鄧　婷　劉興陽(yáng)

編者按

我國(guó)的酒店業(yè)作為傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，經(jīng)歷了改革開放起步、數(shù)量型擴(kuò)張、規(guī)模連鎖發(fā)展和品牌提升四個(gè)階段，并已取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展；同時(shí)國(guó)外一流酒店的大范圍登陸也加劇了行業(yè)內(nèi)的整體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。所有權(quán)與管理權(quán)交叉、惡性人才競(jìng)爭(zhēng)、缺乏人力資源管理的生態(tài)環(huán)境等問題成為我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展的軟肋。全球頂級(jí)酒店的管理方略不一定能全部適用于所有類型的酒店，但其中的理念或許能為我們帶來一些有用的啟示……

中國(guó)酒店業(yè)面臨三大管理問題

張建國(guó)：自從上世紀(jì)80年代初，改革開放以后，我國(guó)酒店業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期；近些年，隨著人民生活水平的不斷提升，休閑時(shí)間的不斷增多，大眾化旅游發(fā)展得如火如荼；而今面對(duì)2008年北京奧運(yùn)會(huì)，有關(guān)部門更是預(yù)計(jì)旅游總?cè)藬?shù)將會(huì)達(dá)到21.9億人次，旅游總收入將達(dá)到12784億元，入境旅游者將達(dá)到1.5億人次，旅游外匯收入達(dá)到520億美元；而到2020年，中國(guó)將成為世界上最大的旅游目的地國(guó)。

旅游的興旺無(wú)疑帶來了酒店業(yè)的大發(fā)展。雖然中國(guó)酒店業(yè)經(jīng)歷了二十多年的快速發(fā)展，在硬件建設(shè)上已經(jīng)達(dá)到了一定的高度，但在服務(wù)上卻仍與西方酒店差距較大。資金可以籌措，硬件可以模仿，甚至連制度都可以照搬，但要想真正達(dá)到讓顧客滿意，卻遠(yuǎn)非這些那么簡(jiǎn)單。

酒店業(yè)是直接為客戶面對(duì)面提供服務(wù)的一個(gè)行業(yè)，這個(gè)服務(wù)是由人來完成的，整個(gè)服務(wù)過程的監(jiān)控相對(duì)較難，不像生產(chǎn)制造業(yè)那樣可以相對(duì)方便地使用科學(xué)的流水線來自動(dòng)矯正人的不當(dāng)行為，所以它是一個(gè)徹徹底底以人為中心的行業(yè)，酒店的管理說到底也就是對(duì)人的管理。這次，我們邀請(qǐng)到北京金融街麗思卡爾頓酒店的人力資源總監(jiān)李瑛女士和著名管理咨詢專家彭劍鋒教授，一起探討酒店行業(yè)的人力資源管理問題。

那么具體來說，目前我國(guó)酒店行業(yè)主要有哪些管理問題在制約著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展呢?

所有權(quán)與管理權(quán)之爭(zhēng)

彭劍鋒：根據(jù)我的觀察和感受，首先從治理結(jié)構(gòu)來看，我國(guó)酒店行業(yè)目前存在產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)混亂的問題，這導(dǎo)致酒店管理方和投資方矛盾重重。即使高薪聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，甚至引入了專業(yè)的酒店管理團(tuán)隊(duì)，但由于投資方的價(jià)值取向與管理方的經(jīng)營(yíng)管理理念存在差異，雙方必然存在矛盾。

李瑛：彭老師說的非常到位，其實(shí)從酒店行業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行模式來看，有投資方跟管理方分離和投資方跟管理方融合兩種模式。所謂分離式管理，即作為投資人的業(yè)主方通過聘請(qǐng)專業(yè)酒店管理公司來具體進(jìn)行酒店的整體運(yùn)營(yíng)，雙方通過簽訂協(xié)議來明確雙方各自的權(quán)限，一般來說酒店投資方是不能夠隨便越界干預(yù)酒店日常運(yùn)營(yíng)管理的。

但目前中國(guó)的酒店，尤其是投資方為私人財(cái)團(tuán)的酒店，還較多采用投資方跟管理方融合的模式，雖然選擇了專業(yè)的酒店管理人員或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，投資人卻不完全放權(quán)，往往把酒店當(dāng)成自己的家，隨意參與到酒店的實(shí)際管理中，并時(shí)常對(duì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理決策提出疑問。而酒店總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)作為專業(yè)且經(jīng)驗(yàn)豐富的酒店管理者，一般是根據(jù)整體的管理模式及市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行專業(yè)判斷，如果酒店投資者根據(jù)個(gè)人的喜好強(qiáng)行干涉管理團(tuán)隊(duì)的策略，只會(huì)導(dǎo)致總經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)形同虛設(shè)。

張建國(guó)：那么國(guó)外著名的酒店品牌，如萬(wàn)豪、喜達(dá)屋、凱悅等都是采用所有權(quán)與管理權(quán)分離的運(yùn)營(yíng)模式嗎?

李瑛：絕對(duì)是這樣，現(xiàn)在國(guó)際知名的酒店品牌大都屬于酒店管理集團(tuán)，而非酒店的擁有者。其實(shí)酒店品牌管理公司不像其他實(shí)業(yè)，它輸出的是基于品牌的一套管理體系，是無(wú)形資產(chǎn)，至于酒店實(shí)際運(yùn)營(yíng)所需的人力、物力等成本與費(fèi)用，都不是由它出的，而是作為酒店的運(yùn)營(yíng)成本，直接從銷售收入里扣除；最后管理公司將會(huì)按照協(xié)議得到屬于自己的那一部分凈利潤(rùn)。同時(shí)，投資方也不用過分擔(dān)心管理者不注意控制經(jīng)營(yíng)成本的問題，因?yàn)?，這種分配方式已經(jīng)把“分蛋糕”的問題變成了“把蛋糕做大”的問題，只要酒店盈利越來越多，酒店投資方和管理方均能獲得更大的利益。

彭劍鋒：也就是說酒店投資方輸出資金和設(shè)備，而酒店管理方則輸出全套的酒店品牌管理體系和制度。這種管理模式分得很清楚，你是業(yè)主，我是管理公司，業(yè)主和管理團(tuán)隊(duì)之間是通過契約和協(xié)議來分工和界定話語(yǔ)權(quán)的，相互之間應(yīng)該多一些信任，少一些猜忌，否則就難以合作和兌現(xiàn)承諾了。

“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環(huán)

張建國(guó)：那么，由于投資方與管理方的矛盾，必然會(huì)影響管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。最終高薪聘請(qǐng)的專業(yè)經(jīng)理人，往往不能正常發(fā)揮能力，最后只能悵然離去，于是又得實(shí)施新的挖人行動(dòng)，這樣也便進(jìn)入了“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環(huán)。

彭劍鋒：其實(shí)這也是我國(guó)酒店業(yè)存在的第二大問題：人才招聘困難，核心人才留不住，空降人才難以存活。由于中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展迅速，不但人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且培育機(jī)制缺乏，尤其是中高端管理人才更是成為酒店之間挖角的主要對(duì)象。有數(shù)據(jù)顯示，酒店員工的平均流動(dòng)率在20％－30％，個(gè)別酒店企業(yè)的員工流動(dòng)率甚至高達(dá)100％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全社會(huì)各行業(yè)12.8％的平均流動(dòng)率。

李瑛：從國(guó)際通用的酒店管理模式來看，酒店管理公司只要通過委派優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)幫助酒店業(yè)主迅速建立起酒店品牌，并通過迅速建立管理體系和快速模仿管理方式等措施，就能讓酒店業(yè)主迅速獲益。此時(shí)，體系的力量大過人才的力量。人才往往只是酒店運(yùn)營(yíng)中的“螺絲釘”，只要具有適合的個(gè)性和潛質(zhì)，憑借科學(xué)、完善的管理體系就能將其打造成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人才。

張建國(guó)：但是人才的快速?gòu)?fù)制和培育也并不是那么容易做到的，一方面是需要一個(gè)周期，另一方面是一些文化素養(yǎng)之類的東西更需要積淀，很難在短期內(nèi)形成。

人力資源管理生態(tài)環(huán)境缺乏

彭劍鋒：其實(shí)最重要的一點(diǎn)是，國(guó)內(nèi)酒店業(yè)缺乏人力資源管理的軟環(huán)境，即企業(yè)文化系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)等軟實(shí)力跟不上，使得科學(xué)的管理技術(shù)不能有效實(shí)施。

李瑛：正是由于缺乏酒店企業(yè)發(fā)展和用人的生態(tài)環(huán)境，一些非國(guó)際管理酒店即使真的用高薪將人才吸引過去了，那些人才其實(shí)也很難長(zhǎng)久存活，所以搶奪酒店管理人才的手段對(duì)提升酒店管理效果并不很大。可以說，國(guó)內(nèi)的酒店管理和國(guó)際酒店管理最大的不同就是“系統(tǒng)性”，是對(duì)管理質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)控制和不斷提升以及對(duì)員工的重視與尊重，國(guó)際酒店的管理是一種有系統(tǒng)的、具有文化滲透性的管理。而大多數(shù)國(guó)內(nèi)酒店品牌由于缺乏上述堪稱企業(yè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”的管理體系，即使引進(jìn)了人才，也很難使之成為鞠躬盡瘁的“螺絲釘”。

張建國(guó)：可見，整個(gè)組織、體系、文化和人才，都要有效匹配才能真正發(fā)揮作用，對(duì)人的管理就更需要一個(gè)

良好的“生態(tài)環(huán)境”。

全球頂級(jí)酒店分享七大管理真諦

張建國(guó)：剛才談到了我國(guó)酒店管理的三個(gè)問題，請(qǐng)問李總，從您十年的酒店管理經(jīng)驗(yàn)來看，您認(rèn)為對(duì)中國(guó)的酒店行業(yè)來說，需要向國(guó)際知名酒店品牌學(xué)習(xí)哪些東西，其中急需改進(jìn)的有哪些方面?

李瑛：任何酒店品牌的成功，首當(dāng)其沖的就是要做好酒店的經(jīng)營(yíng)定位，即明確酒店的顧客群體，只有做好市場(chǎng)定位，才能做出酒店的戰(zhàn)略決策；其次，要及時(shí)建立起與酒店發(fā)展戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化和管理體系，從基本的文化理念做起，明確什么是該酒店的使命和前景目標(biāo)，什么是合適的、可以主導(dǎo)酒店一切工作的主體文化；第三，堅(jiān)定、正確地執(zhí)行酒店的戰(zhàn)略決策，深入貫徹執(zhí)行酒店文化，特別是作為酒店的高層管理者，更應(yīng)該是酒店一切文化理念及管理制度的楷模，在酒店業(yè)這個(gè)勞動(dòng)力非常集中的行業(yè)里，榜樣的力量是無(wú)窮的。

彭劍鋒：我覺得，還有幾點(diǎn)也很重要一是要提升酒店全體員工的職業(yè)價(jià)值認(rèn)知，既要讓員工自己尊重自己的職業(yè)，還要把員工當(dāng)作顧客來服務(wù)，而不是純粹的管理：二是要全面授權(quán)，讓員工參與到自己的工作計(jì)劃中；三是要把握好選人、育人、用人的原則，重視文化認(rèn)同與融合等問題。

根據(jù)市場(chǎng)定位確定工作方向

張建國(guó)：下面我們就先從市場(chǎng)地位說起，一條一條地進(jìn)行分析。那么請(qǐng)問李總，酒店行業(yè)都有怎樣的市場(chǎng)細(xì)分呢?

李瑛：根據(jù)酒店本身的產(chǎn)品特色，再兼顧客源的特點(diǎn)，可以將其分為：商務(wù)酒店、會(huì)議酒店、度假型酒店、全套房酒店、延時(shí)酒店或公寓式酒店、會(huì)議中心、經(jīng)濟(jì)型酒店等。以酒店客房?jī)r(jià)格、客房檔次、提供的服務(wù)種類和餐飲配套等因素可以分為：經(jīng)濟(jì)型酒店、中檔酒店(提供有限或全面餐飲服務(wù))、延時(shí)酒店或服務(wù)式公寓、高檔酒店、豪華酒店。每一類型的酒店針對(duì)的客戶群不同，提供的服務(wù)也不一樣。

其實(shí)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展沒有固定的模式，就像“如家”作為經(jīng)濟(jì)型酒店的典型品牌，在如今的中國(guó)是很有市場(chǎng)的，這就是因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng)細(xì)分對(duì)象，即中國(guó)市場(chǎng)上的普通大眾，為其提供介于星級(jí)賓館和低檔旅店之間的酒店服務(wù)。其實(shí)老百姓出去旅游誰(shuí)也不愿意多花錢，沒必要講排場(chǎng)，他們希望入住一個(gè)能夠提供干凈房間及最基本的服務(wù)(如訂機(jī)票)，且交通方便的酒店就行了，不會(huì)期待酒店員工能給自己提供多少驚喜的服務(wù)，我對(duì)如家的印象就是“干凈”，“便捷”。其實(shí)光“干凈”這一條最基本的標(biāo)準(zhǔn)，我們國(guó)內(nèi)很多酒店就沒達(dá)標(biāo)，而且對(duì)于“干凈”標(biāo)準(zhǔn)的理解和執(zhí)行也還沒有一個(gè)真正的認(rèn)識(shí)，比如房間雖然看起來打掃得很干凈，但煙味往往充斥著整個(gè)樓道和每個(gè)客房，讓人難以忍受。

彭劍鋒：可見，如家正是準(zhǔn)確把握好了薄利型的中間市場(chǎng)定位，明確只有維持較高的入住率，才有利可圖的獲利模式。顯然有限的利潤(rùn)限制了其提高硬件設(shè)施的能力，但為了提高入住率，如家還是通過選擇平民化的價(jià)格、方便的地理位置和相對(duì)較好的服務(wù)等，來滿足顧客的基本需要。

李瑛：對(duì)，由于客人可以支配、給付的錢數(shù)不一樣，所以對(duì)酒店服務(wù)的期望值也不一樣。對(duì)于我所服務(wù)的麗思卡爾頓酒店來說，它是市場(chǎng)上頂尖的豪華品牌，費(fèi)用比較昂貴，所以顧客就期望通過入住或用餐，得到一次難以忘懷的體驗(yàn)，一種親切而真誠(chéng)的關(guān)懷，一個(gè)會(huì)跟很多親朋好友回憶分享的記憶，因此我們信條中很重要的一句就是“讓麗思卡爾頓酒店成為一個(gè)讓顧客獲得真誠(chéng)關(guān)懷和舒適款待的地方”。

彭劍鋒：國(guó)際知名豪華酒店的市場(chǎng)定位肯定是高端顧客，通過提供最好的體驗(yàn)價(jià)值，獲得酒店的終生客戶。其運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵是“抓最有價(jià)值的客戶”，所以它所有工作的首要目標(biāo)就是關(guān)注并創(chuàng)造客戶的需求，與其建立良好關(guān)系，創(chuàng)造驚喜服務(wù)?？腿吮磉_(dá)出來的需求要滿足，沒表達(dá)出來的需求也要滿足，這就是一種服務(wù)營(yíng)銷的核心——在每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻都要讓客戶滿意，都要出彩。

李瑛：正如我們的十二條服務(wù)理念之首條所說“我與他人建立良好的關(guān)系，并為麗思卡爾頓酒店創(chuàng)造終生客人”，我們就是從酒店的市場(chǎng)定位出發(fā)，要求所有員工牢記，我們所提供服務(wù)的目的，是要與客人建立一個(gè)非常親切的關(guān)系，要讓顧客來一次之后，就會(huì)因?yàn)槲覀兊姆?wù)、我們的關(guān)心而終生忠誠(chéng)于麗思卡爾頓酒店。

將文化滲透到每個(gè)細(xì)胞

張建國(guó)：就像李總所說的，要將酒店的市場(chǎng)定位以系統(tǒng)的制度和具體的操作落地，僅僅靠硬性的制度來規(guī)范員工的行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榫频甑墓芾砭褪菍?duì)人的管理，而要讓具有很大靈活性的人心甘情愿地按照規(guī)范去做，沒有一種濃厚強(qiáng)烈的文化氛圍，是很難做到的。

李瑛：對(duì)酒店管理集團(tuán)來講，每一個(gè)成功的品牌，都具有很強(qiáng)的文化影響力，能影響酒店的員工和顧客，能讓新入職的員工很快就融進(jìn)管理系統(tǒng)并與之一道良性運(yùn)轉(zhuǎn)。市場(chǎng)上確有許多硬件豪華的酒店留不住優(yōu)秀的人才，其原因就是酒店管理團(tuán)隊(duì)未能對(duì)其管理的酒店建立起與服務(wù)理念相匹配的文化，而沒有文化的企業(yè)就沒有靈魂，也就沒有凝聚力。

麗思卡爾頓酒店的12條服務(wù)理念體現(xiàn)了明顯的文化內(nèi)涵，你從中看不到某個(gè)具體崗位的要求和工作內(nèi)容，但上至公司的總裁，下至普通員工，每個(gè)人都毫無(wú)例外地以這12條作為其工作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，它絕不只是寫在紙上的教條，而是融入了所有麗思卡爾頓員工的DNA中。

比如麗思卡爾頓酒店的座右銘是“我們以紳士淑女的態(tài)度，真誠(chéng)地為紳士淑女服務(wù)”，一句看起來簡(jiǎn)單的話，卻容納了很多層面的意思。首先自上而下的員工都用紳士淑女的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，在工作中也將同事和顧客當(dāng)作紳士淑女對(duì)待，每天的工作與其說是提供服務(wù)的行為，不如說是向他人體現(xiàn)尊敬的環(huán)節(jié)。正是這種獨(dú)特的文化，潛移默化地吸引了業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才。

彭劍鋒：企業(yè)文化不是靠宣傳、靠吼，這些信念要在每一個(gè)員工身上看到，要在做每一件事時(shí)體現(xiàn)出來才行。也就是說，因?yàn)轶w系完備、文化深厚，所以只要是職業(yè)化的人才，就能很快地借助整套系統(tǒng)發(fā)揮自身的作用。

張建國(guó)：那么人力資源部又如何將這些文化理念貫穿到員工的日常行為中呢?

李瑛：我認(rèn)為，酒店的人力資源管理尤其是企業(yè)文化宣貫，不僅是人力資源部的事，更是全酒店的事，每個(gè)一線經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理。在全球近70家麗思卡爾頓酒店每天工作開始前的例會(huì)上，我們會(huì)用至少20分鐘的時(shí)間重溫一條服務(wù)或文化理念，為了方便員工對(duì)這些理念的理解，總部會(huì)收集近期員工工作中優(yōu)秀表現(xiàn)的案例編輯成冊(cè)，供大家在例會(huì)上學(xué)習(xí)分享。就這樣每天溫習(xí)一條，每?jī)蓚€(gè)星期就把所有的服務(wù)理念學(xué)習(xí)一遍，周而復(fù)始，不斷地學(xué)習(xí)，最終我們所有的服務(wù)和文化理念就會(huì)深深地印在員工的頭腦中。

張建國(guó)：一般來說要想得到什么

就要考核什么，要想讓這些理念變成員工自覺自愿的行為，酒店是否也有一些配套的考核措施?

李瑛：是的，其實(shí)我們的理念都被具體化到員工日常的工作流程中，比如說前廳服務(wù)員從接待客人，讓客人登記入住等工作流程開始，每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都有具體、明確的考評(píng)層級(jí)和要求。比如，客人提出的問題要求要在10分鐘內(nèi)解決完畢，即使當(dāng)時(shí)解決不了也要給客人一個(gè)答復(fù)、建議或下一步的反饋時(shí)間等。

彭劍鋒對(duì)管理層的考核以績(jī)效目標(biāo)為主，但對(duì)于基層員工的考核就應(yīng)以行為準(zhǔn)則為主。這種復(fù)合式的績(jī)效考核模式也非常符合酒店從業(yè)人員的工作特點(diǎn)。

張建國(guó)：那么您作為人力資源總監(jiān)，在文化宣貫過程中是怎樣給自己定位的?

李瑛：我給自己的定位是：要以建立起與公司理念相融合的文化戰(zhàn)略為目標(biāo)；要具有前瞻性的思維和積極樂觀的態(tài)度，并時(shí)刻準(zhǔn)備著為他人提供服務(wù)；作為管理層與員工層的溝通橋梁，要做建立、完善和貫徹企業(yè)文化的帶頭人，要做酒店管理團(tuán)隊(duì)尤其是總經(jīng)理的人力資源顧問和戰(zhàn)略伙伴。

以身作則的示范效應(yīng)

張建國(guó)：我們知道，李總以前也在知名的希爾頓酒店和香格里拉酒店工作過很多年，那您認(rèn)為麗思卡爾頓酒店還有哪些地方比別人做得更好呢?

李瑛：麗思卡爾頓酒店最突出的特征就是酒店高層身體力行的工作作風(fēng)，這是其它很多酒店管理品牌所不能及的，也是最讓人佩服的?？梢哉f，麗思卡爾頓酒店的所有文化理念，對(duì)員工的所有要求都可以在高級(jí)管理人員身上體現(xiàn)出來，也正是這種自上而下、以身作則的示范效應(yīng)促成了濃厚的文化氛圍，促進(jìn)著文化理念的全面落實(shí)。

張建國(guó)：那是不是因?yàn)橛袊?yán)格的績(jī)效考核制度才使酒店中高層管理者以身作則的呢?

李瑛：那些不了解麗思卡爾頓酒店的人，或者崇尚科學(xué)管理的人可能會(huì)這樣想，其實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是一種基于對(duì)文化認(rèn)同的自然而然的行為。只要走進(jìn)麗思卡爾頓酒店，你就有機(jī)會(huì)看到酒店總經(jīng)理親自站在大堂熱情地迎接客人，盡管他完全沒有必要那樣做。再比如，針對(duì)“我們有責(zé)任堅(jiān)持清潔標(biāo)準(zhǔn)并創(chuàng)造安全無(wú)事故的環(huán)境”這條服務(wù)信念，面對(duì)酒店角落里的一片紙屑，酒店所有員工不管是誰(shuí)，就算是總經(jīng)理看見了，也會(huì)立刻撿起，而不是要找或指望清潔人員去打掃。因此對(duì)每個(gè)員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的言行成為一種力量，變成一種習(xí)慣，總經(jīng)理這樣做、總監(jiān)和部門經(jīng)理這樣做，員工自然而然也會(huì)效仿。

彭劍鋒：高層領(lǐng)導(dǎo)這種以身作則的、示范性的管理方式正是企業(yè)文化沉淀的一種表現(xiàn)。

李瑛：這么說非常準(zhǔn)確。其實(shí)員工對(duì)自己的約束都是從總經(jīng)理等酒店高管身上學(xué)到的。雖然酒店行業(yè)從業(yè)人員的教育背景與其他行業(yè)相比普遍不算很高，所有的管理人員包括總經(jīng)理在內(nèi)，都是在實(shí)踐中一點(diǎn)點(diǎn)做起來的，但在企業(yè)文化的熏陶下，每個(gè)員工，即使是最基層的員工，都非常具有涵養(yǎng)，從說話做事到對(duì)人的態(tài)度，都是用紳士或淑女的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己。

增強(qiáng)員工工作自豪感

張建國(guó)：在國(guó)內(nèi)，即使是知名酒店的服務(wù)員，也只是被當(dāng)作“吃青春飯”的崗位，最多做到30歲，如果升不到管理層就要考慮改行。中華英才網(wǎng)以前曾對(duì)深圳100種職業(yè)的聲望做過調(diào)查，結(jié)果酒店服務(wù)員崗位排在倒數(shù)第6位。所以，從中國(guó)傳統(tǒng)的觀念來看，服務(wù)員普遍自己看不起自己的職業(yè)，不管是做酒店，還是其他服務(wù)業(yè)，都會(huì)覺得低人一等。因此家長(zhǎng)也不愿意讓孩子去做服務(wù)員，這就非常影響酒店等服務(wù)行業(yè)的人才來源。

彭劍鋒：中國(guó)長(zhǎng)期以來確實(shí)是缺乏對(duì)服務(wù)員職業(yè)的認(rèn)同，所以我對(duì)麗思卡爾頓酒店“我為自己的專業(yè)形象、語(yǔ)言和行為而自豪”這一條服務(wù)信念很有感觸。要想解開中國(guó)人的這個(gè)心結(jié)，一方面需要社會(huì)對(duì)服務(wù)業(yè)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，逐步提高酒店等服務(wù)行業(yè)的職業(yè)聲望，讓更多的優(yōu)秀人才選擇這個(gè)行業(yè)；另一方面，我們自己也要對(duì)自己的職業(yè)有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)；同時(shí)在管理員工時(shí)更加尊重他們，讓每一個(gè)踏入酒店服務(wù)行業(yè)的人才都把此職業(yè)作為自己終身奮斗的事業(yè)。

李瑛：對(duì)，如果你去歐洲、美國(guó)，特別是到一些知名品牌的酒店住宿，常常可以看到有五六十歲的老人在當(dāng)門童或衛(wèi)生間服務(wù)員等，之所以他們一輩子從事此職業(yè)，不只是因?yàn)檫@個(gè)職位的小費(fèi)收入很豐厚，更多的是他們以服務(wù)他人、讓他人愉悅為榮。

張建國(guó)：星級(jí)酒店服務(wù)員以前因?yàn)樾匠晁较鄬?duì)較高，曾經(jīng)也是很多年輕人喜歡的工作；但現(xiàn)在由于其他行業(yè)的薪酬水平增長(zhǎng)迅速，致使酒店業(yè)由原來的高薪行業(yè)變?yōu)橄鄬?duì)的低薪行業(yè)。其實(shí)很多服務(wù)員還處在如何維持一個(gè)相對(duì)較好的生活水平的階段，但當(dāng)收入有限時(shí)，他們又如何才能在服務(wù)崗位上感到自豪呢?如何才能讓自己看得起自己呢?

李瑛：在麗思卡爾頓酒店，我們的目標(biāo)是不僅要做酒店管理品牌中的領(lǐng)軍者，在員工薪酬給付方面也采取了領(lǐng)先策略，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工、短期合同工，我們都會(huì)保證其薪酬處于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的分位值上，即只允許該行業(yè)中有很小的從業(yè)群體偶爾可能會(huì)比我們同等職位的薪酬略高。

張建國(guó)：對(duì)于那些還在生死線上掙扎的酒店企業(yè)來說，或許也不可能采用高薪戰(zhàn)略去尊重人才、留住人才，但尊重員工的理念還是值得學(xué)習(xí)的。

李瑛：高薪其實(shí)只是凸顯對(duì)員工尊重的一個(gè)方面。對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在對(duì)員工的管理就如同對(duì)待紳士和淑女，所有管理者都是為員工服務(wù)的。比如，作為人力資源總監(jiān)，我就要保證為員工提供舒適良好的工作環(huán)境，員工餐廳、員工輪休宿舍、員工工作后臺(tái)等等都要干凈、明亮且設(shè)施齊備，與為客人提供服務(wù)的場(chǎng)所沒有標(biāo)準(zhǔn)上的區(qū)別。只有我們尊重員工，讓員工開心，員工自然就會(huì)讓客人開心，這就是酒店運(yùn)作的一個(gè)良性循環(huán)。

彭劍鋒：?jiǎn)T工不開心，不被企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和同事尊重，那他在服務(wù)客人時(shí)必然帶著情緒工作，服務(wù)質(zhì)量自然可想而知。

全面授權(quán)，凸顯尊重

張建國(guó)：要談對(duì)員工的尊重，有一點(diǎn)不能不提，就是信任員工，向員工全面授權(quán)。而中國(guó)酒店行業(yè)很大的一個(gè)問題就是不授權(quán)，不相信員工。有一次我和同事投宿深圳一家簽約的常住酒店，憑公司的工卡住宿可以打折，但由于當(dāng)時(shí)只帶了一張工卡，因此和前臺(tái)商量先以優(yōu)惠價(jià)住進(jìn)去，明天再補(bǔ)交另一張工卡，但由于前臺(tái)服務(wù)員沒有決策權(quán)，死活不給優(yōu)惠，所以那次住宿經(jīng)歷非常不愉快。

彭劍鋒：我在青島海景花園大酒店的住宿經(jīng)歷曾經(jīng)給我留下深刻的印象有一次住宿，我收到一個(gè)字條，上面寫道：“彭先生，我發(fā)現(xiàn)您今天從大堂走過的時(shí)候，咳嗽了數(shù)聲，而且您回來的時(shí)候塑料袋里放了一瓶念慈庵糖漿，我估計(jì)您不是感冒，而是嗓子不好，所以我讓廚師幫您煮了一碗銀耳枇杷湯，您回來后，請(qǐng)通知我，我

會(huì)及時(shí)送到您房間?！边€有一次，字條上寫著“今天我打掃房間時(shí)，發(fā)現(xiàn)您特別喜歡吃橙子，但是酒店給您提供的刀具不好用，所以我已幫您把橙子切開了，同時(shí)今天我特意給您多放了一個(gè)”；“發(fā)現(xiàn)您將自己清洗的內(nèi)衣晾在衛(wèi)生間，但由于這個(gè)季節(jié)濕度較大，衣物在衛(wèi)生間不易晾干，因此我把您的衣服送到洗衣房烘干，現(xiàn)已燙好放在您的衣柜中了?！边@就是驚喜服務(wù)，它體現(xiàn)出酒店的所有員工都在用心服務(wù)，但是員工用心服務(wù)的基礎(chǔ)是酒店對(duì)他們的充分授權(quán)，它是員工貼心服務(wù)的原動(dòng)力，這樣他才有權(quán)給你多放一個(gè)橙子，有權(quán)吩咐廚房熬湯。

作為研究人力資源管理的老師，我深入研究了一下該酒店的管理，發(fā)現(xiàn)他們將“員工要具體舉例為顧客提供了怎樣的特別服務(wù)”作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，這就是用心服務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。一個(gè)好的授權(quán)機(jī)制，加上具有獎(jiǎng)懲效力的考核激勵(lì)機(jī)制，高效的服務(wù)模式就形成了。

李瑛：麗思卡爾頓酒店給員工的授權(quán)也很大，為了讓客人滿意，每個(gè)員工都可以自己做主，其行使的權(quán)利相當(dāng)于一般酒店的值班經(jīng)理。另外，為了讓客人充分享受麗思卡爾頓的服務(wù)，每一名員工都有獨(dú)立處理價(jià)值2000美元的財(cái)務(wù)授權(quán)，在這個(gè)范圍內(nèi)，員工不用請(qǐng)示上級(jí)就可以做出力所能及的決策，碰到突發(fā)事件也可以及時(shí)給客人滿意的答復(fù)。比如我們酒店集團(tuán)內(nèi)曾經(jīng)有員工買了飛機(jī)票，飛到另外一個(gè)城市去為客人送他落在酒店里的一件對(duì)他來講具有特殊意義的個(gè)人用品；也有員工為了幫助一位陷入困境的供應(yīng)商從一個(gè)小島上逃脫一伙強(qiáng)盜的綁架，自行聯(lián)合集團(tuán)內(nèi)其他酒店的員工捐款，最后終于解救出那位幾乎處于絕境的供應(yīng)商……這樣的感人故事舉不勝舉。

另外，授權(quán)還體現(xiàn)在員工“參與制定與我相關(guān)的工作計(jì)劃”的服務(wù)信念里。比如，如果被接待客人有任何問題、或投訴某件事情，相關(guān)員工一定要把此事追蹤到底，最后寫成工作報(bào)告簡(jiǎn)述事情發(fā)生的原由和處理經(jīng)過，乃至今后如何避免再次發(fā)生等，在第二天的展會(huì)上讓全酒店的員工進(jìn)行討論，而這種工作職責(zé)和內(nèi)容一般在國(guó)際酒店品牌的值班經(jīng)理的工作職責(zé)中才能看到。

借助科學(xué)工具，把控人才質(zhì)量

張建國(guó)：給員工充分的授權(quán)確實(shí)是尊重員工的一種重要表現(xiàn)，但眾所周知，酒店業(yè)從業(yè)人員的學(xué)歷一般都不高，酒店如此授權(quán)，難道就不怕存在風(fēng)險(xiǎn)?

彭劍鋒我覺得這個(gè)問題涉及到國(guó)際知名酒店的用人原則，即選對(duì)人比培養(yǎng)人重要，內(nèi)部培養(yǎng)比外部招聘重要。

李瑛：彭老師總結(jié)得很精辟，在酒店行業(yè)，對(duì)于普通員工的選擇，原則上不需要他有多高的學(xué)歷，一個(gè)職高畢業(yè)生基本就能勝任但做這一行一定要有悟性，絕不是每一個(gè)人都能做好。當(dāng)然一個(gè)具有高學(xué)歷但又同時(shí)具有悟性的員工，在愿意投入自己的努力從基層做起，給自己一定的時(shí)間進(jìn)行磨練的前提下，他的發(fā)展?jié)撡|(zhì)會(huì)更大。

張建國(guó)：何謂“合適”和“悟性”?酒店服務(wù)行業(yè)員工所需的條件和特質(zhì)具體又指什么呢?

李瑛：首先他一定要具有樂于助人的品性，較外向型的性格，其次是愿意與人溝通，具有親和力。針對(duì)麗思卡爾頓酒店的客源來講，我們還要求員工具有較好的外語(yǔ)溝通能力等。

另外，麗思卡爾頓酒店集團(tuán)有一個(gè)特色，也是讓所有酒店都羨慕的，即我們擁有一套準(zhǔn)確科學(xué)的人才評(píng)估體系——QSP(Quality Se－lect Process質(zhì)量選拔程序)，它是美國(guó)一家知名企業(yè)為我們量身打造的、獨(dú)此一套的系統(tǒng)(因?yàn)檫@家公司在一個(gè)行業(yè)里只為本行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)提供此項(xiàng)服務(wù))，我們用這套工具來保證能選對(duì)人。每一位被麗思卡爾頓錄取的員工都要經(jīng)歷最少6至7次面試，不僅要通過人力資源部的初步篩選和部門經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、總經(jīng)理的面試，還要通過QSP的測(cè)評(píng)才行。

彭劍鋒：酒店行業(yè)特別強(qiáng)調(diào)員工的服務(wù)潛質(zhì)，起碼要有服務(wù)意識(shí)和樂于助人的心，要有陽(yáng)光的心態(tài)，因?yàn)樽龇?wù)的技術(shù)可以教，但做服務(wù)所需的潛質(zhì)卻是教不出來的，它更多的是基于天賦。

張建國(guó)：你們?nèi)绾伪ＷCQSP系統(tǒng)能準(zhǔn)確選人呢?

李瑛：首先，這套工具具有較高的信度和效度，它針對(duì)不同層次的員工設(shè)有專門的題庫(kù)，雖然這些問題聽起來很隨意，但卻是通過與成千上萬(wàn)的麗思卡爾頓公司內(nèi)部最優(yōu)秀的人才面談后，才總結(jié)提煉出來的問題。

其次，只有經(jīng)過專門培訓(xùn)并拿到證書的人員才具有運(yùn)用此系統(tǒng)面試員工的權(quán)利。面試報(bào)告就是一個(gè)特質(zhì)曲線，通過和公司內(nèi)部最優(yōu)秀員工的特質(zhì)曲線進(jìn)行對(duì)比，錄用那些離標(biāo)準(zhǔn)曲線最近的求職者。我們的原則是，求職者技術(shù)再好、英文再棒、長(zhǎng)相再漂亮，只要他的特質(zhì)曲線離標(biāo)準(zhǔn)過遠(yuǎn)，我們是不會(huì)錄用的。

正是因?yàn)橄嘈盼覀兯暨x的每位員工都有服務(wù)的天賦和熱情，才會(huì)充分信任他們，并授權(quán)讓他們發(fā)揮自己的天賦為客人提供極具個(gè)性化的服務(wù)。

張建國(guó)：雖然這套工具非常有效，但是酒店行業(yè)最大的特點(diǎn)就是比較容易模仿復(fù)制。簡(jiǎn)單來說，麗思卡爾頓的這種錄用人才的理念是否也會(huì)被其他酒店品牌管理集團(tuán)迅速模仿呢?

李瑛：能夠被拷貝的只是表面硬件的內(nèi)容，我們選人育人的核心價(jià)值是不容易被復(fù)制和構(gòu)建的，因?yàn)檎麄€(gè)文化的建立是需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力和維護(hù)的，麗思卡爾頓的文化已經(jīng)形成相當(dāng)深層次的根基，對(duì)于其他酒店集團(tuán)來講是無(wú)法模仿的。

彭劍鋒：如果一個(gè)組織積淀了濃厚的文化氛圍，任何一個(gè)外部的人進(jìn)入都會(huì)很快被感染；而沒有一定的文化積淀就不要想快速?gòu)?fù)制標(biāo)桿企業(yè)的管理模式。舉個(gè)通俗的例子，我常講要看淑女，上海可能就比北京多，因?yàn)樯虾Ｓ惺缗奈幕e淀。在上海你可以看到穿著端莊的女士手牽一條小洋狗悠閑地散步，這看起來就像一幅風(fēng)景畫；但在北京就沒有淑女文化，有時(shí)你看到的是一位女士穿著背心、短褲、拖鞋在遛狗，有時(shí)人比狗還跑得快。所以，在麗思卡爾頓酒店工作也是一種文化熏陶，因此高質(zhì)量的酒店管理體系都建立在它的文化之中，這是難以模仿的。

不遺余力培養(yǎng)內(nèi)部人才

張建國(guó)：現(xiàn)在酒店業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是很多企業(yè)都以高薪和高職作為誘惑到處挖人，而那些全球頂級(jí)酒店更會(huì)成為“眾矢之的”，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢?

李瑛：首先，麗思卡爾頓酒店具有非常完善的培訓(xùn)體系，從員工入職的第一天開始，培訓(xùn)就開始陪伴員工在麗思卡爾頓的職業(yè)生涯，酒店在每個(gè)員工身上每年要花150個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。麗思卡爾頓集團(tuán)也因此在美國(guó)每年在培訓(xùn)投資上所花時(shí)間和精力最多的公司排行榜上始終名列前茅。系統(tǒng)的培訓(xùn)使員工自身能力得到全面提升，這顯然對(duì)于吸引和留住人才意義重大。

其次，我們的職位晉升永遠(yuǎn)都是優(yōu)先考慮內(nèi)部人選，如果內(nèi)部人選還不夠成熟，還要看其是否具有短時(shí)間

培養(yǎng)和等待的可能性，外部招聘因此永遠(yuǎn)是最后的考慮方案。

第三，我們擁有完備且具體的接班人計(jì)劃，中高層職位的管理者每個(gè)季度都要與人力資源部一起制定并更新本部門的接班人計(jì)劃書。光有計(jì)劃書是不夠的，還需要有具體的培養(yǎng)計(jì)劃和培養(yǎng)步驟，即誰(shuí)是培養(yǎng)對(duì)象，針對(duì)不同的培養(yǎng)對(duì)象你有什么行動(dòng)計(jì)劃等等。這樣我們就能保證每個(gè)梯隊(duì)都有后備力量，不管哪個(gè)職位出現(xiàn)突發(fā)性的空缺，我們都盡量做好具有前瞻性的準(zhǔn)備。

第四，將員工派往全球范圍內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部的其他酒店去做交叉培訓(xùn)是我們戰(zhàn)略性的員工職業(yè)規(guī)劃之一。麗思卡爾頓下屬的所有酒店之間都是可以互相推薦優(yōu)秀員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)l和相互支持。我們酒店先后派出大約十幾名優(yōu)秀的中高層管理者，前往國(guó)內(nèi)外近年來開業(yè)的新酒店幫忙開業(yè)，比如麗思卡爾頓在莫斯科、日本大阪、北京華茂中心、廣州、海南三亞等地的酒店。酒店開業(yè)以來，先后被派往麗思卡爾頓在香港、新加坡和大阪等地的酒店去做交叉培訓(xùn)的經(jīng)理人員已有六名。

張建國(guó)：可見系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系既是企業(yè)發(fā)展的必須，也是一種留人手段，更是體現(xiàn)企業(yè)尊重員工的一個(gè)重要方面。

彭劍鋒：其實(shí)，優(yōu)秀的人才被挖是沒辦法的事情，只要你做得好，就會(huì)有人出大價(jià)錢挖。麗思卡爾頓酒店本身就是每一個(gè)在其中就業(yè)的員工的光環(huán)，員工跳槽后，光環(huán)雖在，但個(gè)人能力是否勝任新的更高級(jí)別的職位，以及是否能在一個(gè)不一樣的文化和管理平臺(tái)上完全發(fā)揮出來，還需謹(jǐn)慎考慮。

張建國(guó)：今天我們談到了國(guó)內(nèi)酒店業(yè)的管理困境，并探討了全球頂級(jí)酒店的管理真諦，非常感謝李女士和彭老師與我們分享經(jīng)驗(yàn)，奉獻(xiàn)智慧。在此也祝中國(guó)的酒店業(yè)早日進(jìn)入世界頂級(jí)酒店的行列。

后記

相較與同類型的國(guó)際品牌酒店，中國(guó)的酒店在硬件設(shè)施上并沒遜色太多，甚至有的還更好。但其服務(wù)卻相距甚遠(yuǎn)。這在一定程度上是因?yàn)槲覈?guó)現(xiàn)代酒店行業(yè)的發(fā)展歷史比較短，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，不過管理制度和經(jīng)驗(yàn)也是可以復(fù)制的，最根本的原因或許并不在此，就算有相同的硬件，相同的管理制度，如果沒有“真心關(guān)注顧客需求，提供貼心關(guān)懷服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，沒有以身作則、率先垂范的管理團(tuán)隊(duì)，沒有尊重員工、充分授權(quán)的文化氛圍，要想讓顧客經(jīng)過一次體驗(yàn)就成終生顧客，是很難想象的。