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        康至軍

        2008-07-08 09:34:56
        AMT前沿論叢 2008年6期
        關(guān)鍵詞:楊總高管企業(yè)家

        管理體制的發(fā)展是一場(chǎng)接力賽,而不是馬拉松。案例主人公一直遵循過去成功的方式,是導(dǎo)致自己成為會(huì)議奴隸的根本原因。

        康至軍

        南京東方智業(yè)管理培訓(xùn)學(xué)院研發(fā)總監(jiān)

        交流信箱:lonelybystander@hotmail.com

        案例中描述的情節(jié)常常在我們的身邊上演,因而讀來非常親切。在咨詢實(shí)踐當(dāng)中,經(jīng)常會(huì)看到很多企業(yè)家不堪會(huì)議的重負(fù),紛紛采取各種措施來實(shí)現(xiàn)“自我救贖”,然而大都落得與楊總相似的結(jié)局:像以前一樣無可奈何地重新回到會(huì)議桌前。

        俗話說,“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸?!比欢P者認(rèn)為,不幸的家庭也是相似的,但不幸的原因卻各不相同。在工作和生活當(dāng)中人們經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,就是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,從表面問題直接跳到解決方案,而沒有耐心花點(diǎn)時(shí)間認(rèn)真分析一下問題背后的真正原因。

        案例中,楊總“解放自己時(shí)間”的做法也正是犯了這樣的錯(cuò)誤:表面上看,自己變成會(huì)議的奴隸,是因?yàn)閰⒓拥臅?huì)議實(shí)在太多,于是干脆讓助理好好地把會(huì)議梳理梳理,幫自己刪減一些不必要參加的會(huì)議。楊總本希望能夠從此長(zhǎng)治久安,但由于沒有抓住導(dǎo)致問題產(chǎn)生的根本原因,導(dǎo)致這個(gè)短期看似非常有效的措施,反而給他帶來了更多的煩惱。

        楊總一直遵循過去成功的管理方式,是導(dǎo)致自己成為會(huì)議奴隸的根本原因。企業(yè)管理體制的發(fā)展是一場(chǎng)接力賽,而不是馬拉松。企業(yè)發(fā)展的不同階段,需要不同的管理模式,需要企業(yè)家采取不同的管理風(fēng)格。很多企業(yè)之所以夭折或得了“侏儒癥”,往往并非是外部市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的原因,而是企業(yè)家沒有實(shí)現(xiàn)自我超越,還在固守著自己過去那些所謂的成功經(jīng)驗(yàn)。

        雖然威豪公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模,但從大小會(huì)議老總本人都要參加來看,他仍然保持著創(chuàng)業(yè)初期事必躬親的工作習(xí)慣。在企業(yè)發(fā)展初期,企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展抱有極大的熱情和責(zé)任心,通過掌控和指揮每一個(gè)“伙計(jì)”每一天的工作細(xì)節(jié),能夠推動(dòng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)。然而企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段,老板逐漸不能叫出每一個(gè)員工名字的時(shí)候,這種過去行之有效的做法,卻讓企業(yè)家事倍功半,成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

        企業(yè)發(fā)展到了新的階段,對(duì)于企業(yè)家而言,并不是“改良”自己的工作習(xí)慣,而往往是要求徹底摒棄過去的價(jià)值觀、思維方式和管理習(xí)慣。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中,我們常??梢钥吹降囊粋€(gè)典型現(xiàn)象是,即使企業(yè)發(fā)展到新的階段,但很多企業(yè)家依然不甘寂寞,喜歡與下屬“競(jìng)爭(zhēng)”,甚至越俎代庖包辦下屬的工作,以求獲得“超級(jí)明星”的感覺。雖然他們常常也抱怨自己管的事情太多,但內(nèi)心里其實(shí)還是享受有加。

        管理其實(shí)就是通過別人來完成工作,讓下屬變得能干,是管理者的首要任務(wù)。楊總顯然沒有做到這一點(diǎn),這從他銷售計(jì)劃會(huì)后“不停地聽匯報(bào),了解進(jìn)展,幫著發(fā)現(xiàn)問題,找原因,還得拍板解決方案……”就可以一覽無余。

        作為威豪公司的掌舵人,楊總該打造一支有戰(zhàn)斗力的高層團(tuán)隊(duì)來分擔(dān)自己肩上的責(zé)任,而不是“把所有問題都自己抗”。很多企業(yè)家嘴里喊著“授權(quán)”,卻常常不愿花時(shí)間去培養(yǎng)下屬的管理能力,更不敢把真正重要的事情放手給下屬去做而是緊緊攥在自己手心里。當(dāng)楊總能夠讓分管銷售的高管去幫助銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的時(shí)候,他才有可能真正擺脫會(huì)議的“奴役”。

        楊總自身的轉(zhuǎn)變是解決問題的最關(guān)鍵因素,但卻不是全部。面對(duì)現(xiàn)實(shí),楊總并不是聽之任之,而是痛定思痛,并且刪減了大部分會(huì)議。本想擠出一些時(shí)間去考察市場(chǎng),最終卻不得不花更多的時(shí)間來應(yīng)對(duì)自己離場(chǎng)后產(chǎn)生的問題。這個(gè)現(xiàn)象背后的原因有三點(diǎn):一是楊總多年來包攬拍板權(quán),導(dǎo)致下屬的決策能力沒有能夠得到培育;二是管得太多形成下屬對(duì)自己的嚴(yán)重依賴;三是楊總從事必躬親到不聞不問,變化太快,措施過于簡(jiǎn)單粗暴。

        一個(gè)人的決策能力并非朝夕練成,需要經(jīng)過多次成功和失敗的積累。大部分會(huì)議都需要有人現(xiàn)場(chǎng)拍板,由于以前的主席臺(tái)被楊總長(zhǎng)期“霸占”,其他人的決策能力短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到收放自如的水準(zhǔn)。楊總把其他高管推向前臺(tái)沒有問題,但需要他“扶上馬送一程”,否則很難讓自己真正省心。換個(gè)角度來看,現(xiàn)在有些決策出現(xiàn)瑕疵也屬正常,楊總要容忍不完美,要對(duì)一些不影響大局的小錯(cuò)誤“睜一只眼閉一只眼”,甚至給予一些鼓勵(lì),千萬不能矯枉過正,將一切推翻重來,這會(huì)讓其他高管更加畏手畏腳。

        威豪公司的員工遇到問題的時(shí)候,總希望他們的楊總能夠像個(gè)救世主般出現(xiàn),羽扇輕搖舉重若輕,從而拯救大家于水深火熱之中。楊總無意中造成了公司對(duì)老板、下屬對(duì)上級(jí)的嚴(yán)重依賴,更造成了難以扭轉(zhuǎn)的無人勇于擔(dān)當(dāng)?shù)姆諊?。每一個(gè)人都習(xí)慣于將問題和矛盾上交,而缺乏“讓問題到我為止”的責(zé)任心。如果不能扭轉(zhuǎn)這一氛圍,即使人人具備高明的決策技巧,問題仍然會(huì)堆到楊總面前。這個(gè)企業(yè)文化氛圍問題的解決,有賴于日復(fù)一日的理念宣導(dǎo)和企業(yè)管理人員的以身作則。

        當(dāng)然,除了以上分析的“問題背后的問題”之外,威豪公司的管理人員應(yīng)當(dāng)接受有關(guān)會(huì)議管理方面的培訓(xùn),并建立高效清晰的會(huì)議流程。從案例描述當(dāng)中我們可以看到,會(huì)議缺乏決策人、會(huì)議主持人搞不清楚自己的角色和定位等等常見的問題,在豪威公司隨處可見。如果管理人員具備相當(dāng)?shù)臅?huì)議管理能力,知道自己該如何主持、如何參加一個(gè)會(huì)議,或許能讓楊總愈發(fā)深凹的臉頰,不再那么消瘦。

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