立正規(guī)的績(jī)效考核申訴渠道，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果持有異議的時(shí)候，提供一個(gè)暢通的反饋渠道。

最后，加大績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理工作的重要組成部分，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互促進(jìn)，共起作用。把物質(zhì)激勵(lì)和其他激勵(lì)方式結(jié)合起來(lái)才能更加有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不應(yīng)局限于單純的薪酬激勵(lì)上，還應(yīng)將考核結(jié)果應(yīng)用于職位層級(jí)的調(diào)整、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等方面。