鐘　仁

沒有CIO，企業(yè)的IT業(yè)務將會陷入混亂，該如何找到那個合適的人？這個過程并不簡單，需要決策者從實際情況出發(fā)，傾注智慧和時間。本文作者作為一位資深CIO，他曾經為尋找繼任者，付出了兩年半的時間。他的經歷，應該能給決策者們以啟示。

如今，我常常回想起2001年的冬天。

當時，我擔任美國嘉吉公司的農產品及IT業(yè)務副總裁。2月的一天，公司全球CIO Lloyd焦急地告訴我，拉美大區(qū)的CIO突然離職，整個大區(qū)的信息化工作陷入一片混亂，CEO正被此事弄得焦頭爛額。Lloyd希望我暫時填補這個職務空缺，協助拉美大區(qū)CEO將信息化工作扶回正軌。同時，他要求我在當地選拔一名符合條件的繼任者，“你用3個月時間招聘一名CIO，再用3個月對他進行業(yè)務培訓就行了?！?/p>

Lloyd 交給我這份差事時的描述與后來的事實大相徑庭。此后，我的“臨時”CIO身份持續(xù)了整整兩年半。要想在混亂不堪的局面下，給員工安排工作，并同時尋找到一名領袖，并非易事。

要不要“空降兵”？

嘉吉公司拉美大區(qū)的組織機構龐大而復雜，由分布在16個國家的25個業(yè)務部門組成。分散的組織架構導致公司對它們的控制權被“肢解”。整個拉美區(qū)形成了阿根廷和巴西兩大陣營，雙方的管理者互不“買賬”，經常為誰的話語權更大爭得面紅耳赤。

2001年10月，我第一次在美國明尼阿波利斯市召開拉美區(qū)高管大會。不出我所料，拉美區(qū)各種各樣的問題都浮出了水面，包括IT成本與效益問題，ERP系統無法發(fā)揮作用，大區(qū)CEO沒有精力權衡IT業(yè)務，又找不到合適的CIO，等等。

2002年2月，我開始廣泛招募優(yōu)秀的CIO。同時，我也開始在公司內部仔細篩選CIO候選人。當時，巴西分公司的Jose和阿根廷分公司的Sergio是員工公認的拉美區(qū)CIO候選人。不過，按照總公司的慣例，各大區(qū)的CIO通常是從外部招募，可拉美區(qū)的IT員工卻更希望由公司內部的優(yōu)秀管理人員來擔任這一職務。在他們心目中，即使像我這樣從總公司“空降”而來的CIO，也不是理想人選。

當時，對我而言，遵循總公司的慣例無疑是明智之舉。不過直覺告訴我，分公司的一線管理者對公司歷史和現狀有著更為深刻的認識，我應該在這里多呆一段時間，并選拔出內部繼任者！因此，我建議總公司停止外部招聘1年，從內部尋找拉美區(qū)CIO的最佳繼任者。

此后，我開始分析Jose和Sergio各自的特點：Jose是負責拉美區(qū)IT基礎設施建設的項目經理，他有豐富的項目管理經驗和技巧，和非常強的創(chuàng)新能力，并且精通西班牙語、英語和葡萄牙語，但是Jose的缺點也比較明顯，他僅對巴西的情況比較熟悉，但不善于長遠規(guī)劃；而Sergio則非常善于進行企業(yè)遠景規(guī)劃、短期項目管理、戰(zhàn)術思考，不過他的經驗不如Jose豐富。

接下來，我給Jose安排了拉美區(qū)內部關系協調經理的職位，讓他負責協調整個大區(qū)所有業(yè)務部門與IT部門的關系。對于Sergio，我要求他接管阿根廷的IT基礎設施業(yè)務。我希望通過這樣的安排，讓這兩個人能在最短的時間內都獲得最大的提升。

與此同時，我開始對他們進行一對一的輔導，并和拉美區(qū)CEO最終商定正式關閉外聘計劃，耐心地等待Jose和Sergio的成長。

為什么是他？

2004年2月，我即將離開嘉吉公司，去擔任美國期權清算公司的執(zhí)行總裁兼CIO。

臨行前，我給總公司寫了一封推薦信：“雖然Jose和Sergio兩人都是合適的拉美區(qū)CIO人選，但我覺得Jose顯得更出色一些，我希望由他擔任拉美區(qū)CIO的職位?！痹趦赡曛校琂ose與拉美區(qū)IT部門、業(yè)務部門和總公司進行了深入的交流，并通過實踐具備了擔任大區(qū)CIO的資格。總公司再次接受了我的建議。

到現在為止，由于Jose的出色工作，嘉吉公司拉美區(qū)的IT業(yè)務有了明顯的改善。令人高興的是，阿根廷分公司的員工對這次任命也沒有發(fā)出任何反對的聲音。當然，Sergio也不負眾望，他已經成為一位優(yōu)秀的IT基礎設施業(yè)務管理者。

回想起來，我在拉美區(qū)“客串”CIO的經歷也許會給我的職業(yè)歷程添上不俗的一筆，但從中我深刻感悟到信息化管理者工作的艱辛和成長的不易。特別是在一個陌生的環(huán)境里，當所有的工作因為前任CIO的離開而陷入混亂時，其他業(yè)務也會受到極大的影響，而尋找合適繼承者，不得不經歷漫長的等待。