何玄鶴

讓知識內(nèi)容在項目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價值，才能體現(xiàn)出項目型企業(yè)開展知識管理的最大成效。

問問任何一位企業(yè)家，他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少，固定資產(chǎn)有多少，現(xiàn)金有多少？相信每位企業(yè)家心中都有各自準(zhǔn)確的答案，但是如果問問他們，他的企業(yè)知識資產(chǎn)有多重要，知識流失的損失有多大？恐怕沒有幾個人能回答得上來。被他們忽視的恰恰是存在于人的知識經(jīng)驗財富，以及知識財富管理的重要性。

在對知識管理的解釋中，人們通常會習(xí)慣地把“人、流程、技術(shù)”這三者與知識管理結(jié)合在一起，關(guān)注知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新的整個過程。這個解釋主要是從知識管理產(chǎn)生的價值及對企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的角度來審視的，而當(dāng)知識管理真正要在企業(yè)中推行時，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應(yīng)該是整個知識管理體系的問題。

知識管理的設(shè)計要適合企業(yè)組織架構(gòu)的特征，尤其是在項目型企業(yè)推進(jìn)知識管理時，其特有的架構(gòu)使得知識管理的設(shè)計有所不同。項目型企業(yè)一般具備以下特點(diǎn)：首先，由于其經(jīng)營方式是以獨(dú)立的項目作為經(jīng)營導(dǎo)向的，這種企業(yè)通常是由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)主要的職能型工作，由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立處理和項目相關(guān)的事務(wù)的，因此其組織架構(gòu)往往比較分散，區(qū)域公司對于職能型工作的力度不夠。其次，項目型企業(yè)中最寶貴的知識都存在于項目的流轉(zhuǎn)過程中，這些知識往往是企業(yè)的核心競爭力所在，如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度復(fù)用，就能加快項目進(jìn)展的速度，提高項目的質(zhì)量。第三，項目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識到知識的重要性，卻苦于沒有時間和專門的人員去整理，導(dǎo)致大量有價值的知識被淹沒在浩如煙海的資料中。

量體：架構(gòu)設(shè)計的挑戰(zhàn)

根據(jù)項目型企業(yè)的特點(diǎn)，我們可以看出要在企業(yè)內(nèi)部推動知識管理，其首要目標(biāo)是能夠服務(wù)于項目，讓知識內(nèi)容在項目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價值，才能體現(xiàn)出項目型企業(yè)開展知識管理的最大成效。由于項目型企業(yè)中項目管理是重點(diǎn)，這就需要專門的適合項目型的知識管理組織架構(gòu)進(jìn)行支撐，并配于相應(yīng)的知識管理制度加以約束，而其中組織架構(gòu)是制度的基礎(chǔ)，它能夠保證企業(yè)知識管理的建設(shè)及持續(xù)發(fā)展，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)知識管理日常工作的開展。如果沒有組織架構(gòu)在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展下去。

作為項目型企業(yè)，在其進(jìn)行知識管理組織架構(gòu)設(shè)計時也必須慎重對待。第一，組織架構(gòu)的設(shè)置過程也是權(quán)力和利益的再分配過程，是牽一發(fā)而動全身的事，因此組織人選是由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工來兼任還是重新招聘專門人才，是作為一個常設(shè)組織還是臨時性的應(yīng)急性組織，這些都是需要經(jīng)過反復(fù)思考才能決定的問題。

第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業(yè)的業(yè)務(wù)量緊密掛鉤并隨時間的變化而改變的，所以設(shè)置的知識管理組織架構(gòu)既要保證知識管理工作的順利開展，又要想辦法控制住員工成本，具備靈活性和有效性的雙重特征，這對企業(yè)開展知識管理是一個很棘手的難題。

第三，作為項目型企業(yè)，其組織架構(gòu)的設(shè)計必須同時滿足集團(tuán)總部和區(qū)域公司的雙重需要，而且由于集團(tuán)內(nèi)部和區(qū)域公司工作內(nèi)容的差異決定了組織架構(gòu)中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項目型任務(wù)為主的區(qū)域公司，組織架構(gòu)中既要有熟知業(yè)務(wù)的員工，還要有項目管理及知識管理領(lǐng)域的專家，此外還需要配備技術(shù)人員，更重要的是要能協(xié)調(diào)總部和區(qū)域公司間的知識管理工作。這對于項目型企業(yè)的知識管理組織架構(gòu)設(shè)計來說，無疑增加了復(fù)雜度，形成了更大的挑戰(zhàn)。

項目型企業(yè)知識管理組織的構(gòu)成

知識管理組織的架構(gòu)設(shè)計通常有兩種形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團(tuán)總部設(shè)立負(fù)責(zé)知識管理的部門（專/兼職），統(tǒng)一管理全集團(tuán)知識管理方面的事務(wù)。各子公司則不再設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團(tuán)的指示進(jìn)行相關(guān)的活動。分散式是指集團(tuán)內(nèi)各個子公司及總部各自設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，各自推進(jìn)知識管理建設(shè)，總部知識管理部門僅負(fù)責(zé)總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

這兩種組織架構(gòu)的設(shè)計方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)項目型企業(yè)的特點(diǎn)和需求，我們建議將這兩種方式融合在一起，形成一種新的混合式的組織形式，即在全集團(tuán)范圍內(nèi)設(shè)立知識管理的管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成員包括了集團(tuán)總部及各子公司的相關(guān)人員，共同負(fù)責(zé)知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。

其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執(zhí)行部門組成，分別行使相應(yīng)的職責(zé)。知識管理委員會是全公司知識管理的最高管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)搭建知識管理的組織架構(gòu)，配備專門的知識管理機(jī)構(gòu)和人員；推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和實施方案，討論、制定信息資源投入方案；總結(jié)當(dāng)年知識管理成效及批準(zhǔn)下一年知識管理建設(shè)計劃，并評審當(dāng)年知識管理貢獻(xiàn)度獎金的總額預(yù)算及獎勵名額；對知識分類體系的變更、知識管理各項制度的變更意見進(jìn)行評審等等。知識管理執(zhí)行部門下設(shè)管理小組和技術(shù)小組，分別受各分公司和總公司技術(shù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

考慮到項目型企業(yè)的特點(diǎn)和組織的靈活性，建議知識管理組織為虛擬組織，而非常設(shè)機(jī)構(gòu)。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公司范圍選出相關(guān)的人員參與到這個管理組織中，按照不同的任務(wù)共同推動日常知識管理工作。

裁衣：項目型企業(yè)知識管理組織架構(gòu)的階段設(shè)置

作為項目型企業(yè)，其不同時期知識管理的工作量是不同的，而且知識管理的重點(diǎn)也會發(fā)生相應(yīng)變化，這都需要相應(yīng)的組織架構(gòu)與之相匹配。因此建立的知識管理組織也應(yīng)該是動態(tài)的，其目的就是為了適應(yīng)動態(tài)的知識管理工作量。也正是這個原因，知識管理組織以虛擬組織的形式存在更能滿足企業(yè)知識管理工作靈活性的要求。一般情況下，知識管理可以分為三階段：創(chuàng)建階段、應(yīng)用階段和整理階段（如圖1所示）。

知識管理創(chuàng)建階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計

在知識管理體系創(chuàng)建初期，項目型企業(yè)需要做大量的基礎(chǔ)性工作，因此需要一個健全的、強(qiáng)有力的組織架構(gòu)來推動。圖2為項目型公司在知識管理創(chuàng)建階段可采用的的組織架構(gòu)。總部的知識管理委員會主席組織協(xié)調(diào)知識管理執(zhí)行部門和各個部門的知識管理工作，總部和區(qū)域公司都在知識主管的帶領(lǐng)下分設(shè)管理小組和技術(shù)小組，負(fù)責(zé)管理相關(guān)的職責(zé)及技術(shù)相關(guān)的任務(wù)。

在知識管理創(chuàng)建階段，由于知識管理的概念剛剛被引入公司，企業(yè)員工普遍會持一種懷疑、觀望的態(tài)度來面對知識管理這個新生事物。在這個階段企業(yè)需要以知識管理的宣傳、培訓(xùn)開路，在員工對知識管理有了最初的認(rèn)識后逐步將其引入日常的工作。鑒于項目型企業(yè)的特點(diǎn)是由分支機(jī)構(gòu)完成和項目相關(guān)的工作，因此其大量的資料、文檔、表單基本都存在于各個分支機(jī)構(gòu)，所以應(yīng)該由分支機(jī)構(gòu)擔(dān)任知識管理的主導(dǎo)工作，總部知識管理部門進(jìn)行輔助。

作為知識管理部門主要的執(zhí)行力量，分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部相關(guān)崗位由公司員工兼職擔(dān)任，對于項目型公司而言，知識主管可以考慮由總部及各分公司中既有技術(shù)背景又具備管理能力的中高層領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)當(dāng)，知識專家由公司內(nèi)部熟知知識管理領(lǐng)域的內(nèi)部專人來擔(dān)任，管理專員與知識編輯分別由指定的項目成員和項目助理兼任，技術(shù)專員可以從信息部選人來專門落實相關(guān)的工作。這種安排的目的是讓分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)知識資料的梳理、知識地圖梳理、知識歷程圖的完善、常用管理表格的建立、產(chǎn)品關(guān)鍵屬性梳理、知識管理理念宣傳及日常系統(tǒng)維護(hù)等主要工作，總部知識管理部門配合并輔助相關(guān)工作。在這一階段，所有員工、項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理不僅要參與對公司現(xiàn)有知識的梳理工作，還要學(xué)習(xí)在日常工作中如何有效使用知識管理平臺，以及如何將工作中的隱性知識及時轉(zhuǎn)換成組織內(nèi)部知識的方法。創(chuàng)建階段知識管理的工作量是非常龐雜的，沒有一定數(shù)量的專員投入大量的時間是難以完成海量資料的整理工作的。

知識管理應(yīng)用階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計

知識管理應(yīng)用階段是指在知識管理體系成熟后，員工能熟練地利用知識管理平臺并能在知識管理制度的指導(dǎo)下正常地開展和知識管理相關(guān)活動的時期。這個階段一般處于知識管理開展后1－2年左右，此時公司的知識分類體系已經(jīng)健全，歷史性的項目資料都也已經(jīng)分類歸檔，知識管理工作也已經(jīng)逐步納入員工正常的工作序列之中，并與項目相關(guān)的工作能有機(jī)地結(jié)合在一起。此時，公司內(nèi)知識共享的氛圍也已經(jīng)初步形成，個人的知識逐步變成組織的知識。

在這個階段，知識管理組織的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)到引導(dǎo)上來，組織結(jié)構(gòu)將逐漸收縮和集中，各分支機(jī)構(gòu)的知識管理執(zhí)行部門逐漸被取消，具體的知識管理執(zhí)行工作從知識的采集、存儲，更新都由所有員工來擔(dān)當(dāng)?？偛康闹R管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)依然保存，這樣既能對公司知識管理的整體方向進(jìn)行把握，又能對具體細(xì)節(jié)性的知識管理工作進(jìn)行監(jiān)督控制，使得公司內(nèi)知識歷程圖更新、知識地圖更新、知識資料更新、產(chǎn)品關(guān)鍵屬性完善、知識管理的考核與激勵及日常系統(tǒng)的維護(hù)等主導(dǎo)工作能保質(zhì)保量地完成。

知識管理整理階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計

知識管理整理階段的工作一般在項目型公司開展知識管理相當(dāng)一段時間之后，此時企業(yè)已有了較多的知識積累和沉淀。經(jīng)過長時間的積累，企業(yè)已有大量數(shù)據(jù)、文檔、表單等知識以不同的方式沉淀下來。知識庫內(nèi)的資料經(jīng)過長時間的堆積，其實用性、時效性強(qiáng)的資料的比例也會下降，也不乏一些可參考性相對較弱的資料需要審核、刪選，去粗存精。

在這個階段，知識管理組織的工作重點(diǎn)將會轉(zhuǎn)到知識挖掘和復(fù)用推廣上。知識經(jīng)過較長時間的沉淀和職累，需要企業(yè)重新組織專家力量對知識分類體系、知識歷程圖、知識地圖及大量沉淀的知識資料進(jìn)行再梳理，因為分支機(jī)構(gòu)知識管理執(zhí)行部門會再設(shè)置知識專家小組，由知識專家組成，輔助總部的知識管理小組進(jìn)行知識歷程圖、知識地圖、知識資料的梳理和產(chǎn)品關(guān)鍵屬性的更新。