對(duì)人負(fù)責(zé)與對(duì)事負(fù)責(zé)是任正非在洛陽(yáng)紙貴的《華為的冬天》一文中總結(jié)的兩種截然不同的行事風(fēng)格和管理方式：

“對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？”

對(duì)人負(fù)責(zé)與對(duì)事負(fù)責(zé)，用孔子的話來(lái)說(shuō)，就是“難事而易說(shuō)（悅）”與“易事而難說(shuō)（悅）”的區(qū)別。君子容易共事，但很難討得他的歡喜。用不合正道的方法去討好他，他不會(huì)高興。到了用人的時(shí)候，他根據(jù)這個(gè)人的才能來(lái)用。小人很難共事卻容易討好。用不合正道的方法去討好他，他也高興（“說(shuō)之雖不以道，說(shuō)也”）。到了用人的時(shí)候，他就求全責(zé)備，什么事情都得依他的意思來(lái)做（“及其使人也，求備焉”）。

對(duì)事負(fù)責(zé)制其實(shí)就是科層制，其核心包括清晰的分工和崗位職責(zé)，事先設(shè)計(jì)的工作流程，理性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等。而對(duì)人負(fù)責(zé)制就是我們中國(guó)企業(yè)最容易陷入的私人化、個(gè)人化、家長(zhǎng)制的管理方式。用中國(guó)人習(xí)慣的說(shuō)法，其實(shí)就是法治與人治的區(qū)別。法治是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最起碼的前提條件，道理多么地簡(jiǎn)單，但多少領(lǐng)導(dǎo)人敗就敗在“說(shuō)之雖不以道，說(shuō)也”這八個(gè)字上？他再是不世出的經(jīng)營(yíng)天才，被周圍一群察言觀色、阿諛?lè)畛械奶O(jiān)型下屬圍得像鐵桶一樣水泄不通，這企業(yè)也必定是無(wú)藥可救了！

所以，天天喊人才問(wèn)題的老板最大的可能性就是他們那里根本沒(méi)有人才成長(zhǎng)的空間?！凹捌涫谷艘玻髠溲?，他們需要的是能把他們最荒唐的、最無(wú)厘頭、最莫名其妙的個(gè)人偏好一絲不茍地加以貫徹的奴才型經(jīng)理。“已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去”，這對(duì)于專制君主是不管用的。因?yàn)樵谒麄冄劾?，事事特殊，事事都有一些只有他們才能判斷、不足以為外人道的玄機(jī)和絕妙之處，必須經(jīng)過(guò)他的大腦、他的手來(lái)處理。累嗎？不累，因?yàn)闄?quán)力是他們最好的滋補(bǔ)品和休息室。

關(guān)于中國(guó)企業(yè)中的科層制如何蛻變成家長(zhǎng)制，美國(guó)當(dāng)代著名社會(huì)學(xué)者Andrew Walder 的研究應(yīng)該可以說(shuō)是絲絲入扣而又扣人心弦。他開(kāi)展研究的時(shí)候是上世紀(jì)70 年代末，訪談對(duì)象都是曾經(jīng)在“單位”里呆過(guò)，然后通過(guò)各種渠道到香港去的人。這些局外的局內(nèi)人，以驚人的坦誠(chéng)向Walder 揭示了一個(gè)非常奇特的“傳統(tǒng)化”的過(guò)程。

中國(guó)的組織最開(kāi)始的理想型是意識(shí)形態(tài)集體（Ideological groups），“對(duì)待同志要像春天般的溫暖，對(duì)待工作要像夏天一樣火熱，對(duì)待個(gè)人主義要像秋風(fēng)掃落葉一樣，對(duì)待敵人要像嚴(yán)冬一樣殘酷無(wú)情”。大家從五湖四海為了一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起來(lái)了，同甘共苦，有飯同吃，有衣同穿。大致還屬于“打天下”時(shí)的配給制階段。

第二個(gè)階段是美德主義(Virtuocracy)，就是根據(jù)個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的意識(shí)形態(tài)覺(jué)悟高低,來(lái)決定對(duì)員工獎(jiǎng)懲。這里開(kāi)始實(shí)行差別待遇了，但實(shí)行差別待遇的原則還是一種普遍主義的原則。例如，我們習(xí)慣的寫(xiě)思想?yún)R報(bào)、模范報(bào)告會(huì)之類，就是典型的美德主義管理模式的重要管理工具。

第三個(gè)階段發(fā)生的一個(gè)微妙的變化是，企業(yè)的主導(dǎo)管理模式從美德主義變成了有原則的特殊主義（Principled particularism），亦即不是抽象的意識(shí)形態(tài)覺(jué)悟, 而是對(duì)具體的基層組織和管理層的忠誠(chéng)決定了對(duì)員工的獎(jiǎng)懲。圍繞抽象的意識(shí)形態(tài)而設(shè)計(jì)的各種管理工具，表面上沒(méi)有發(fā)生什么變化，其實(shí)已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人鞏固自己權(quán)力的一己私器。

最后一個(gè)階段是新傳統(tǒng)主義(New traditionalism)。這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)回到傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制了。企業(yè)內(nèi)部逐漸形成了一個(gè)以各種積極分子為主的一個(gè)團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人形成一種默契的互利關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠他們的支持來(lái)完成企業(yè)各種生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的任務(wù)，作為回報(bào)，屬于這個(gè)團(tuán)體的員工也取得包括分房、提拔、調(diào)動(dòng)等各種優(yōu)惠待遇。其他員工則只能利用各種特殊的私人關(guān)系和灰色渠道來(lái)謀取一些特殊待遇。

從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，家長(zhǎng)制走向科層制是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向。中國(guó)的單位卻走了一個(gè)相反的方向，從普遍主義走回了特殊主義。相信經(jīng)歷過(guò)那個(gè)年代的人對(duì)這個(gè)過(guò)程都有刻骨銘心的記憶。你的組織現(xiàn)在處于哪個(gè)階段？是以事為核心還是以人為中心？下屬用不符合公司價(jià)值觀的方式來(lái)討好你，你高興嗎？你在公司是不是一只手管到底？公司的所謂人才問(wèn)題是真問(wèn)題還是假問(wèn)題？這些都是做企業(yè)的人無(wú)法逃避的問(wèn)題。

本文作者：肖知興，中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授，創(chuàng)業(yè)研究中心副主任，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心客座研究員。在開(kāi)始學(xué)術(shù)工作之前，他曾任職于諾基亞（中國(guó)）投資有限公司（1997-1999）和中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司（1993-1996）。他是國(guó)際中國(guó)管理研究協(xié)會(huì)（IACMR）的發(fā)起人之一，也是美國(guó)管理學(xué)會(huì)與國(guó)際商業(yè)學(xué)會(huì)的成員。肖知興博士還是亨利·明茨伯格首創(chuàng)的第三代管理教育范式國(guó)際實(shí)踐管理教育（IMPM）的中國(guó)負(fù)責(zé)人，現(xiàn)任中歐總經(jīng)理課程（AMP）和管理發(fā)展課程（FAB）主任。

撔ぶ興教授?2004年1月獲得歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)組織行為學(xué)博士學(xué)位，是中國(guó)首屆國(guó)家優(yōu)秀自費(fèi)留學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金獲得者。他的研究領(lǐng)域?yàn)樯鐣?huì)資本、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、比較管理和社會(huì)認(rèn)知問(wèn)題。